第二讲班组长现场管理实务
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班组长现场管理实务(仅供参考)
所 7 45 前 巡视 场 查看交接班 录 生产计划 交接班 录
生产计划确认 部 设备预热
2 8 00~8 05 早会 考勤 排生产任务
考勤表
传达通知
3 8 05~8 15
5S 生产准备
5S 对表
标准 新版一览表
设备 计测仪器 检表
材料出 申请单
升义所附
生产开始
4 8 15~8 30
程品 确认
程品 确认表
一 指标类 4 检查 格率 占A出 日
良流出率 后 程 程 良日
5 材料损耗率 材料管理日
6 材料在 日数 材料管理日
类别
内容
1 设备 治
检
2 计测仪器 检
3 生产线5S确认
4 更 确认
5 程品 确认
确认类 6 生产进度确认
7 员 作业状态确认
8 型 转换确认
9 投诉品确认 处理
10 修理品确认 处理
通风 照明等
7 制品品 常处理
8 生产等待处理 等待材料 零部 等超过规定时间
全故告 请修单 修机 录 生产停 告 请修单 生产停 告 品 常 告书 保留品单 品 常 告书 更 申请书 请修单 品 常 告书 信赖性测试申请单 保留品单
品 常 告书 保留品单 品 判定申请书 特采申请书
生产停 告
1 晨会
职别：
记录者：
确认者：
6：40～9：00 9：10～11：40 12：20～14：30 14：40～16：40 16：50～18：40
合计
线别 型号
抽检数 不良数 不良率
产量 计划数 差异 产量 计划数 差异 产量 计划数 差异 产量 计划数 差异 产量 计划数 差异 产量 计划数 差异
班组长现场管理实务
人员培训
培训需求分析
评估员工的能力和需求，确定培训内 容和目标。
培训实施与效果评估
确保培训计划的顺利实施，并对培训 效果进行评估和反馈。
培训计划制定
根据需求分析结果，制定培训计划并 安排培训课程。
人员激励
薪酬福利设计
合理设置薪酬福利体系， 激发员工的工作积极性和 创造力。
奖励与惩罚机制
建立明确的奖励与惩罚机 制，对优秀员工给予奖励 和激励，对不良行为进行 纠正和惩罚。
环境影响控制
总结词
采取有效措施，控制生产现场的环境污染，降低对环境的影 响。
详细描述
针对识别出的环境因素，班组长需要制定相应的控制措施， 如安装环保设备、优化生产工艺、加强废弃物管理等。同时 ，要定期检查措施的执行情况，确保其有效性，并及时调整 和完善。
环保法规遵守与应对措施
总结词
确保生产现场的环保工作符合国家和地方的相关法规要求，采取应对措施应对可能的环 保风险。
详细描述
班组长需要了解国家和地方的环保法规要求，确保生产现场的环保工作符合相关规定。 对于可能存在的环保风险，如突发环境事件，需要制定相应的应对措施，如应急预案、 人员培训等。同时，要与上级部门保持沟通，及时了解政策变化，以便及时调整管理策
略。
THANKS
感谢观看
质量控制方法
总结词
定期检查、抽查、自检、互检
详细描述
质量控制方法包括定期对工作成果进行检查，随机抽查，员工自检以及相互之间 的互检。这些方法有助于及时发现并纠正问题，确保工作质量。
质量改进措施
总结词
持续改进、预防措施、根本原因分析、标准化
详细描述
质量改进是不断优化工作流程，提高工作效率和产品质量的过程。班组长应采取预防措施，对出现的质量问题进 行根本原因分析，并制定相应的标准化操作规程，以持续改进质量。
班组长现场管理实务教材-精选
因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处
☆
☆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是 管理骨干，又应是业务上的多面手
班组长的现场管理实务
班组长的地位
◇班组的地位
班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基 层的生产管理组织
◇班组长的地位
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中 最基层的负责人，属于兵头将尾
班组长的现场管理实务
班组长的不同立场
◇班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员 采取不同的立场：
