中国领导胜任力模型报告
胜任能力模型报告
胜任能力模型报告目录1 胜任能力模型概述 ..................................................................... .............................................. 1 1.1 胜任能力 ..................................................................... .............................................. 1 1.2 胜任能力模型 ..................................................................... .. (1)2 方正春元胜任能力模型建立 ..................................................................... .............................. 3 2.1 方法 ..................................................................... (3)2.1.1 工具方法 ..................................................................... .. (3)2.1.2 过程方法 ..................................................................... ...................................... 3 2.2 建模过程 ..................................................................... . (3)2.2.1 明确公司战略和组织模式 ..................................................................... . (3)2.2.2 建模准备 ..................................................................... .. (3)2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (4)2.2.4 胜任能力初步选择 ..................................................................... . (5)2.2.5 胜任能力等级描述与确认 ..................................................................... .. (17)2.2.6 员工胜任能力试评估 ..................................................................... . (17)2.2.7 调查结果与分析 ..................................................................... (18)2.2.8 胜任能力权重设置 ..................................................................... .................... 24 2.3 胜任能力模型建立 ..................................................................... . (24)2.3.1 全员核心胜任能力 ..................................................................... .. (24)2.3.2 序列通用胜任能力 ..................................................................... .. (27)2.3.3 序列专业胜任能力 ..................................................................... .................... 40 2.4 小结 ..................................................................... . (62)I1 胜任能力模型概述1.1 胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
3团队领导者的胜任素质能力模型-PPT文档资料
领导的道德水平 敬业态度高低？
五种行为—共启愿景
• “领导者必须创造条件，让每个人做事是因 为他想做事，而不是因为他不得不做事。 领导的一项最重要的活动，就是通过描绘 一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以 意义和目的。”--库泽斯、波斯纳 • 学校制订十二五规划
五种行为—使众人行
五种行为—挑战现状
团队领导者的胜任素质能力模型
（一）五种行为
现在在MBA、各种经理培训班中已经广泛引入 领导力课程。
主要突出以下几点内容：
五种行为
五种行为—以身作则
企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看 在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的， 领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须 首先禁止。——李嘉诚
17
• 模型的局限性
• 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团 队剖面放在一起进行比较，但我们必须意 识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务 和活动实施自我管理所表现出的个人行为 特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有 各种测试帮助你确定理想团队角色，但这 并不代表在实践中你不能够担当其他角色。 在大型项目中团队活动往往被归于团 队工作流程。
• 二、在团队中，我可能有的弱点是： • A、如果会议没有得到很好的组织、控 制和主持，我会感到不痛快。 • B、我容易对那些有高见而又没有适当 地发表出来的人表现得过于宽容。 • C、只要集体在讨论新的观点，我总是 说的太多。 • D、我的客观算法，使我很难与同事们 打成一片。
• 三、当我与其他人共同进行一项工作时： • A、我有在不施加任何压力的情况下， 去影响其他人的能力。 • B、我随时注意防止粗心和工作中的疏 忽。 • C、我愿意施加压力以换取行动，确保 会议不是在浪费时间或离题太远。 • D、在提出独到见解方面，我是数一数 二的。
管理者胜任力模型
管理者胜任力模型领导能力是指一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去实现组织目标，而不是简单地服从。
其中，理解组织目标是领导者必备的能力之一，因为组织目标是管理者和组织成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。
另外，领导者还需要通过与员工沟通来了解员工的思想，并以适当的引导进行管理。
最后，建立合理的授权体系也是领导能力的重要组成部分，包括责任分解、权力授予、授权检查与跟踪、授权终止与评估。
