第七讲项目计划
人类基因组计划
2、 载体 载体是运送目的基因片段进入宿主细胞
的工具，目前最常用的载体包括细菌质粒、 噬菌体等。
质粒是细菌细胞中自然存在于染色体外 可以自主复制的一段环状DNA分子。进入 到宿主细胞中的一个质粒可以大量增加其拷 贝数。
（三） 转化受体细胞和转化子的筛选
转化的方法------随宿主细胞的不同而不同
人类所共享； 对基因组基础数据的垄断，将给人类利益和科学发展带
来不良后果；公共领域测序计划的贡献（24小时内释 放序列数据）
基因专利 新发现的基因是否可以申请专利？
• 被发现的基因序列，一旦经过分离或者纯化后就成为一种新产
品
• 各国政府和主流科学界观点 基因专利热潮已兴起
基因工程及其应用
细菌：类似于前面所讲，由质粒携带目的 基因，转入相应的细菌细胞内并进行表达。
植物和动物： • 农杆菌介导的转化 • 基因枪法 • 微注射法
基因工程的应用
1. 利用转基因的细菌、植物或动物生 产某些蛋白质药物
1982年，美国食品与药物管理局批准 了首例基因工程产品——人胰岛素投放市 场，利用重组DNA技术生产胰岛素是生 物技术领域发展的一个里程碎。它标志了 基因工程产品正式进入到商业化阶段。此 后，又出现了更多的基因工程产品和蛋白 质药物，如人生长激素、干扰素、白细胞 介素-2、粒细胞集落因子、乙肝疫苗等等。
聚合酶链式反应（PCR）
PCR技术就是在体外中通过酶促反应有选择地大量
扩增（包括分离）一段目的基因的技术
加入4种物质：
（1）作为模板的DNA序列 （2）与被分离的目的基因两条链 各自5′端序列相互补的 DNA引物（20个左右碱基的短DNA单链） （3）TaqDNA聚合酶 （4）dNTP（dATP, dTTP, dGTP和dCTP）
第七讲 Benefits-
法定福利 70%
持股计划
健康及医疗
3% 16% 4% 1%6% 7% 12% 2% 2%7% 3% 8% 3% 3% 5%
薪酬 72% 福利 28%
额外福利 30%
汽车福利，不含交通补助 补助及津贴 教育支持 人身及意外身故/伤残 子女教育 < 3% 3%-5%
17%
7% 3%3%
11% 5% 6% 2%8% 8%
场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分
析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员 工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。
员工福利计划的普遍性
福利计划的普遍性
健康与医疗
97%
人身及意外事故/伤残
94%
车辆福利，不含交通补助
62%
住房
61%
补助及津贴
55%
持股计划
3
缺失
12
100
1
缺失
12
5 99 13
您认为引进和留住党政人才第一关键因素是
员工福利的价值
140
120
100
F requency
80
60
40
20
0 工资 住房 人际 发展 子女 社区 激励 气候 社会 信息 优惠 地区 政策 解决 其它 待遇 条件 关系 机会 就学 环境 措施 环境 保障 化程 政策 发展 环境 编制 或房 与工 风俗 度 前景 地价 作环 文化 格 境
How about in your firm?