①面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话 ②面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话 ③
班组长的现场管理实务
班组长的五种类型
◇生产技术型 ◇盲目执行型 ◇大撒把型 ◇劳动模范型 ◇哥们义气型
地积极生产市场上所急需的各种产品，对生产部来说更多的是指生产主管。
执行层
班组长的现场管理实务
对于管理层的技能要求
见识：判断事物本质和预见未来的能力； 人情： 技术：专业技术的能力。
班组长的现场管理实务
推行柔性管理增强企业凝聚力
所谓柔性管理是相对于刚性管理 而言的；
刚性管理的体现形式是不可逾越的制度
学习重点
企业的管理层次 班组长的ABC 什么是管理 班组长的角色认知 班组长新时期的管理挑战
班组长的现场管理实务
第一节.企业的管理层次
◇在企业中，从纵向结构上划分为
四个层次：
经营层
执行层
基层员工
经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量
—— 何处？场所
☆
☆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是 管理骨干，又应是业务上的多面手
班组长的现场管理实务
班组长的地位
◇班组的地位
班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基 层的生产管理组织
◇班组长的地位
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中 最基层的负责人，属于兵头将尾
班组长的现场管理实务
班组长的不同立场
◇班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员 采取不同的立场：
①面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话 ②面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话 ③
班组长的现场管理实务
班组长的五种类型
◇生产技术型 ◇盲目执行型 ◇大撒把型 ◇劳动模范型 ◇哥们义气型
地积极生产市场上所急需的各种产品，对生产部来说更多的是指生产主管。
执行层
班组长的现场管理实务
对于管理层的技能要求
见识：判断事物本质和预见未来的能力； 人情： 技术：专业技术的能力。
班组长的现场管理实务
推行柔性管理增强企业凝聚力
所谓柔性管理是相对于刚性管理 而言的；
刚性管理的体现形式是不可逾越的制度
学习重点
企业的管理层次 班组长的ABC 什么是管理 班组长的角色认知 班组长新时期的管理挑战
班组长的现场管理实务
第一节.企业的管理层次
◇在企业中，从纵向结构上划分为
四个层次：
经营层
执行层
基层员工
经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量
—— 何处？场所
现场班组长管理实务
现场班组长管理实务引言在各种生产现场中，班组长是一个至关重要的角色。
班组长不仅要负责协调和管理班组内的工作，还要保证生产过程的顺利进行。
本文将介绍一些现场班组长管理实务，帮助班组长提高管理效率和团队的工作效果。
1. 建立良好的沟通渠道良好的沟通是管理成功的关键要素之一。
作为班组长，建立良好的沟通渠道对于有效地管理班组至关重要。
以下是一些建立良好沟通的方法：1.1 定期开会定期开会是一种有效的沟通方式，可以用来传达重要信息、讨论问题和解决困难。
班组长可以定期召集班组成员开会，确保所有成员都了解工作的重点和目标。
1.2 建立沟通渠道除了定期开会，班组长还应该建立其他沟通渠道，如电子邮件、即时消息工具等。
这些沟通工具可以帮助班组成员随时交流和沟通，提高工作效率。
1.3 倾听和理解作为班组长，要善于倾听和理解班组成员的意见和建议。
不仅要给予成员足够的时间表达自己的观点，还要尊重和重视他们的意见。
通过倾听和理解，可以建立良好的沟通氛围，促进团队的合作和凝聚力。
2. 设定明确的目标与任务设定明确的目标与任务是管理班组的关键步骤之一。
明确的目标可以帮助班组成员明确工作的方向和重点，从而提高工作效率和准确性。
2.1 制定目标班组长应该与团队成员一起制定明确的目标。
这些目标应该具体、可衡量和可实现。
确保每个成员都知道自己需要完成的任务和目标。
2.2 分配任务根据团队成员的能力和经验，班组长应该合理分配任务。
