项目管理的三个重要概念-检查点-里程碑-基线-(全)
工程项目管理三大核心内容
工程项目管理三大核心内容一、项目范围管理项目范围管理是工程项目管理的核心之一，它包括项目范围的规划、定义、验证和控制。
项目范围管理的目标是确保项目的交付物和工作都符合客户的需求和期望，以及项目的目标和约束条件。
以下是项目范围管理的具体内容：1. 项目范围规划：确定项目的目标和范围，制定项目的范围说明书，明确项目的可交付成果和工作内容。
2. 项目范围定义：详细描述项目的可交付成果和工作内容，明确项目的边界和范围，以及项目的约束条件。
3. 项目范围验证：与客户或相关方确认项目的可交付成果和工作是否符合要求，确保项目交付物的质量和完整性。
4. 项目范围控制：监控和控制项目范围的变更，确保项目的范围不会超出预定的范围，同时及时应对范围变更的影响。
二、项目进度管理项目进度管理是工程项目管理的另一个核心内容，它包括项目进度的规划、调度、监控和控制。
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，并合理分配资源，以优化项目的进展和效率。
以下是项目进度管理的具体内容：1. 项目进度规划：确定项目的关键路径、工期和里程碑，制定项目进度计划，明确项目的进度目标和里程碑。
2. 项目进度调度：制定项目的工作安排和资源分配，确保项目能够按时完成，并合理利用资源。
3. 项目进度监控：跟踪和监控项目的进展情况，及时发现和解决进度偏差和风险，确保项目能够按计划进行。
4. 项目进度控制：采取措施控制项目的进度，应对进度延误和变更，调整项目的资源和工作安排，确保项目能够按时完成。
三、项目成本管理项目成本管理是工程项目管理的第三个核心内容，它包括项目成本的估算、预算、控制和决策。
项目成本管理的目标是确保项目在可接受的成本范围内完成，并有效管理项目的资源和预算。
以下是项目成本管理的具体内容：1. 项目成本估算：根据项目的范围和工作内容，估算项目所需的资源和成本，并制定项目的成本估算表。
2. 项目成本预算：确定项目的预算和费用控制计划，分配项目的成本和资源，合理利用项目的资源和预算。
项目管理师培训-知识要点总结
第一天1、RFID系统特点：能够同时识别多个高速运动的物体。
2、监理活动的主要工作内容，四控、三管、一协调。
四控：质量、进度、投资、变更三管：合同、信息、安全一协调：协调有关单位和人员间工作关系3、项目管理的四个核心目标：质量、进度、范围、成本。
其中范围和质量是更加难以控制的目标。
4、项目生命周期模型：瀑布模型（Water Flow）：强调可预测的结果螺旋模型（Spiral）：强调风险分析，例子是三峡工程；迭代模型（）：继续下一阶段的工作；V模型、原型化模型。
5、信息化系统开发方法：结构化方法（找党要的项目）、原型法（做实验）、面向对象法（个体户）。
原型法的特点在于对用户需求是动态响应、逐步纳入的，系统分析、设计与实现都是随着对一个模型的不断修改而同时完成的，相互之间并没有明显界限，也没有明显分工。
6、因不可抗力导致的工程延期或追加投资也要执行项目变更流程，监理公司总监组织签署三方备忘录，造成的损失由甲乙双方分担。
凡是和人财有关的事必须由总监签字。
7、信息系统生命周期的划分的几个阶段：可行性研究、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护。
要求掌握各阶段名称和前后顺序。
8、测试分为三个阶段：单元测试、集成测试、系统测试。
其中测试分α测试（在开发环境用户配合）和β测试（用户主导的测试）。
9、测试的通过标准：一是需求文档中定义的功能全部实现，二是非功能指标达到设计要求。
10、测试的原则：一是程序员不测试自己开发的程序（单元测试除外），二是测试出来的问题要及时进行回归测试，三是“二八”规律，80%的错误是由20%的测试人员发现，80%的测试问题存在于20%的模块中。
11、黑盒测试的典型的边界值分析法，白盒测试最典型的方法是分枝覆盖的法。
边界值分析法的基本原则，测试临界值和临界值的边界值。
（49、50、51）12、需求分析和设计：需求确定做什么，设计确定需求怎么做。
项目管理 基线
项目管理基线
项目管理基线是指在项目开始之前确定的关键项目参数和目标，它在整个项目周期内起着非常重要的作用。
项目管理基线通常包括三个方面，即时间基线、成本基线和范围基线。
时间基线是指项目的进度计划，它描述了项目的关键里程碑、活动和时间表。
时间基线提供了一个框架，用于评估项目进展是否符合预期，同时也帮助管理团队调整进度以满足项目目标。
成本基线是指项目的预算计划，它描述了项目的成本结构、资源预算和费用分配。
成本基线是一个重要的工具，用于监控和控制项目的成本，帮助管理团队处理成本预算和资源分配的变化。
范围基线是指项目的工作范围和需求，它描述了项目的目标和可交付成果。
范围基线是一个关键的工具，用于确保项目成果符合客户的需求，帮助管理团队制定和管理变更请求。
在项目管理中，基线是一个重要的工具，它提供了一个框架，用于确定和控制项目的目标、计划和资源。
只有基于良好的基线，才能实现有效的项目管理，确保项目的成功实施和交付。
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项目管理名词解释
、名词解释1. 项目项目是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。
项目特征：目标性、独特性、一次性、渐进明细、生命周期属性、冲突属性、多目标属性2. 项目管理定义1：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、控制＆协调，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