其他类型福利
Housing fund (住房公积金) Working lunch subsidies: 15 Yuan / per person Holiday allowance Birthday / marriage / Maternity allowance（several hundreds Yuan） Free annual physical (免费年度体检) Travel expense Others
管理学基础第七讲计划
计划与决策
1.区别 决策是对组织活动方向、内容及方式的选择。 在从事某项活动之前，组织必须首先对活动方 向和方式进行选择。 计划是对组织内部不同部门或不同成员在一 定时间内的行动任务的具体安排，详细规定一 定时间内从事活动的具体内容和要求。 2.联系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时甚至不可分割的交织在一起。
管理启示：一个人若想走上成功之路，首先
必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无 旁骛，集中全部精力，勇往直前。
7
核心目标
核心目标是企业存在理由或目的，不是具 体的目标或公司战略 。
Merck公司； ●我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司； ●享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣 Walt Disney公司： ●给千百万人带来快乐
•
• • •
• •
狭义的计划工作内容常用“5W+H”来表示 Why——为什么要做？即明确计划工作的原因 及目的 What——做什么？即明确活动的内容及要求 Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负 责实施计划 When——何时做？即规定计划中各项工作的起 始时间和完成时间 Where——何地做？即规定计划的实施地点 How——如何做？即制定实现计划的手段和措 施
•
一个组织（企业）往往有许多目标，有经 济方面的，有的可能还涉及到社会、环境、政 治方面的。德鲁克认为，凡是经营成功的企业， 都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力 资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现 及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等 方面，有自己的目标。
三、制定计划的前提 • 制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划 工作的环境。这需要进行预测：多大的市场？ 价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如 何？等等。
管理学 第七讲：计划工作
投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一 段时间，为通过一系列的行动尽可能准确的预测现在 所做出的决策中投入的实现程度。
管理误区
企业计划易犯的十个错误
1．没能事先做计划。 2．忽视价值观和远见说明。 3．对顾客的主观臆断。 4．低估竞争者。 5．忽略你的优势。 6．把预算误认为计划。
2006年5月2日，全国“五一”长假的第二天，正当 各地的人们休闲旅游兴致正高的时候，一则游客遇难的 消息全国震惊。这是一个有40多人自发组成的旅游探险 队，他们“五一”之前就在网络上联系“驴友”，准备 利用7天长假穿越内蒙古的库布齐沙漠。他们5月1日从 北京出发，5月2日进入了沙漠的腹地，第三天的时候， 内蒙古和北京的有关部门都接到了遇险的报警电话，他 们被困在了库布齐沙漠当中，情况紧急。后经北京、内 蒙古、鄂尔多斯等多方力量连夜近15个小时搜救，最终 在沙漠深处找到了这支遇险旅游队。然而其中一位女孩
•
基层管理计划，着眼于每个岗位、每个员工、
每个工作时间单位的工作安排和协调，基本是作
业性的内容。
2．计划的表现形式
（1）组织的宗旨 三类：要寻求贡献于组织以外的自然、社会；寻
求贡献于组织内部的成员的生存和发展；两者兼而有 之。
（2）组织的使命 使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。
（3）组织的目标 组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组
1．计划的类型
（1）根据计划涉及的时间的长短将计划分为长期计划 和短期计划
期限在1年以内的称为短期计划； 期限在5年以上的即为长期计划； 介于两者之间的称为中期计划。
（2）根据职能标准分类将计划分成业务计划、财 务计划及人事计划
业务计划是组织的主要计划。长期业务计划主要 涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计 划则主要涉及业务活动的具体安排。
项目计划内容
项目计划内容一、项目背景。
随着社会的发展和科技的进步，项目管理在各行各业中变得越来越重要。
项目计划作为项目管理的重要组成部分，对项目的顺利实施起着至关重要的作用。
因此，制定一个全面、合理的项目计划显得尤为重要。
二、项目目标。
本项目的目标是在规定的时间内，以最低的成本，实现项目的预期目标，确保项目顺利实施。
具体目标包括，确立项目目标和范围、明确项目的时间和成本、制定项目执行计划、制定项目质量和风险管理计划等。
三、项目范围。
项目的范围包括项目的目标、项目的可交付成果、项目所包含的工作、项目所不包含的工作等。
在确定项目范围时，需要充分考虑项目的实际情况，确保项目的范围明确、合理。
四、项目时间计划。
项目时间计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的启动时间、工作分解结构、工期计划、里程碑计划等。
在制定项目时间计划时，需要充分考虑项目的复杂性和不确定性，确保项目能够按时完成。