词条2领导能力Leadership可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
1）理解组织目标：组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的。
领导者需要理解组织目标，将其传达给员工，并激励员工为实现目标而努力工作。
2）员工沟通：领导者需要与员工进行沟通，了解他们的思想和需求，并以适当的方式进行管理。
3）建立信任：建立与员工之间的信任关系是领导者成功的关键之一。
领导者需要展现出诚实、公正和透明的态度，让员工相信他们的决策是为了组织和员工的利益。
4）激励员工：领导者需要激励员工，让他们感到自己的工作具有意义和价值。
激励方式可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，如表扬和认可。
5）建立合作关系：领导者需要建立与员工之间的合作关系，推动团队协作，实现组织目标。
领导能力是一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去实现组织目标，而不是简单地服从。
领导者需要理解组织目标，并将其传达给员工，激励员工为实现目标而努力工作。
同时，领导者还需要与员工进行沟通，建立信任关系，激励员工，以及建立合作关系，推动团队协作，实现组织目标。
在力的工作环境，为员工提供必要的培训和发展机会；能够有效地组织并激励团队成员，使其在共同目标下高效协作，共同完成任务；能够有效地管理组织的资源，包括人力、物力和财力，合理分配和利用资源，实现组织的可持续发展；能够及时地发现和解决问题，对团队成员的表现进行及时的反馈和指导。
试述领导者胜任能力的模型,并分析你所从事或所了解的职位需要的
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。
答：胜任力模型构筑相等于企业内部“画像”，对各个岗位必须具有的能力建议展开萃取，以便于后期展开内部人才评估、甄选，外部展开人才招录。
至于什么样的企业须要构筑胜任力模型，没严苛意义上的界定或者对与错。
合易建议对于发展初期的企业应当以经营居多，没必要花费大量的时间精力展开胜任力模型的构筑、管理。
对于发展至一定阶段或者某个时间节点（比如说3-5年）的企业可以展开规范管理，适度构筑胜任力模型，通过管理推动企业经营发展。
也就是应当根据企业的情况同意与否构筑胜任力模型，管理必须内置企业经营发展。
胜任力模型构筑通常就是对各个相近的岗位展开归类，按照序列展开模型的构筑，而不是一个岗位构筑一个胜任力模型，通常须要经过以下几步：1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）；2、各个序列素质能力模型形成分析：通常管理序列包含通用型素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包含通用型素质和本序列素质能力建议。
3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。
如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。
4、犯罪行为点总结：在确认素质能力项后，经过bei专访调研、问卷调研、绩优与绩差人员对照等概括总结各个素质能力项的犯罪行为点（特别注意：素质能力犯罪行为点必须内容全面、优势互补涵盖）。
例如：5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。
以企业工商管理人员为基准，企业的工商管理人员为了适应环境逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具有专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培育，具体来说，主要包含以下几点：（一）快速掌握市场信息当今社会就是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源彰显在人们生产生活的方方面面[3]。
中国领导胜任力模型报告
报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合人才服务行业协会、人力资源服务行业协会、市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】人才服务行业协会人力资源服务行业协会市心理学会目录领导力洞察 (1)一、领导力标准体系 (2)1、领导力胜任素质模型 (3)（1）高层领导力胜任素质模型 (3)（2）中层领导力胜任素质模型 (5)（3）基层领导力胜任素质模型 (7)2、领导力APM模型 (9)二、领导力评估体系 (12)1、领导能力评估 (13)（1）高层领导能力指数 (13)（2）中层领导能力指数 (19)（3）基层领导能力指数 (25)2、领导个性评估 (32)（1）高层领导个性指数 (32)（2）中层领导个性指数 (38)（3）基层领导个性指数 (44)（4）不同层级领导个性指数对比 (50)3、领导动力评估 (51)（1）高层领导动力指数 (51)（2）中层领导动力指数 (54)（3）基层领导动力指数 (59)（4）不同层级领导动力指数对比 (62)三、领导力发展体系 (63)1、参与调查的企业情况 (64)2、领导力发展投入 (66)3、领导力发展容 (67)4、领导力发展方式 (68)5、领导力发展效果 (70)四、“70后”与“80后”领导力指数 (71)1、“70后”与“80后”样本情况 (72)2、“70后”与“80后”领导能力指数 (74)（1）高层领导能力指数 (74)（2）中层领导能力指数 (74)（3）基层领导能力指数 (75)3、“70后”与“80后”领导个性指数 (76)4、“70后”与“80后”领导动力指数 (77)领导力洞察领导力就是竞争力。
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告最全版（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51 （1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
团队领导者的胜任素质能力模型
贝尔宾问卷 团队成员的自我认知 每一部分为10分，将这些分数分配给你认为最能描述你自己行为的几个句子。你可以将分数分摊至二至四个句子，也可以仅分配给一个句子。
角色名称
缩写
角色名称
缩写 Biblioteka 执行者 Implementer
IMP
外交家
Resource Investigator
RI
8个角色的优点和缺点
协调者 Coordinator 成熟、自信，值得信赖；是一名好的协调者，优秀的主席人选；能够明确目标，进行决策，权力分配得当。是能阐明目标，推动决策制定。 可能被认为喜欢操纵他人。可能把份内工作分派给别人。
鞭策者 Shaper 要求严格，性格强硬，可以承受高压力；具备足够的能量和勇气克服困难。精力充沛，好交往，好战，能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。 容易发脾气，可能激怒他人。伤害他人的感情。
单击此处添加大标题内容
01
02
8个角色的优点和缺点
执行者 Implementer 自律、值得信赖、保守、工作效率高，为人谨慎。善于把想法转化为实际行动。擅长把想法变成行动。 一定程度上缺乏灵活性。对新情况的出现反应迟缓。
完善者 Completer / Finisher 努力，刻苦，尽责，忠于职守，精神紧张。善于找出错误和疏漏。及时完成任务。 容易产生不必要的担忧。不愿意进行权力分配。可能过于挑剔.
