子公司总经理基本胜任力模型
集团胜任能力模型及标准
集团胜任能力模型及标准一、相关术语“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
“胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。
一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。
二、相关说明不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求，所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面：全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。
序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。
序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
三、各岗位胜任力模型1、全员核心胜任能力2、序列通用胜任能力（1）综合部（2）财务部及核算中心（3）运管部团队协作能力职业心态沟通能力执行能力责任感积极性自我克制倾听能力表达能力说服力时间管理实行能力团队合作人际关系内部客户服务意识 亲和力管理自我概念服务与态度监督能力认知责任心 细心判断力 分析能力财务专业知识成本控制意识（4）采购部（5）控制工程、软件工程公司（6）销售公司、市场部说服力 谈判能力责任心 公私分明观察力 辨别能力目标与 行动影响力自我概念积极性 成就导向人际理解力 说服力自信乐观主义 善于言谈（7）技术中心、自动化装置所（8）成套厂、施工管理部3、 序列专业胜任能力 （1）总经理目标与 行动学习沟通主动性 成就导向认知技术跟进 创新能力表达能力 人际理解力演绎思维力 归纳思维力专业知识与技能目标与行动学习自我概念积极性执行力认知操作技能创新能力灵活性细心 责任心 应变能力观察力判断力 专业技能演讲能力 倾听能力管理能力执行力组织协调力 有效授权 创新力学习与适应力 亲和力决策力应变能力（2）部门主管（3）各部门员工：需要部门主管进行具体定义 四、各岗位胜任力标准在胜任力模型系统中，每一胜任力特征均分为4个等级，各等级的行为描述如下表所示：倾听能力 说服力管理能力沟通能力领导能力执行力组织协调力 监督能力成本控制意识决策力 应变能力 培养人才 知识及经验传授认知观察力 判断力 归纳思维帮助与服务责任心人际理解力 内部客户服务意识。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
集团高层领导胜任能力模型之结果导向
集团高层指导胜任才能模型之——结果导向集团高层指导胜任才能模型之——创新金地集团子公司总经理胜任才能模型金地人才理念：赛马知能相马识德子公司总经理胜任才能模型之——诚信子公司总经理胜任才能模型之——营建成功团队子公司总经理胜任才能模型之——战略考虑子公司总经理胜任才能模型之——结果导向子公司总经理胜任才能模型之——专业才能金地集团部门经理胜任才能模型金地人才理念：成就部属，就是提升自己！集团中层经理通用才能模型之——诚信集团中层经理通用才能模型之——执行才能集团中层经理通用才能模型之——团队管理集团中层经理通用才能模型之——协作精神集团中层经理通用才能模型之——学习与创新万科如何培养职业经理人四靠大胆使用腾空间王石说：“我选人，选准了就放手，假如出了问题，我承当用人失当的责任。
〞在万科，大胆使用，通常是通过以下几种形式实现的：A.优才管理界定作为一名合格人才的详细条件识别有潜力的可培养对象确定需要加强的方面为个人的强化和开展方案提供指导和时机〔培训、轮岗〕——鼓励员工内部流动：“本人愿意去、下家愿意要、上家必须放〞。
强调“工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该可以给我们带来快乐和成就感。
〞B．薪火方案郁亮2001年成为公司总经理，两年多来万科已经成功完成了第一代创始人向第二代职业经理阶层的新老交替。
标志着薪火相传已经完成。
这个方案的详细内容包括：——实行人才适度储藏：主要从本钱和效率上考虑，人才不像钢材可以存放，不给他时机，他就走了。
储藏多了，不给他事情做也没用。
——建立内部人才梯队；而不设很多平行的后备军。
——360度“发现你的优势〞评价活动：对TPP/MPP人员进展一次360度“发现优势〞调查〔主要通过其上司理解确定，包括访谈与问卷调查，不和薪酬评级、奖惩挂钩，最大限度地防止失真，做到更全面、更完好的反映员工的真实情况。
〕，为每一位承受调查的人员提供一份个人报告，为公司提供总的报告。
根据调查结果，制定人员开展规划，包括培训、辅导等针对许多关键职位的指导者，特别是一线总经理坐上这个位置以后，就再没有人培养他的问题，万科推出了高管人员的“回炉方案〞。
总经理胜任力模型分析报告_20070516
2007年5月奥迪经销商总经理胜任力模型分析报告目录一、概述 (1)1背景简介 (1)2建立关键岗位胜任力模型的目标 (1)3建立关键岗位胜任力模型的方法 (1)二、总经理主要工作职责与角色分析 (4)1总经理主要岗位要求和工作职责 (4)2总经理的岗位角色定位 (5)三、总经理胜任力模型 (7)1总经理岗位角色与胜任力要项的关系 (7)2总经理岗位胜任力模型 (8)2.1胜任力要项及其含义 (8)2.2胜任力要项的关键行为指标 (11)2.3总经理胜任力的岗位匹配的初步建议 (14)一、概述1 背景简介作为高档豪华车的领先品牌，奥迪的持续发展面临内、外部的双重挑战。
奥迪自身的经营目标是在未来几年内，大规模增加销量，到2010年实现15万辆的销量目标。
同时，随着高档豪华车市场竞争加剧，奥迪面临着来自于其他品牌的挑战和竞争压力。
奥迪经营发展目标的实现，需要依靠经销商当中的优秀的、经验丰富的人才。
人是影响经营业绩的重要因素。
因此，如何吸引和保留奥迪经销商的核心人才成为迫在眉睫的需要。
前期项目调查结果表明，由于经销商建立的时间和所处地域的差异，当前经销商管理人员水平参差不齐。
因此建立奥迪经销商关键岗位人员的胜任力模型，找出当前人员与奥迪要求之间的人才差距，从而提高这些关键岗位人员的胜任力水平是经销商人力资源管理当前阶段的重要任务。