五、项目成本计划。
项目成本计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的预算、成本估算、成本控制等。
在制定项目成本计划时，需要充分考虑项目的实际情况，确保项目的成本控制在合理范围内。
六、项目风险管理计划。
项目风险管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的风险识别、风险评估、风险应对等。
在制定项目风险管理计划时，需要充分考虑项目的不确定性和风险性，确保项目的风险得到有效管理。
七、项目质量管理计划。
项目质量管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的质量目标、质量标准、质量保证、质量控制等。
在制定项目质量管理计划时，需要充分考虑项目的质量要求，确保项目的质量得到有效保障。
八、项目沟通管理计划。
项目沟通管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的沟通需求、沟通方法、沟通频率、沟通责任人等。
在制定项目沟通管理计划时，需要充分考虑项目的沟通需求，确保项目的沟通畅通。
九、项目相关方管理计划。
项目相关方管理计划是项目计划的重要组成部分，它包括项目的相关方识别、相关方需求管理、相关方参与计划等。
第七讲 目标与目标
价值观
发展方向·愿景
行为 动机
激励
目标
目标的功效
研究人员和实际工作者早已经认识到设置组织组织与个人目标的重要性。美国 的马里兰大学的早期研究发现：明确的目标比只要求人们尽力去做会有更高的 业绩，而且高水平的是和高水平的意向有关联的。也有研究发现，如果组织中 的目标设定方面发生改善，组织生产效率就会不断增加。当然，激励组织成员 行为的因素不仅仅只有目标一个，但它是一个重要的因素。 具体来说，目标包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标，以及目标 的时限。
不同任务来确定自己的目标，不可能强求一律。而以下的一些原则则 是在确定目标是必须要遵守的。
１、统一性原则。组织的总目标是最重用的目标，各层次目标的确定 必须与组织目标相符，也就是我们通常所说的，部门、集体、个人的 目标要服从组织的目标。 ２、系统性原则。就是要注意各层次目标之间的协调。 ３、预见性原则。目标是组织希望达到的预期效果，目标是预定的。 因此必须充分考虑组织的内外部条件及预测将来会发生的变化，尤其 是制定长期目标时，更要重视战略上的预见性，尽可能使制定的目标 与事物的发展状态相吻合。 ４、科学性原则。目标要尽可能明确，有可能量化就要量化，要尽量 定的合理，可操作，可衡量。
化。具体的目标项目和指标是组织任务的进一步具体化、明确化和定 量化，它使组织成员明确奋斗方向、工作重点和具体要求。例如某钢 铁厂计划生产特种钢甲 100吨，特种钢乙200吨。这里的特种钢甲、 乙的产量计划就是目标项目， 任务吨数就是要完成的产量指标。当 然，一个组织的具体目标项目和指标是多种多样的。 目标的时限是指目标都要在一定的时间内完成，没有时间限制的 目标是没有意义的。 （二）目标的性质 １、客观性 目标具有客观性。一个组织只要它有存在的必要，那么，组织的 目标也就必然存在。目标项目和数值因组织主、客观条件、因素的影 响可以有多有少，但它是客观存在的。 ２、多重性
软件项目管理之资源分配
18
考虑资源特性
项目经理Amanda决定谁分析某模块就要设计 该模块;因为她认为这样可以提高开发人员 Belinda Tom和Daisy的积极性
她决定将Tom;一位刚经过培训的人员;去分析 和设计D模块;因为与它的持续时间相比;该活 动具有更大的浮动时间;C的分析和设计在关键 路径上;她决定将这两个任务分配给Belinda; 一位资深工程师
19
发布资源进度表
Amanda使用了图表形式的工作计划 不包括活动缓冲期
并最终修正了优先网络 考虑了资源的可获得性
20
21
22
成本进度
通过产生详细的成本进度;以给出项目生命周期 中每周或每月的成本 这将提供更详细 更准确 的成本估计;并作为项目监控的依据
分类 人员成本Staff Cost：员工工资 社保金 津 贴等;并且员工的工资是按月支付 一般管理费用Overheads：场地租金 利息 服务部门成本 使用费
来达到 例：Amanda已经为IOE项目产生了一个优先
网络;并使用这个网络作为资源需求列表的基础 目前;她没有为任务分配人员;但已经决定需要 哪些类型的人员
5
资源需求列表
Amanda的资源需求列表：
6
资源调度
将资源需求列表映射为活动计划； 将活动计划表示成为Bar Chart甘特图
评估项目期间的资源分布 对每个资源产生histogram直方图
分析员在某些 时候没有事干; 有些时候有可 能没有足够的
人员
7
资源调度
表示第一
周;A活动 需要测试
不平衡的资源图
人员1 名;B C D
பைடு நூலகம்
第七讲 货物列车编组计划—理论部分
1
货物列车编组计划的意义、任务、目的 及编制程序 货物列车编组计划要素及其计算 技术站列车编组计划
2
货物列车编组计划的意义和任务
货物列车编组计划（以下简称编组计划）是全路的车流组织 计划。它统一安排全路的车流组织方案，具体规定货运站、 编组站、区段站等编组货物列车的要求、方法和内容；是 编制列车运行图、运输方案、日班计划及改善站场布局的 依据。
t节 t有 t无 车
27
A2
车流
N20
N21
A1
A0
N10
方案一
N21+ N20
N20+N10
总 重 总
m合 m重组 m空组
25
车辆集结参数的查定
车辆集结参数C（区段站8-10，编组站10-11）主要取决于车流 的到达情况和车站工作组织的水平。查定集结参数应以车 流较稳定、工作较正常的一旬的实际车流为依据，利用表 格推算法或图解法首先查定各编组列车到达站的集结参数， 然再按各编组列车到站的车流比重采用加权平均法计算全 站的集结参数。 列车到达站的集结参数计算公式为： Nt
1城厢至遂宁间到站成组； 摘挂 2蓬溪至河市坝到站 1.达州及其以远； 2.空车 淮口、金堂到站成组 区段 小运转
