杰出班组长现场管理艺术
优秀班组长现场管理培训
培训者
班组长需要关注员工的成长和培训，提高员 工的技能水平和综合素质。
D
Hale Waihona Puke 优秀班组长应具备素质与技能素质要求
优秀班组长应具备高度的责任心、敬业精神、团队合作精神以及良好的职业道德和诚信品质。
技能要求
优秀班组长需要熟练掌握本班组的生产工艺和设备操作技能，了解相关质量管理和安全生产知识，并具备一定的 组织、协调、沟通和领导能力。同时，还需要具备一定的创新能力和问题解决能力，能够灵活应对生产现场的各 种变化和挑战。
激励员工积极参与方法
目标激励
设定明确、具有挑战性 的团队目标，激发员工 的积极性和参与度。
奖励激励
建立公平、合理的奖励 机制，对员工的贡献给 予及时认可和奖励。
参与激励
鼓励员工参与决策和管 理过程，增强其主人翁 意识和责任感。
成长激励
提供培训和发展机会， 帮助员工提升技能和能 力，促进其职业发展。
学员C
这次培训不仅提高了我的专业技能，还激发了我对工作的热情和 责任感，我会将所学知识运用到实际工作中。
未来发展趋势预测
数字化与智能化
绿色环保与可持续发展
随着科技的发展，数字化和智能化将成为 现场管理的重要趋势，班组长需要掌握相 关技能以适应变革。
环保和可持续发展理念日益深入人心，班 组长需关注环保法规，推动绿色生产。
03 生产计划与进度控制技巧
生产计划制定流程梳理
明确生产任务和目标
根据企业整体战略和市场需求 ，确定班组生产任务和目标。
评估生产资源和能力
对现有生产资源、设备状况、 人员技能等进行全面评估。
制定详细生产计划
依据生产任务、资源评估结果 ，制定具体的生产计划，包括 生产批次、数量、时间等。
班组长管理--从优秀到卓越
（二）现场管理的六大要素
目标是不能直接控制的，管理要素才能被直接控制。为了实 现班组目标，班组长应该有效地管理人、机、料、法、环和测量 系统六大要素（简称5MIE）
1、人员（Man）
人是生产系统中最重要最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的 作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求 开展工作，完成任务。同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创 造力，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。
因此，班组长不但要会“待人”，而且还要会“带人”。要能指导 下属、提高下属、培养下属，激励先进、帮助后进，只有大家的能 力都提高了，班组的业绩能力才能提高，提高班组业绩才能水到渠 成。
3、播文化是班组长的重要职责
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的，并且被企业内 成员所普遍认可和价值取向，是非观念、工作习惯、行为规范和思 维方式的总和，每个企业的文化要具有自身的特色。
班组长在创业绩，带队伍的过程中，还要努力将企业文化传播 给企业员工，如果企业文化在员工队伍中缺失，就会导致部门风气 恶化，执行力降低等不良后果。
（二）班组长与员工的职责配合
班组长围绕着三大职责开展日常工作，在实际工作中，班 组长和员工之间还要有具体的分工，也就是班组长和员工之间要 有职责配合，如图1-2所示。
（3）掌握质量要求 配合下工序的工艺要求和质量标准，全面、准确而具体地掌
握本工序的质量标准、质量要求及其实现要点。同时，围绕本工 序的标准掌握上工序或外购件的质量标准，以便及时判断，及时 反馈，及时处理质量问题，确保生产顺利进行。
3、经验要求
没有一定的实际操作经验和现场工作经历，很难达到上述的技 能要求。对于制造行业来说，具备在班组长具体岗位或同类岗位 2-3年的工作经验是非常不要的。
班组长与现场管理PPT图
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
班组长现场管理（大全5篇）
班组长现场管理（大全5篇）第一篇：班组长现场管理制药企业车间班组生产现场管理车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作直接关系着企业经营的成败，只有班组充满活力，企业才具有生机，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。
对企业车间班组能否有效管理将直接影响企业产品的生产进度和产品质量。
在制药企业中一个好的班组能为企业生产出合格的药品，为人民大众输送健康的福音。
车间班组的管理离不开生产现场的管理，细节决定成败，制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。
如何搞好企业的车间班组生产现场管理？笔者在多年的生产管理实践中曾遇到许多问题，随着问题的解决也积累了一些经验，现在此谈谈体会。
一、培养得力的班组长和建立强大的班组1.班组长在生产管理中的地位。
班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。
班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。
而作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。
2．班组长的权力。
要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。
根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：（1）计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导；（2）员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配；（3）药品监督的检测权：为生产出符合GMP要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检；（4）现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长；（5）设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。