确保每个成员都有适合自己的任务，并根据任务的紧急程度和重要程度合理安排工作。
2.3 跟踪进展班组长应该跟踪团队成员的工作进展，并在必要时进行调整。
及时反馈和提供指导可以帮助成员及时修正错误和改进工作质量。
3. 培养团队合作精神团队合作是班组管理中的重要环节之一。
良好的团队合作可以提高工作效率，减少错误，并增加工作的乐趣。
3.1 建立团队文化班组长应该建立一个团队文化，鼓励成员之间的互助和合作。
通过定期举办团队建设活动和培训课程，可以增强团队协作的意识和技能。
班组长现场管理实务
质量管理能力
班组长应具备质量管理知识 和能力，能够有效地监督和 指导班组成员进行质量管理 和控制。
生产管理能力
班组长应具备生产管理知识 和能力，能够科学地安排生 产计划和人员配置，提高生 产效率。
培训指导能力
班组长应具备培训指导能力 和教育知识，能够有效地指 导和培训班组成员，提高团 队整体素质和技能水平。
人员管理的核心
信息传递的桥梁
班组长是班组成员的管理者和指导者，对 提高团队凝聚力、培养员工技能和提升工 作效率起到关键作用。
班组长是信息传递的关键节点，能够及时 向上级管理层反馈生产现场的问题和建议 ，同时向下传达管理层的决策和要求。
班组长应具备的素质和能力
组织协调能力
班组长应具备良好的组织协 调能力和人际交往能力，能 够有效地组织和协调班组成 员的工作。
定期清理设备、工具 和物料，确保其清洁、 整齐摆放。
确保作业现场的地面、 墙面、天花板无积尘、 油渍和污垢。
环境卫生日常维护
制定日常清洁卫生计划，并安 排班组成员轮流负责执行。
监督班组成员遵守卫生规定， 及时纠正不良行为。
定期组织班组卫生大扫除，全 面清理作业现场。
环境卫生应急处理
针对突发卫生事件，如设备漏油、 化学品泄漏等，制定应急预案。
班组长现场管理实务
• 班组长角色认知 • 现场管理基础 • 人员管理 • 生产管理 • 质量管理 • 设备与安全管理 • 环境与卫生管理
目录
CONTENTS
01 班组长角色认知
CHAPTER
班组长的职责
组织生产
负责组织、安排班组的 生产任务，确保生产计
划按时完成。
质量控制
监督生产过程中的质量 控制，确保产品符合质
班组长现场管理实务
班组长现场管理实务1. 引言班组长作为一个团队的核心管理者，负责协调和监督团队成员的工作，以确保项目的顺利进行。
班组长在现场管理中起着重要的作用，需要具备一定的管理技巧和实务经验。
本文将介绍班组长在现场管理中的实际操作和管理技巧。
2. 实施前的准备工作在开始实施现场管理之前，班组长需要做一些准备工作，以确保工作的顺利进行。
以下是一些准备工作的步骤：2.1 制定任务计划班组长需要制定一个详细的任务计划，包括工作目标、时间安排、资源分配等内容。
任务计划应该合理可行，确保团队成员对工作内容有清晰的认识。
2.2 做好人员调配和培训根据任务的性质和团队成员的能力，班组长需要合理安排、调配团队成员，确保每个人都有合适的工作职责。
同时，班组长还需要对新加入的团队成员进行培训，使其能够快速适应现场工作。
2.3 做好现场环境准备在开始实施现场管理之前，班组长需要检查和准备现场所需的设备、材料和工具，确保团队成员可以顺利进行工作。
班组长还需要确保现场的安全环境，采取必要的措施防止事故的发生。
3. 现场管理实务现场管理是班组长的核心工作之一，要做好现场管理，班组长需要具备一定的技巧和实务经验。
以下是一些班组长在现场管理中常用的实务经验：3.1 建立良好的沟通机制良好的沟通机制是现场管理的关键，班组长应与团队成员保持密切的联系，及时了解工作进展和问题。
班组长还应建立有效的沟通渠道，如定期开会、使用即时通讯工具等，以便及时传达信息和解决问题。
3.2 指导和支持团队成员作为班组长，应该以身作则，为团队成员树立正确的榜样。
班组长需要向团队成员提供指导和支持，帮助他们克服困难和问题。
班组长还应鼓励团队成员相互交流和合作，以提高工作效率。
3.3 监督和检查工作进展班组长需要对团队成员的工作进展进行监督和检查，及时发现和解决问题。
班组长可以采取定期检查、抽查等方式来监督工作进展，确保任务按时完成。
3.4 处理冲突和问题班组长在现场管理中可能会遇到各种冲突和问题，如人际关系冲突、工作进度延迟等。
第二讲：班组长现场管理实务
第二讲：班组长现场管理实务
ABC管理应用
❖
第二讲：班组长现场管理实务
2.4. 二八定律
二八定律：
在任何一种事物和发展过程中，最重 要的只占其中一小部分，约20％，其余 80％尽管是多数，却是次要的。