40072~40074 39002~39008 48802~48806
第一组号禁挂淮口站 车流
成都北
成都北
城厢
青白江
城厢站卸车
小运转
48302~48310
经北环线 46002~46008
货物列车的分类 按编组地点 1.装车地组织的列车(优点、组织条件等自学) （1）始发直达列车 （2）阶梯直达列车 （3）基地直达列车 （4）整列短途列车 2. 技术站组织的列车 （1）技术直达列车 （2）直通列车 （3）区段列车 （4）摘挂列车（5）小运转列车（区段、枢纽）
课程大纲《MS Project-项目管理实战应用培训》
MS Project——项目管理实战应用培训课程背景：在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。
项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。
而项目管理规划的核心思想和工具都已内嵌入MS Project的软件当中。
Microsoft Project 有助于项目经理轻松管理和执行项目。
内置模板和熟悉的日程安排工具可提高项目经理和团队的工作效率。
应用MS Project软件进行统一的规划和管理，与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划与持续监控。
课程目的：▲熟悉应用MS Project的基础操作；建立项目计划的基础表格；▲通过现场案例演练，应用Project进行时间、资源的详细规划；▲形成项目管理的可视化报表，通过报表发现项目的状态和问题；▲现场实战演练，获得软件工具的使用体会与经验，快速应用于实际工作开展课程特色：●具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；●整合常用工具方法的专项课程，深入浅出通用项目管理课程更为专业；●对项目管理的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；●课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+实战演练”，现场互动丰富，代入感强。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：市场经理、项目经理、项目管理团队（研发、质量、生产等）、项目职能经理等，工作中使用Project的人员。
课程方式：体验式教学，课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
项目计划(精选10篇)
项目计划项目计划是一份针对特定项目的详细计划，它包括项目的目标、范围、时间表、资源分配、风险评估等重要内容。
项目计划的编制对于项目的成功实施非常关键，它能够帮助项目团队明确目标、合理规划工作流程、有效管理资源，从而实现项目的顺利进行和高质量完成。
项目计划的编制应该从项目需求和目标的明确开始。
首先，项目团队需要与项目发起人和相关利益相关方沟通，详细了解项目的背景、目标和需求。
在此基础上，团队应制定项目的目标和可交付成果，并明确项目的范围和限制。
在制定目标的过程中，团队需要考虑项目的可行性、资源可用性以及相关的技术和市场条件等因素，确保目标的合理性和可实现性。
接下来，项目团队需要根据项目的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表。
工作计划应包括各项工作的具体内容、工作的顺序和依赖关系、工作分解结构（WBS）以及工作分配等信息。
时间表则是基于工作计划来进行制定的，它可以以甘特图或里程碑图等形式呈现，清晰地展示每项工作的开始和完成时间，帮助团队成员了解工作进度和时间安排。
在制定工作计划和时间表时，项目团队还需要合理分配资源。
资源分配是指将各种资源，如人力资源、物资和财务等，合理分配给项目各项工作，以确保工作能够按时完成并达到预期质量要求。
根据不同的项目需求和资源可用性，团队应制定资源分配计划，明确各项工作所需的人力和物力资源，并制定相应的采购计划和预算。
在项目计划的编制过程中，还需要详细评估和管理项目的风险。
风险管理是项目计划中的重要环节，它可以帮助项目团队识别、分析和应对项目实施过程中可能出现的各种风险。
通过制定风险管理计划，项目团队可以确定风险源、评估风险的可能性和影响，并采取相应的风险应对措施，以减轻风险对项目的潜在影响。
最后，项目计划还需要制定相应的监控和控制措施，以确保项目按计划进行并达到预期目标。
监控和控制包括制定绩效指标、制定监测计划、制定沟通和报告机制等，通过及时掌握项目进展情况并及时调整计划，保证项目的顺利进行。
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• (l)劳动者的培训和工作熟练程度；
• (2)季节、气候条件；
• (3)实施方案；
• (4)装备水平，工器具的完备性和适用性 ；
• (5)现场平面布置和条件；
• (6)人的因素，如工作积极性等。
•to
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第七讲项目计划
•4．计算持续时间
• 单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式：
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标），
•to
第七讲项目计划
•二、工程活动持续时间的确定
• (一)能定量化的工程活动
• 对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动：
• 1．工程范围的确定及工作量的计算。可由合同、规范、图纸、工作量表 • 得到。 • 2．劳动组合和资源投入量的确定。要注意： • (l) 项目可用的总资源限制。 • (2) 合理的专业和技术级配。 • (3) 各工序(或操作活动)人数安排比例合理。 • (4) 保证每人一定的工作面。 • 3. 确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受 • 以下因素的制约：