定义2（PMI ）：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目的各种活动之中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。
3. 项目风险管理风险管理是对项目风险进行识别、评估和应对的系统的过程。
它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响减少到最小。
4. 项目成本管理项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。
5. 项目采购管理项目采购管理包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。
Procureme nt Pla nning —采购计戈USolicitation Planning -询价计划Solicitation -询价Source Selection -供方选择Con tract Admi nistrati on —合同管理Con tract Closeout -合同收尾6. 项目范围管理项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。
7. 项目沟通项目管理是一个协同的工作，需要有效的沟通，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关的项目信息，确保适当的项目干系人能够在适当的时间适当的地点以适当的方式获得正确的信息的管理过程和活动。
8. 简述风险应对的四种技术和工具访谈法.头脑风暴.德尔非法（Delphi ）.SWOT：9.单代号网络图、双代号网络图用一个圆圈代表一项活动，并将活动名称写在圆圈中。
箭线符号仅用来表示相关活 动之间的顺序，不具有其他意义，因其活动只用一个符号就可代表，故称为单代号网 络图。
项目管理三大核心要素
项目管理三大核心要素项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
在项目管理中，有三大核心要素至关重要，它们是项目范围、项目时间和项目成本。
项目范围项目范围是指项目所涉及的所有工作、成果和目标的描述和确认。
项目范围管理是项目管理中最为基本且重要的过程之一，它包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制四个阶段。
在项目范围管理中，首先需要明确项目的目标和需求，然后对项目的各个工作内容进行详细的分解和定义，确定项目的边界和可交付成果。
通过不断调整和确认项目范围，可以有效控制项目的方向和规模，确保项目按时交付高质量成果。
项目时间项目时间是指项目实施过程中所需费用的时间量。
合理的项目时间管理可以保证项目在规定时间内完成，并提高整体项目效率。
项目时间管理主要包括项目计划、进度控制和时间风险管理三个方面。
在项目时间管理中，需要根据项目范围、资源和约束条件编制详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和工作关系，及时调整进度，确保项目按时完成。
同时，识别和管理时间风险，及时应对可能影响进度的不确定因素，提高项目的成功概率。
项目成本项目成本是项目实施所需的经济资源开支总和。
项目成本管理旨在有效控制项目的成本，保持项目的财务健康，防止成本超支。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本风险管理四个方面。
在项目成本管理中，需要根据项目范围和进度计划，估算项目所需资源的成本，并制定合理的预算控制措施。
通过监控项目的实际成本，及时调整预算和控制措施，降低项目成本风险，确保项目实现经济效益。
综上所述，项目范围、项目时间和项目成本是项目管理的三大核心要素。
只有合理规划、有效管理和持续优化这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期目标。
希望以上内容能够帮助您更好地理解项目管理的重要性和关键要素。
项目管理的三要素
项目管理的三要素项目是指为实现特定目标而执行的临时性工作。
项目具有明确的起点和终点，以确定的进度、成本和质量要求来完成特定的工作内容，并满足特定的需求。
项目的目标通常是为了满足其中一种需求、解决一些问题或实现一些机会。
项目管理的核心任务就是在规定的时间、成本和质量要求下，有效地组织和管理项目的过程。
组织是指项目管理过程中涉及到的各种组织机构和人员。
项目管理涉及多个参与者，包括项目经理、项目团队成员、项目发起人、项目干系人等。
这些人员在项目中发挥不同的角色，并各自承担不同的职责。
组织是决定项目管理是否顺利进行的关键因素之一、良好的组织结构和有效的沟通是项目管理成功的重要前提。
管理是指对项目进行计划、组织、执行和控制的过程。
项目管理涉及到诸多管理技术和方法，包括项目计划、项目组织、项目执行、项目控制等。
项目管理的主要任务是通过对项目活动的全面规划和有效组织，使得项目能够按计划、按要求完成，并达到预期的目标。
项目管理的三要素彼此之间相互关联、相互依赖。
如果缺乏任何一个要素，都会对项目管理的顺利进行产生不良影响。
例如，如果项目目标不明确或者没有明确的需求，会导致项目计划和组织不合理，无法达到预期的效果。
如果组织结构不良或者沟通不畅，会使得项目执行过程中产生沟通障碍、信息传递不及时等问题。