二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０ 世纪初意大利经济学家巴莱多发明
第二讲：班组长现场管理实务
第二讲：班组长现场管理实务
下班前 ❖ 12.上级指示及下级反应问题的处理 ❖ 13.次日工作或者交接班的安排准备 ❖ 14.下班前检视部门内工作环境及安全事项 ❖ 15.察看当日工作目标达成情况 ❖ 16.填写报表、加班提报 ❖17.打扫卫生 机器保养 交接班 ❖ 18.运用ABC/4MIE/PDCA等工具进行思考
❖ 5W2H分析法， 是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。 广 泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有 帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
❖ （1） WHY—— 为什么？为什么要这么做？ 原因是什么？ ❖ （2） WHAT—— 是什么？目的是什么？做什么工作？ ❖ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ ❖ （4） WHEN—— 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ ❖ （5） WHO—— 由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ❖ （6） HOW —— 怎么做？如何提高效率？如何实施？ ❖ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水
具 ❖3.班组长的8 项基本功 ❖4.谈谈 5s 管理
第二讲：班组长现场管理实务
第 一节 班组长在作业现场如何带兵
❖ 1.1. 管理的集结号--班 前会
❖ a.总结前一天工作部署 今天任务，提高员工素养 一点点
❖ b.提醒大家预防可能发 生的不良情况
ABC管理应用
❖
第二讲：班组长现场管理实务
2.4. 二八定律
二八定律：
在任何一种事物和发展过程中，最重 要的只占其中一小部分，约20％，其余 80％尽管是多数，却是次要的。
二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０ 世纪初意大利经济学家巴莱多发明
第二讲：班组长现场管理实务
第二讲：班组长现场管理实务
下班前 ❖ 12.上级指示及下级反应问题的处理 ❖ 13.次日工作或者交接班的安排准备 ❖ 14.下班前检视部门内工作环境及安全事项 ❖ 15.察看当日工作目标达成情况 ❖ 16.填写报表、加班提报 ❖17.打扫卫生 机器保养 交接班 ❖ 18.运用ABC/4MIE/PDCA等工具进行思考
❖ 5W2H分析法， 是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。 广 泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有 帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
❖ （1） WHY—— 为什么？为什么要这么做？ 原因是什么？ ❖ （2） WHAT—— 是什么？目的是什么？做什么工作？ ❖ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ ❖ （4） WHEN—— 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ ❖ （5） WHO—— 由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ❖ （6） HOW —— 怎么做？如何提高效率？如何实施？ ❖ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水
具 ❖3.班组长的8 项基本功 ❖4.谈谈 5s 管理
第二讲：班组长现场管理实务
第 一节 班组长在作业现场如何带兵
❖ 1.1. 管理的集结号--班 前会
❖ a.总结前一天工作部署 今天任务，提高员工素养 一点点
❖ b.提醒大家预防可能发 生的不良情况
班组长现场管理实务
质量控制