•return
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第七讲项目计划
（三）应用范围
1．它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少，可以 直接用它排工期计划。 2．项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之 间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总 体计划。 3．上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表示。 4．作为网络分析的输出结果。现在几乎所有的网络分析程序 都有横道图的输出功能，而且它被广泛使用。
•计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。
•
• 1. 按过去工程的经验或资料分析确定；
• 2. 充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们
• 的能力。在给他们下达任务，确定分包合同时
• 应认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)
• 的形式确定下来。
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•to
第七讲项目计划
• (三)持续时间不确定情况的分析
• T=300 m3 /(24 m3 /班次*3班次/天)=4.2天4天
• 而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内各工序的安
• 排方式，如是否采用流水作业法。
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•to
第七讲项目计划
•(二)非定量化的工作 •有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它
•的持续时间无法定量计算得到。例如项目的技术设
（二）缺点
1.很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接
关，以及它们的互相影响。
2.不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延
的余地，及余地的大小。
3. 横道图上所能表达的信息量较少。
4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进
行工期方案的优化。
1．在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。
2．在可行性研究或项目任务书中有按总工期计划。 3．随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步
详细，横道图也不断细化。
4．最详细的工期计划（采用网络形式）通常在承包合同签订后由承包商 作出，并经业主的项目经理批准后执行。
5．在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横 道图，或时标网络输出。
7.总工期计划和资源投入限制的确定。
8.工程询价和工程估价的完成 。
•return
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第七讲项目计划
三、项目计划的内容
管理学中计划的内容和过程：
内容：目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、
预算；
包括：掌握时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、
鉴定选择方案、多方案比较、确定一种方案、编
• 很
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这在实际工作中很普遍，也很重要，但没有
•to
第七讲项目计划
• 持续时间不确定情况的时间计算：
• (1) 蒙特卡罗( Monto·Carlo)模拟的方法。
• 即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。
• 但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。
• (2) 德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专
• 有些活动的持续时间不能确定，这通常由于：
• 1. 工作量不确定；
• 2. 工作性质不确定，如基坑挖土，土的类别会
• 有变化，劳动效率也会有很大的变化；
• 3. 受其它方面的制约，例如承包商提出图纸，
• 合同规定监理工程师的审查批准期在 l4天
• 之内间；
• 4. 环境的变化，如气候对持续时间的影响。
•在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，后期工 作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括 的活动等，依赖前期工作所获得的项目成果，或当时的环境状态。
•在对这样的工程活动进行安排时应注意： • 1.采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排， 对远期的计划不作确定性的安排，不过早地 订立合同。
• 为42天(即OD)；若出现最不利情况，施工工期为52天(即PD)；最大可
• 能的工期为50天。则取持续时间为：
•
MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天
• 在这种情况下可采用PERT网络计算。