在团队中，我可能有的弱点是：
1
如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
2
我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
3
只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
4
我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
领导力五力模型
领导力五力模型领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。
中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。
根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。
基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。
领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。
因此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。
这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。
是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。
中国董事胜任力模型的建构
088公司治理会对企业的经营效率、创新行为和社会影响力产生重要影响，并发展成为一种越来越重要的竞争优势。
董事会代表股东进行战略决策和监督高级管理人员，是公司治理的核心。
就中国企业的治理而言，经过三十多年的建设和发展，董事会已经具备了相当相当完整的形式、规模和结构，在制度中国董事胜任力模型的建构规范建设方面取得了重要成就，即使按照一些国际权威的公司治理准则的标准，譬如《G20/OECD 公司治理原则》，也是成绩斐然。
然而不可忽视的是，中国企业治理的实践中，在董事会的制度建设和董事科学的参与决策之间尚存在着明显的差距。
其中，尤为突出的就是为了合规而治理，为了治理而治理，形式主义泛滥，作为+ 文创智库PACC文/牛建波 尹雅琪董事的胜任力是董事履职和落实董事会职权的重要基础。
无论从政治、经济、制度所带来的被动要求还是从企业自身主动诉求的角度，建立中国企业董事胜任力模型具有必要性和迫切性，符合深化国有企业改革和切实落实董事会职权的需求，也符合绿色治理时代企业发展的需求治理核心职能的价值创造却在很多企业的治理实践中成为空中楼阁。
因此，落实董事会职权成为了过去和当前中国企业现代公司治理改革政策和行动的关键内容之一，譬如，国务院国资委、国家发改委、人社部联合发布的“十项改革试点”，国资委推动的国企改革三年行动等。
但是，多年来大多数公司董事会虚化和决策职能缺位的问题依旧突出。
其关键原因之一可能是缺乏对董事胜任力的必要探索和研究，从而导致大家对董事胜任力的理解因人而异，甚至千差万别，董事会的低效甚至无效也就不足为奇。
遗憾的是，根据我们所查阅到的信息，尚未发现中国董事胜任力的研究成果。
企业既是市场经济的主体，也是国家竞争力的根基，企业的发展壮大可以促进国家的繁荣强大，高效的董事会可以让企业目标和国家发展同频共振。
从政治、经济、制度所带来的被动要求和企业自身的主动诉求而言，建立中国企业董事胜任力模型具有必要性、迫切性，符合深化国有企业改革和切实落实董事会职权的需求，也符合绿色治理时代企业发展的需求。
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型剖析对领导力五力模型的点评[[修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ]]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006) 。
依据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导才能的总称，其着力点是领导进程；换言之，领导力是为确保领导进程的进行或者说领导方针的顺利完成服务的。
依据领导进程进行剖析，可以以为，领导者有必要具有如下领导才能：(1) 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2) 对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3) 对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3) 。
领导力五力模型中的五种领导才能对领导者而言都非常重要，但这些领导才能并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本性的领导才能，一个人假如没有坚定的信仰、崇高的任务感、令人肃然起敬的道德修养、充分的热情、宽厚的知识面、超人的才能和共同的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导才能；可是，一个领导者不能只是寻求自己成为“完人”，领导者的本分是带领集体或安排完成其任务。
这样就要求领导者可以看清安排的开展方向和途径，并可以经过影响被领导者完成团队的方针，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或开展。
是处于中间层面的领导才能；一起，领导者不能只是指明方向就万事大吉，在完成方针的进程中随时都会呈现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具有超强的决断力和操控力，存严重危机关头可以决断决议计划、控制形势、力挽狂澜，也便是说，作为前瞻力和影响力的延伸和开展，决断力和操控力是处于施行层面的领导才能。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《2013中国企业领导力发展指数报告》中都有呈现。本报告按照领导力APM理论的结构模型，对企业各
（2） 中层领导力胜任素质模型5.
（3） 基层领导力胜任素质模型7.
2、 领导力APM模型9
、领导力估体系12
1、领导能力评估13
（1） 高层领导能力指数13
（2） 中层领导能力指数19
（3） 基层领导能力指数25
2、 领导个性评估33.....