负责监督工作现场，确保任务按照要求和标准 高质量完成。
班组长如何有效地管理团队
1
目标制定
设定可量化的工作目标，把任务分解、
沟通
2
分人，制定时间计划。
与上下级沟通交流顺畅，与团队成员保
持沟通和协作。
3
激励
激励团队成员的积极性，提高个人和整 个团队的责任心和工作质量。
现场管理中的问题与挑战
面对工作现场中重重困难，班组长需要具备应变能力，沉着冷静地分析状况，及时采取措施，解决问题并保 证任务的正常开展。
建立完善的考核制度并明确任 务完成标准，激励团队成员积 极努力，确保任务高质量完成。
推动技术创新
关注现场工作新技术和新方法， 不断创新提升工作效率。
现场管理中的安全与质量管理
在现场管理中，安全和质量是最重要的两个方面。班组长要牢记这一点，时刻保持高度的责任心，在整个项目 周期中树立好安全和质量的意识。
问题解决
掌握基本的解决问题的方法，灵活运用，在现场中 快速解决各种问题。
现场管控
了解相关管理规程和标准，做到全面管控，确保工 地安全、高效、有序。
人员协调
班组长的沟通与协调能力
优秀的沟通和协调能力是班组长必备的一项基本素质。要善于与上下级、其他部门的人沟通交流， 清晰明了地表达，协调各方的利益。
1 信息共享
收集信息并及时与相关人员沟通，做到信息共享。
2 团队协调
团队工作中各个环节需要协调配合，班组长要积极协调各方利益，维持团队和谐。
3 下属培训
通过团队培训和指导，提升下属工作能力和技能，形成良好的协作机制。
提高团队效率的实践方法
分工合作
根据任务性质和工作能力，适 当分工，实现多人协同作业。
负责监督工作现场，确保任务按照要求和标准 高质量完成。
班组长如何有效地管理团队
1
目标制定
设定可量化的工作目标，把任务分解、
沟通
2
分人，制定时间计划。
与上下级沟通交流顺畅，与团队成员保
持沟通和协作。
3
激励
激励团队成员的积极性，提高个人和整 个团队的责任心和工作质量。
现场管理中的问题与挑战
面对工作现场中重重困难，班组长需要具备应变能力，沉着冷静地分析状况，及时采取措施，解决问题并保 证任务的正常开展。
建立完善的考核制度并明确任 务完成标准，激励团队成员积 极努力，确保任务高质量完成。
推动技术创新
关注现场工作新技术和新方法， 不断创新提升工作效率。
现场管理中的安全与质量管理
在现场管理中，安全和质量是最重要的两个方面。班组长要牢记这一点，时刻保持高度的责任心，在整个项目 周期中树立好安全和质量的意识。
问题解决
掌握基本的解决问题的方法，灵活运用，在现场中 快速解决各种问题。
现场管控
了解相关管理规程和标准，做到全面管控，确保工 地安全、高效、有序。
人员协调
班组长的沟通与协调能力
优秀的沟通和协调能力是班组长必备的一项基本素质。要善于与上下级、其他部门的人沟通交流， 清晰明了地表达，协调各方的利益。
1 信息共享
收集信息并及时与相关人员沟通，做到信息共享。
2 团队协调
团队工作中各个环节需要协调配合，班组长要积极协调各方利益，维持团队和谐。
3 下属培训
通过团队培训和指导，提升下属工作能力和技能，形成良好的协作机制。
提高团队效率的实践方法
分工合作
根据任务性质和工作能力，适 当分工，实现多人协同作业。
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❖ 1.4M1E ❖ 2.5W2H ❖ 3.ABC ❖ 4.二八定律 ❖ 5.木桶理论 ❖ 6.目标管理 ❖ 7.QC七手法 ❖ 8.PDCA
2.1. 4 M 1 E
❖ 现场管理的全部构成要素，即现场可利用的所 有资源。
❖ 通常称为4MIE，或俗称“人机料法环”。
❖1 人——人力 （Manpower） 2 机——机器设备（Machine） 3 料——材料 （Material） 4 法——方法 （Method） 5 环——环境 （E最薄弱环节,提升 ”短板”
A：员工的技术短板 B：人员素质上的短
板 C：流程瓶颈的短板
班组管理工具
2.6. PDCA管理
❖ PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴 明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循 的科学程序。
ABC管理应用
❖
2.4. 二八定律
二八定律：
在任何一种事物和发展过程中，最重 要的只占其中一小部分，约20％，其余 80％尽管是多数，却是次要的。