•to
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第七讲项目计划
•(四)工程活动和持续时间都不确定的情况
(见图8—
•通 常 双 代 号 网 络 只 能 表 示 两 个 活 动 之 间 结 束 和 开 始 ( 即 FTS=0)的关系。 • 当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭 杆。它无持续时间，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关 系，有时又被称为零杆(见图8-17)
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第七讲项目计划
顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与
编制工作。
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•return
第七讲项目计划
二、计划前的准备工作
1.确立目标。
2.确定制定计划的指导思想，或策略。
3.考虑制定计划的前提条件、环境。
4.项目结构分析的完成。
5.各项目单元基本情况的定义 。
6.详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制 定。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 持续时间(天)=工作量/(总投入人数×每天班次×8小时×产量效率)
• 例如某工程基础混凝土300 m3，投入三个混凝土小组，每组8个人， 预
• 计人均产量效率为0．375 m3／小时。则： • 每班次(8小时)可浇捣混凝土=0．375 m3／小时·人×8小时×8人
•
=24m3
• 则混凝土浇捣的持续时间为：
2. 投标人的投标书后面所列的计划(实施方案，工期 安排，承包人的项目组织)也应纳入整个项目的计 划中。
3. 由于合同是不同的部门管理的,注意合同之间的协 调，4.不同层次的计划协调。
5. 由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程
中必须保证组织之间和部门之间的协调。
•return
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第七讲项目计划
•初步设计 •技术设计 •施工图设计 •招标
•批准
•开工 1993.7.1
• 1992.8.1
• 封顶 • 交付 •1995.11.5 •1996.11
•施工准备 •土方工程 •施 •基础工程 •主体结构 •设备安装 •工 •设备调试 •装饰工程 •室外工程
•验收 •验收
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• 里程碑事件
用、融资都有详细的安排；
4.在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；
5.在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。
则项目计划可见图7-1。
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•return
第七讲项目计划
（二）项目的计划工作流程
PPT文档演模板
•return
第七讲项目计划
（三）计划中的协调
1. 按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、 签订合同。
它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向 排列，以活 动所对应的横道位置表示活动的起 始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实 质上是图和表的结合形式。
PPT文档演模板
第七讲项目计划
•阶段
•设 •计 •和 •计 •划
•1992 •1993
•1994
•1995
•1996
•工程活动 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4
（四）计划编制后工作
1.计划的批准。
2.要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、 项目经理、承包商、供应商对计划结果达成共识。
3.计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单 位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他
们同意，并形成承诺。
4. 计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和 应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循
5.计划又是项目参加者协调的工具。
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第七讲项目计划
（二）计划的要求
1.必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。 2．符合实际。 3．经济性要求。 4．全面性要求。 5．计划的弹性要求。 6．计划详细程度的要求。 7．计划中必须包括相应的风险分析的内容。 8．在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、
制支持计划、编制预算 。
项目管理中的计划包括（主要为实施计划）：
1．工期计划
2．成本(投资)计划
3. 资源计划
4. 质量计划
5. 其它计划
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第七讲项目计划