（1） 高层领导个性指数33
（2） 中层领导个性指数38
类管理人才的领导力指数进行了分析、总结。对企业管理人才的培养与发展工作具有较高的参考价值和启 发作用。
领导力是生产力，更是竞争力。
rs
w^3NormStar
_▲
一、领导力标准体系
领导力标准体系建设是领导选拔和发展的基础。领导力标准体系反映了企业对人才的诉求和期望，是 当前企业生存和未来企业发展对企业领导者所提出的要求标准。越来越多的企业在构建人才标准体系的过 程中，都采用了构建领导力胜任素质模型来定义适合自己企业的领导“基因”。
当前，中国企业面临多重挑战和压力。首先，中国经济发展的增速放缓，但环保、劳动力、原材料等
各种成本却在不断快速增加，经营的压力越来越大。其次，以通信和互联网为代表的现代科技快速突破，
导致商业模式、生产流程、产品形态、管理结构、市场形态迅速变化，不确定性越来越大。再次，随着全 球化的深入，各种文化的交流、生活行为方式相互影响，价值观多元化和人们追求自由、独特、彰显个性 的趋势强化，冲突也越来越多。经营及管理企业的难度和压力超过以往任何时候，企业管理人员经受的考 验也是前所未有的。只有具有卓越领导力的企业才能在下一个经济周期中生存、发展。
企业中，不同层级领导的工作内容和岗位职责不同，面对的问题不同，因此所需要的能力素质也不同。 在报告中，领导者将被按照工作内容和岗位划分为高层、中层和基层三个层级。这里的高层领导者是指对 整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针， 并评价整个组织的绩效。中层领导者是指连接高层和基层的管理人员，他们贯彻执行高层领导者所制定的 重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。基层管理人员直接的管理对象是员工，他们贯彻和落实公司 下达的任务，并协调和监督员工的工作，是员工联系领导的纽带。通过对不同层级的领导力胜任素质模型 进行分析，可以使我们对领导力有更为全面和立体的认识。
报告说明
“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发 展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找 发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导
万人。另外，我们对领导力的所有经典研究文献、理论成果、资料数据进行了收集整理和分析研究。在对
领导力进行长期、全面、持续、深入研究的基础上，结合测评数据库分析，第一次提出了具有层次结构、
参照标准、评估工具、发展措施的领导力理论一一《领导力的APM模型理论》。领导力APM理论来自实
践，并在再实践中得到证明，领导力APM理论是指导企业进行管理人才选拔、培养与发展的最有效理论。
尽管领导力胜任素质模型给企业发展带来了重要价值，但是领导力胜任素质模型主要关注能力层面。
而在实际工作中，知识技能、个性、价值观等层面的因素同样重要。一种能力的达成，可能涉及到意愿动 力、个性、潜能、知识、经验等多个层面。领导力胜任素质模型缺乏对能力背后影响因素的分解。另外， 领导力胜任素质模型的指标通过行为描述来界定，这种形式无法区分哪些素质是固化的不可培养，哪些是 可培养的，哪些可以通过知识补充，哪些需要通过行为矫正、意识形态调整来解决的。再者，领导力胜任 素质模型需要针对层级、岗位来建，投入较大。为了解决上述三点问题，诺姆四达基于多年的持续研究和 项目积累，提出了“领导力APM模型”，旨在提供一个通用的鉴别性模型，帮助企业有效鉴别高低水平的 领导者，以期为实际测评和后续培养发展提供方向。
领导力是什么？领导力的构成是怎样的？如何准确评估领导力？领导力的提升有怎样的规律？如何培
养和发展管理人员的领导力，需要什么样的内部和外部条件？这些问题都亟待解答。自二十世纪以来，伟 人论、特质论、行为论、权变论等有关领导力的理论学派相继兴起，逐渐揭开了领导力的神秘面纱。
诺姆四达专业从事企业管理人员的评价与发展研究和服务。十五年来，接受测评的管理人员超过一百
（3） 基层领导个性指数44
（4） 不同层级领导个性指数对比50
3、 领导动力评估51……
nt
NormStar
rs
w^3NormStar
_▲
领导力洞察
领导力就是竞争力。国家间的竞争、族群间的竞争、企业间的竞争，归根结底是领导人才的竞争，核
心是领导力的竞争。在地球上，人类社会之所以比其它动物社会进化得更快、更好，是因为人类有更强的 领导力。一个企业之所以在行业中脱颖而出，成为业界的行业楷模，更是因为领导力在企业发展过程中起 到了至关重要的决定性作用。
诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将
撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】
诺姆四达研究院
【支持单位】
上海人才服务行业协会
北京人力资源服务行业协会
上海市心理学会
1、 领导力胜任素质模型.3.
（1） 高层领导力胜任素质模型3.
者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力 资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会 开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》 ，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。 同时,