二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０ 世纪初意大利经济学家巴莱多发明
二八定律的启示
*，一个企业80%的利润来自它20%的项目； *20%的人手里掌握着80%的财富。 *20%的人身上集中了人类80%的智慧 *20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉全 世界80%的结离婚手续。 *一 种人 总在希望 多一点薪金 *一种人 除了认真踏实地做好手边的工作外,还会用 另一只眼睛关注正在多变的世界，他们明白什么时 间该做什么事
上班中
❖ 4.检视机器是否正常使用和保养 ❖ 5.作业中人力不平衡是否及时处理 ❖ 6.有无依照生产计划和进度 ❖ 7.察看每位员工的工作有无依照标准作业 ❖ 8.制程中确认产品品质，察看不良品，追踪原因
调整改善 ❖ 9.有无工作人员情绪不稳定，应予以帮助 ❖ 10.在制品有无堆积，应予以及时处理 ❖ 11.生产环境随时保持通畅
平如何？费用产出如何？ ❖ 发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进
行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而 搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
2.3. ABC 管理法
以某一具体事项为对象，根据数量分析结果 ， 将各组成部分分为A B C 3类，
A 类是管理的重点 B 类是次重点 C 类是一般 ABC管理法在企业里 可应用于物资管理、质 量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生 产管理等许多方面。 它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行 管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的 人力、物力、财力实现最好的经济效益 ABC管理法又称巴雷托分析法、主次因分析 法 、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。
LOGO
深圳市总工会优秀班组长培训
第二讲
班组长现场管理实务
编制：袁文杰
前言 制造企业管理面临的共同难题
内部压力
外部压力
救火式生产 品质不稳定 浪费较大 人员流动大
微利时代
小批量 多品种 低价格 快交货
第二章 现场管理实务要点
❖ 1.班组长如何带兵 ❖ 2.班组长必须掌握的 8 种管理工具 ❖ 3.班组长的8 项基本功 ❖ 4.谈谈 5s 管理
二八定律的应用
班组长工作中，抓住20%的关键问题解决， 往往有利于解决其他80%的问题
20%、80%不是机械的定律，而是一种思维 模式，是思考的方式、解决问题的思路。
2.5. 木桶理论
❖一只沿口不齐的桶， 其存水量的多少， 不取决于最长的那 块木板，而取决于 最短的那块木板。 这就是管理学中的
“木桶理论”。
4M1E
2. 2. 5W2H
❖ 5W2H分析法， 是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。 广 泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有 帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
❖ （1） WHY—— 为什么？为什么要这么做？ 原因是什么？ ❖ （2） WHAT—— 是什么？目的是什么？做什么工作？ ❖ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ ❖ （4） WHEN—— 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ ❖ （5） WHO—— 由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ❖ （6） HOW —— 怎么做？如何提高效率？如何实施？ ❖ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水
下班前