如果缺乏有效的管理方法和技术，会导致项目控制和风险管理的能力不足，无法及时发现和解决问题。
综上所述，项目管理的三要素是项目、组织和管理。
项目是项目管理的核心，而组织和管理是保证项目能够按计划、按要求完成的重要保障。
只有在三个要素之间相互配合、相互促进的前提下，才能够实现项目管理的整体目标。
只有做好这三个要素的工作，才能够使得项目管理变得更加高效、可行。
项目管理的里程碑定义
项目管理的里程碑定义
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项目管理的里程碑定义
里程碑（Milestone）是项目管理中的重要概念，通常表示节点，标记某一项目重大事件，重大阶段和重要分解的任务的进度。
由此能够清楚地识别出一个项目的进度。
一个项目开始时，会首先定义出一系列里程碑，以表示该项目的基本内容和进度要求，可以用于标记某项目的进展跟踪，同时也可以用作项目报告的重要参考。
一般而言，里程碑可以分为两种：完成类里程碑，表示一项工作的完成，以及未完成类里程碑，表示一项工作的完成度达到预设的比例，即工作开始、工作完成的某一阶段的节点。
完成类里程碑一般要求完成整体任务，经过系统测试，确认全部内容满足项目需求，然后签署正式批准文件，实现里程碑的完成。
未完成类里程碑一般要求完成指定数量的工作，或者按一定的比例完成指定工作，这些工作或任务必须经过严格的审查、审核和控制，才能确定里程碑是否达到期望目标。
里程碑定义的要素有以下几项：
1. 里程碑名称：为里程碑取一个清晰、具体的名称，以便更好地把握里程碑的核心意义。
2. 里程碑目标：按照设定的时间计划，完成指定的工作，并实现里程碑的完成。
3. 里程碑支持：对于里程碑而言，必须有专门的组织和资源支持，以确保里程碑的可行性和成功实施。
4. 里程碑周期：定义里程碑的实现期限，按照计划进行里程碑的管理。
5. 里程碑评估：里程碑必须有一个严格的审查和审核制度，以确定里程碑的达成情况，并对其进行评估和及时调整。
里程碑定义是项目管理的重要一环。
正确完整的里程碑定义，不仅能够更好地把控项目进度，而且能够有效的帮助项目组管理人员把控项目的质量和成本，以实现项目的高效运行。
什么是项目生命周期
什么是项目生命周期?项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为"识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目"四个阶段。
实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。
在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。
当需要被客户（愿意提供资金，使需求得到满足的个人或组织）所确定时，项目就诞生了。
例如，对于一个正在扩大的家庭来说，可能会需要一间更大些的房子，而对于一个公司来说，问题可能是制造过程的高废品率使它的成本高于期竞争对手，产品生产时间长于竞争对手。
客户必须道德确定需求或问题，有时问题会被迅速确认，如在灾难（例如地震或爆炸）发生时。
而在另外一些情况下，可能会花去几个月的时间，顾客才能清晰地确认需要，收集问题的有关资料，确定解决问题的个人、项目团队或承约商所需满足的条件。
项目生命周期确定了项目的开端和结束。
例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。
对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。
通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。
项目的整个生命周期由项目的各个阶段构成，每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志。
[编辑]项目生命周期的四个阶段项目生命周期的第1阶段涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。
具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里注明。
通过RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。
一对需要新房的夫妇，可能会花时间来确认对房子的要求——大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们可能会写下这些要求，然后要求几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。
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项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线
什么是基线(Baseline)？
基线是软件文档或源码(或其它产出物)的一个稳定版本,它是进一步开发的基础。
所以,当基线形成后,项目负责SCM的人需要通知相关人员基线已经形成,并且哪儿可以找到这基线了的版本。
这个过程可被认为内部的发布.至于对外的正式发布,更是应当从基线了的版本中发布。
基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。
它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。