2 建立关键岗位胜任力模型的目标奥迪经销商关键人员评估与发展项目的目标是通过专业评估,了解经销商关键岗位人员的胜任程度,对不符合岗位要求的人员进行培训和发展,使之满足奥迪的要求。
其中，建立经销商关键岗位胜任力模型是项目的基础，它明确了奥迪对经销商关键岗位的知识、通用技能、专业能力、个人素质等全面的要求，为人员的专业评估提供了评价的依据，同时也为下一步经销商人才的选拔建立起选拔标准。
3 建立关键岗位胜任力模型的方法奥迪经销商关键岗位胜任力模型的建立，采用严谨的流程和方法进行调研，收集的信息包括来自奥迪厂商的愿景和要求、来自经销商的认识和理解、来自美世咨询的行业/市场最佳实践、以及来自以往项目的成果。
总经理胜任能力模型——招聘
简单务实
选拔 优势 特长
5
创新能力
6
人际关系经 营 感召影响说 服
7
领导 力
8
成果导向
9 10 1 品格 塑造 2 3 4 培训 5 业务 能力 6 7
决断力 团队激励 事业使命
成就客户 识人用人 资源整合能 力 财务管理能 力 教导力 品牌推广能 力 大客户谈判 能力
8
总经理胜任能力模型
序号 应有素质 1 诚孝正直 2 企图心 待父母以孝；待朋友以诚；看待、处理事务客观、遵守社会普遍认同的价 值观； 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我， 关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点：有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作 精益求精。 参与活动或对待别人所表现出来的热烈，积极，主动，又好的情感或态度 。 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没 有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障 碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。 关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提 前采取行动。 能够将公司利益与集体利益放在第一位，利益面前不瞻前顾后，考虑个 人；直截了当，不玩虚的；工作中能够提纲挈领，抓住重点，能够排出心 中的负面干扰和对话，迅速作出决断，积极执行；对工作中的变化持开放 心态，拥抱变化，积极创新。 关注身边的新技术、新方法和新事务，挑战传统的工作方式，推陈出新， 在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征 。 关键点：提出实用的新思路并运用到工作中，敢于尝试、创 造新概念，挑战原有的假设和做法。 定义：与可能有助于完成工作目标的人，简历或维持友善、互利、和谐关 系及关系网的能力。 关键点：与工作相关目标任务建立关系的意识和亲密程度。 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略 影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。一般指的是 用别人乐于接受的方式，改变他人思想、行动的方式。 以达成成果为导向，绝不找借口，做事果断，不拖沓，对待工作中的问 题，反应迅速，并能高效解决；具有提高工作效率和绩效的动机与愿望， 设定明确的目标，能够充分激发自身和团队的潜能，寻找更好的方法来做 事，经常评估工作结果，思考评估方式，以目标实现为最大激励因素。 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适合的方案，能够用于承 担风险，做出有利于推进工作的明晰决定和能力。 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决 人员冲突，带领团队成员完成目标。激发团队成员的动力，营造良好的氛 具有强烈的使命感和事业追求愿望，高度认可并践行公司文化价值观；热 爱工作，认可自己的工作职责，个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断 设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功 永远把客户利益放在第一，不因任何缘故而做出损害客户利益的事情，承 诺客户的事情一定能够兑现，最大程度为客户创造价值；具有为一切内部 及外部客户提供热情、周到、主动服务的意识，关注横向部门间的合作及 识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，使其最大限度地发挥作用，实 现团队与成员共同成长。 从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起 来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展的能力。 在保证正常工作状态的前提下，注重投入产出，节约企业各项支出，注重 企业经营活动中的财务管理，确保企业财务系统正常运营，提高企业经济 教导包括训练和指导两重含义，教导能力是指通过总结自己的经验，通过 良好的技巧传授，让下属领悟掌握的能力，涵盖了知识、技能及企业价值 能够根据市场需求变化和发展趋势，制定品牌推广与营销的中长期计划并 执行；能够举办规模大、层次高、具有一定影响力的推广活动，协调各方 面资源提升品牌的传播力与影响力。 大客户意识强，能够紧密联系、抓住大客户，在谈判过程中正确理解大客 户观点及他们关注的利益，运用谈判技巧维护公司利益、达成谈判目标或 寻找双赢方案的能力。
公司管理岗位能力胜任力模型
有限公司河南分公司岗位胜任力模型定义:积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿;向他人清晰地说明相关信息与自己观点;遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。
主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.能够倾听并理解他人的表述。
2.能准确理解他人的表述，并主动表达自己的观点。
3.准确的倾听并理解，使用多种方式进行表达，有效地承担上下沟通、协调的角色，确保目标与计划的顺利执行，及时反馈执行过程中的问题并想办法解决。