❖ 12.上级指示及下级反应问题的处理 ❖ 13.次日工作或者交接班的安排准备 ❖ 14.下班前检视部门内工作环境及安全事项 ❖ 15.察看当日工作目标达成情况 ❖ 16.填写报表、加班提报 ❖17.打扫卫生 机器保养 交接班 ❖ 18.运用ABC/4MIE/PDCA等工具进行思考
第 二节。班组长必须掌握的8 种管理工具
第 一节 班组长在作业现场如何带兵
❖ 1.1. 管理的集结号--班前会 ❖ a.总结前一天工作部署今
天任务，提高员工素养一点 点
❖ b.提醒大家预防可能发生 的不良情况
❖ c.调整大家心态. ❖ d.形式丰富多彩 ❖ e.若有员工过生日，唱唱
生日快乐歌
❖ 1.2.开好临时碰头会 ❖ 1.3.月末总结要认真 ❖ 1.4.制定一个作业计划
班组长在作业现场如何带兵
❖ 1.5.班组长也要学学“领导力” ❖ 1）共同愿景 ❖ 2）以身作则 ❖ 3）使众人行 ❖ 4）激励人心 ❖ 5）挑战现状
❖ —美国领导力专家 库泽斯 ❖ —美国领导力专家 波斯纳
第二节 附件1
❖ 班组长用人也要懂科学 ❖ a。人体生物节律周期 ❖ 体力周期：23天；情绪周期：28天 ❖ 智力周期：33天。 ❖b. 人体每日生物钟规律 ❖ 08.00-10.00 智力最好 ❖ 12.00-14.00 精力不济 ❖ 15.00-16.00 效率最高 ❖ 18.00-19.00 智力低谷
附件1
❖ 人体生物节律周期曲线 计算方法：以出生日至当天 的总日数除以周期数所得余数为所在周期的天数
附件2：优秀班组长的一天（每日18事）
❖ 上班前： ❖ 1.早会:集合班组所有人员
，点名，问好。 ❖ 2.小结昨天的基础上安排
今天的工作，说明基本要 求和注意事项，把工作拜 托给大家 ❖ 3.确认有无临时缺勤人员 有无新手需要工作指导
2.1. 4 M 1 E
❖ 现场管理的全部构成要素，即现场可利用的所 有资源。
❖ 通常称为4MIE，或俗称“人机料法环”。
❖1 人——人力 （Manpower） 2 机——机器设备（Machine） 3 料——材料 （Material） 4 法——方法 （Method） 5 环——环境 （E最薄弱环节,提升 ”短板”
A：员工的技术短板 B：人员素质上的短
板 C：流程瓶颈的短板
班组管理工具
2.6. PDCA管理
❖ PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴 明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循 的科学程序。
ABC管理应用
❖
2.4. 二八定律
二八定律：
在任何一种事物和发展过程中，最重 要的只占其中一小部分，约20％，其余 80％尽管是多数，却是次要的。
二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０ 世纪初意大利经济学家巴莱多发明
二八定律的启示
*，一个企业80%的利润来自它20%的项目； *20%的人手里掌握着80%的财富。 *20%的人身上集中了人类80%的智慧 *20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉全 世界80%的结离婚手续。 *一 种人 总在希望 多一点薪金 *一种人 除了认真踏实地做好手边的工作外,还会用 另一只眼睛关注正在多变的世界，他们明白什么时 间该做什么事
上班中
❖ 4.检视机器是否正常使用和保养 ❖ 5.作业中人力不平衡是否及时处理 ❖ 6.有无依照生产计划和进度 ❖ 7.察看每位员工的工作有无依照标准作业 ❖ 8.制程中确认产品品质，察看不良品，追踪原因
调整改善 ❖ 9.有无工作人员情绪不稳定，应予以帮助 ❖ 10.在制品有无堆积，应予以及时处理 ❖ 11.生产环境随时保持通畅
平如何？费用产出如何？ ❖ 发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进
行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而 搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
2.3. ABC 管理法
以某一具体事项为对象，根据数量分析结果 ， 将各组成部分分为A B C 3类，