建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线。
参与项目的开发人员将基线所代表的各版本的目录和文件填入他们的工作区。
随着工作的进展，基线将合并自从上次建立基线以来开发人员已经交付的工作。
变更一旦并入基线，开发人员就采用新的基线，以与项目中的变更保持同步。
调整基线将把集成工作区中的文件并入开发工作区。
为什么要建立基线？
1、重现性
重现性是指及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。
2、可追踪性
可追踪性建立项目工件之间的前后继承关系。
其目的在于确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。
3、报告
报告来源于一个基线内容同另一个基线内容的比较。
基线比较有助于调试并生成发布说明。
建立基线后，需要标注所有组成构件和基线，以便能够对其进行识别和重新建立。
建立基线有哪些优点？
1、基线为开发工件提供了一个定点和快照。
2、新项目可以从基线提供的定点之中建立。
作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。
3、各开发人员可以将建有基线的构件作为他在隔离的私有工作区中进行更新的基础。
4、当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。
5、您可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，这样也可以重现已报告的错误。
基线如何使用？
定期建立基线以确保各开发人员的工作保持同步。
但是，在项目过程中，应该在每次迭代结束点（次要里程碑），以及与生命周期各阶段结束点相关联的主要里程碑处定期建立基线：
生命周期目标里程碑（先启阶段）
生命周期构架里程碑（精化阶段）
初始操作性能里程碑（构建阶段）
产品发布里程碑（产品化阶段）
分类
第一次提出软件配置项就构成基线配置项。
基线分类列表如下：
——系统功能说明。
系统模型，项目计划，进度安排；
——软件需求规格说明。
包括：图形分析模型、过程、原型、数学规格说明；
——设计规格说明。
包括：数据设计、体系结构设计、界面设计、对象的描述等；验收规格说明；
——测试规格说明。
包括：测试计划、测试用例、测试预期结果、测试记录等；
——数据库描述。
包括：数据模式、记录结构、数据项描述；
——模块规格说明。
包括：模块功能、模块算法、模块接口等描述；
——运行系统。
包括：模块代码、链接模块、数据库、支持及工具程序等；
——用户文档。
包括：安装说明、操作说明、用户手册等；培训计划；维护文档，包括：故障报告、维护要求、更改记录等；
——项目采用的有关标准和规程。
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，我发现很多人对这三个概念理解不准确，更不知道如何进行控制。
因此把这三个概念论述得比较准确的一段文字贴出来，帮助大家理解。
这三个概念分别是：检查点（CheckPoint ）、里程碑（Mile Stone ）和基线（Base Line ），他们一起描述了在什么时候（When ）对项目进行什么样控制。
检查点
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
可将检查点看作是一个固定“ 采样” 时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。
常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
里程碑
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：
情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3 天你们可能都挺悠闲，可后2 天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。
情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。
同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。
第二种方式增加了“ 需求” 和“ 设计” 两个里程碑，这看似增加了额
外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“ 交付物” 是每一步逼近的结果，也是控制的对象。
如果没有里程碑，中间想知道“ 他们做的怎么样了” 是很困难的。
其次，可以降低项目风险。
通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。
另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。
第三，一般人在工作时都有“ 前松后紧” 的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“ 粒度” 。
基线
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。
基线一旦建立后变化需要受控制。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。
在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。