(2)团队协作定义：指与他人通力合作，成为团队组织的有机部分，主动在一起工作，而不是分开独自工作或恶性竞争。
主题与元素：绩效导向、流程导向、工作指引行为等级：1.与团队成员融洽地合作，愿意花费时间倾听他人的问题，重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。
2.能给予团队成员积极、有建设性的反馈和指导，以帮助他人达到目标，采取行动改进团队的气氛，保护并努力提升团队对外的形象与声誉。
3.能够及时发现团队中业务流程的瓶颈所在，提出针对性的改进建议与方案，并能够主动化解团队成员的冲突，促进团队绩效提升。
三、工作效能(1)客户导向定义：指有帮助或服务他人、满足他人需求的意识，致力于发掘和满足客户的需求，结合客户服务理念指导工作开展。
主题与元素：需求识别、服务意识、营销能力、服务质量管理行为等级：1.站在客户的角度思考客户的想法和观点，并表示理解客户的期望，留意客户的满意度，及时跟踪处理客户问题，让客户体验到亲切愉快。
2.采取某些行动让事情处理地更完美：为客户设想，为客户提供价值，例如有针对性的推荐和帮助等。
3.探讨客户服务过程中的具体问题，参与制定管理客户满意度的流程与操作方法，策划、实施团队内部的各种类型的客户满意度提升计划。
(2)思维能力定义：通过理性的分析来识别问题，把握问题的关键并重点进行突破；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险从自己或他人的成败中总结经验或提出流程完善建议以避免问题的发生。
主题与元素：分析问题行为等级：1.针对工作中发现的个别问题或共性的问题，思考可能的解释、原因或解决办法。
(完整word版)21项胜任力素质模型
21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面： (4)一般行为： (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确（CO） (8)概念: (8)构面： (8)与其他能力的关联 (9)主动性（INT） (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集（INFO） (12)概念: (12)构面： (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解（沟通）（IU） (14)概念： (14)构面 (14)一般行为特征： (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向（CSO） (16)构面： (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP） (20)概念： (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念： (23)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联： (25)关系建立（RB） (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联： (27)第四章管理 (27)培养他人（DEV） (27)概念： (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (31)概念： (31)构面： (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW） (33)概念： (33)构面: (34)典型行为指标： (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念： (38)构面： (39)概念式思考(CT） (40)概念： (40)构面： (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
公司各经理岗位胜任力模型图02
资源的分布确，完善空间 顺序，决定资源的分布 决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。 目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，合理的项目规划和实施方案， 资源分配高效、合理，项目效果优 异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服 说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际 的困难，但创造性的执行决策，并与 公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和 领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务 与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分 和别人都以过程作为唯一 解任务和组合工作确保 衡量依据。 有效的工作流程，了解 如何衡量流程，能够看 到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领 任，参与公司级的重大 公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推 决策；发展和使用有效 划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开 的战略和人际关系技巧 管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领 去影响、激励和指导他 业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。 人完成特定的工作目标 系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理 能力
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比 能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范围