A 类是管理的重点 B 类是次重点 C 类是一般 ABC管理法在企业里 可应用于物资管理、质 量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生 产管理等许多方面。 它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行 管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的 人力、物力、财力实现最好的经济效益 ABC管理法又称巴雷托分析法、主次因分析 法 、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。
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深圳市总工会优秀班组长培训
第二讲
班组长现场管理实务
编制：袁文杰
前言 制造企业管理面临的共同难题
内部压力
外部压力
救火式生产 品质不稳定 浪费较大 人员流动大
微利时代
小批量 多品种 低价格 快交货
第二章 现场管理实务要点
❖ 1.班组长如何带兵 ❖ 2.班组长必须掌握的 8 种管理工具 ❖ 3.班组长的8 项基本功 ❖ 4.谈谈 5s 管理
二八定律的应用
班组长工作中，抓住20%的关键问题解决， 往往有利于解决其他80%的问题
20%、80%不是机械的定律，而是一种思维 模式，是思考的方式、解决问题的思路。
2.5. 木桶理论
❖一只沿口不齐的桶， 其存水量的多少， 不取决于最长的那 块木板，而取决于 最短的那块木板。 这就是管理学中的
“木桶理论”。
4M1E
2. 2. 5W2H
❖ 5W2H分析法， 是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。 广 泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有 帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
❖ （1） WHY—— 为什么？为什么要这么做？ 原因是什么？ ❖ （2） WHAT—— 是什么？目的是什么？做什么工作？ ❖ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ ❖ （4） WHEN—— 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ ❖ （5） WHO—— 由谁来承担？谁来完成？谁负责？ ❖ （6） HOW —— 怎么做？如何提高效率？如何实施？ ❖ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水
下班前
❖ 12.上级指示及下级反应问题的处理 ❖ 13.次日工作或者交接班的安排准备 ❖ 14.下班前检视部门内工作环境及安全事项 ❖ 15.察看当日工作目标达成情况 ❖ 16.填写报表、加班提报 ❖17.打扫卫生 机器保养 交接班 ❖ 18.运用ABC/4MIE/PDCA等工具进行思考
第 二节。班组长必须掌握的8 种管理工具
第 一节 班组长在作业现场如何带兵
❖ 1.1. 管理的集结号--班前会 ❖ a.总结前一天工作部署今
天任务，提高员工素养一点 点
❖ b.提醒大家预防可能发生 的不良情况
❖ c.调整大家心态. ❖ d.形式丰富多彩 ❖ e.若有员工过生日，唱唱
生日快乐歌
❖ 1.2.开好临时碰头会 ❖ 1.3.月末总结要认真 ❖ 1.4.制定一个作业计划
班组长在作业现场如何带兵
❖ 1.5.班组长也要学学“领导力” ❖ 1）共同愿景 ❖ 2）以身作则 ❖ 3）使众人行 ❖ 4）激励人心 ❖ 5）挑战现状
❖ —美国领导力专家 库泽斯 ❖ —美国领导力专家 波斯纳
第二节 附件1
❖ 班组长用人也要懂科学 ❖ a。人体生物节律周期 ❖ 体力周期：23天；情绪周期：28天 ❖ 智力周期：33天。 ❖b. 人体每日生物钟规律 ❖ 08.00-10.00 智力最好 ❖ 12.00-14.00 精力不济 ❖ 15.00-16.00 效率最高 ❖ 18.00-19.00 智力低谷
附件1
❖ 人体生物节律周期曲线 计算方法：以出生日至当天 的总日数除以周期数所得余数为所在周期的天数
附件2：优秀班组长的一天（每日18事）
❖ 上班前： ❖ 1.早会:集合班组所有人员
，点名，问好。 ❖ 2.小结昨天的基础上安排
今天的工作，说明基本要 求和注意事项，把工作拜 托给大家 ❖ 3.确认有无临时缺勤人员 有无新手需要工作指导