杰出班组长系列专题之过程控制是关键(PPT48页)
不管是GOOD样板还是BAD样板，均要放置在操作员的操作位 置附近，并与作业指导书一样可以方便容易的获得。
三、管好多事的“两ຫໍສະໝຸດ ”时段1、“两头”是什么 一个完整的过程总是有始有终的，我们通常把它
开始和结束的两个端头叫做“两头”。
三、管好多事的“两头”时段
2、为什么“两头”多事 “两头”多事的根本原因在于一个变字，因为变，所以事
多。 开头的时候变因主要有： 人员：迟到、旷工、情绪差、不稳定； 机器：异常、故障； 材料：缺料、品质差； 方法：缺工艺文件，首件NG； 环境：指标欠佳，能源不足。 结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点，但人员方面
杰出班组长系列专题--过程控制是关键
三、管好多事的“两头”时段 识别他们可能流动的场所，横向排列； 互检是下一工序的作业者在开始作业前对前道工序的作业内容所进行的确认，即别人检自己； 3、重大异常问题第一时间解决 过程特殊特性：比较特殊或关键的工程技术参数。 方法：缺工艺文件，首件NG； 突发事件指的是突然发生的影响生产秩序正常运行的事项。 班组长除了日常管理途径可以获得经验外，还可以借助管理工具来发现异常的兆头，比如用控制图、趋势图等，通过对这些图表进行科学分析， 找出工作中异常的兆头。 被批准后进入实施与考核阶段。 结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点，但人员方面的因素会更多，下班时的收尾工作也可能做不好，如忘记关灯、关机器电闸等。 必要时请求上级支援，让他们在两头时段出现在现场。 识别出错环节：通过分析不良结果，找出易错环节；
第二节：及时处理过程中的异常
班组长如何管理现场
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未来展望：随着科技的不断进步和市场需求的 不断变化，班组长现场管理将迎来更多的发展 机遇和挑战。未来，班组长需要更加注重创新 和变革，推动现场管理的持续改进和发展。
加强沟通协调，促进团队协作
建立良好的沟通机制： 班组长应与团队成员 建立定期的沟通会议， 及时了解工作进展和 问题，确保信息畅通。
倾听与理解：班组长 应积极倾听团队成员 的意见和建议，理解 他们的需求和困难， 以建立互信关系。
有效沟通技巧：班组 长应掌握有效的沟通 技巧，如清晰表达、 准确传达、积极反馈 等，以提高沟通效率 。Fra bibliotek添加标题
不断学习和提升：班组长需要不断学习和提升自己的管理技能和知识水平，以更好地应对现场 的各种问题和挑战。同时，也需要关注行业动态和最佳实践，不断改进自己的管理方法。
关注细节，做好记录和总结
关注细节：班组长应关注现场的每一个细 节，包括员工的工作状态、设备运行情况、 工作环境等，确保现场的安全和稳定。
促进团队协作：班组 长应鼓励团队成员之 间的合作，协调资源 ，共同解决问题，以 提升团队整体绩效。
及时发现问题，迅速解决问题
保持敏锐的观察力，关注员工的工作表现和情绪变化 建立良好的沟通渠道，及时了解员工的意见和建议 遇到问题时，迅速采取措施，确保生产顺利进行 不断总结经验教训，提高班组长的管理水平和应对能力
班组长需要关注 生产设备的维护 和保养，确保设 备正常运行，避 免因设备故障导 致的生产事故。
班组长需要加强 对生产现场的监 管，确保员工遵 守操作规程，及 时纠正违规行为， 防止因人为因素 导致的安全事故。
班组长需要与员 工建立良好的沟 通机制，及时了 解员工的思想动 态和工作状况， 帮助员工解决实 际问题，增强员 工的归属感和责 任感，提高员工 的安全意识。
如何做好班组长(生产现场5S管理)
（1）整理前须考虑的事项： ①考虑为什么要清理以及如何清理。 ②规定定期进行整理的日期和规划。 ③在整理前要预先明确现场需放置的物品。 ④区分要保留的物品和不需要的物品，并向员工说明保留的理由。 ⑤划定保留物品安置的地方。
（2）对暂时不需要的物品进行整理时，当不能确定今后是否还会有用 ，可根据实际情况开决定一个保留期限，先暂时保留一段时间，等过了 保留期限后，再将其清理出现场，进行认真的研究，判断这些保留的物 品知否有保留的价值，并弄清保留的理由和目的。
6、材料的整顿 （1）材料整顿的要点 ①定量定位存放
先确定材料的存放位置，再决定工序交接点、生产线和生产线之间 的中继点所能允许的标准存量和最高存量，设定标准存量的放置界限， 如长、宽、高的限定或占用台车数及面积的限定，并明确标示。
②确保先进先出 现场摆放材料的各类周转箱、台车等，要求边线相互平行或垂直于区
4、处理非必需品 （1）处理方法
对贴了非必需品红牌的物品，须一件一件地核实现品实物和票据， 确认其使用价值。若经判定，某物品被确认为有用的话，那么就要揭去 非必需品的红牌。若被确认为非必需品，则应该具体决定处理方法，填 写非必需品处理栏目。一般来说，对非必需品有以下几种处理方法：
① 改用。将材料、零部件、设备、工具等改用于其他项目或其他需要的 部门。 ② 修理、修复。对不良品或故障设备进行修理、修复，恢复其使用价值。 ③ 作价卖掉。由于销售、生产计划或规格变更，购入的设备或材料等物品 用不上。对这些物品可以考虑和供应商协商退货，或者（以较低的价格）卖 掉，回收货款。 ④ 废弃处理。对那些实在无法发掘其使用价值的物品，必须及时实施废弃 处理。在考虑环境影响的基础上，从资源再利用的原则出发，具体决定废弃 方法，如由专业公司回收处理。
班组长应具备的工作方法(三篇)
班组长应具备的工作方法班组的工作十分繁杂，班组长如果不注意工作方法，就很难完成班组的工作任务。
班组长的工作应该是：1、依靠骨干。
班组遇到生产和安全问题时，班组长首先应同班组骨干商量，这些同志是班组的中坚力量，是班组长行使指令的好助手。
如果班组长不善于同大家商量办事，而是搞一言堂家长制，长期以往就会失去群众，得不到群众的支持。
2、搞好班组的团结。
班组成员齐心协力，团结一致，工作就有保证。
班组长要善于理解班组的每一个人，要善于团结全班组的职工一道搞好班组工作。
3、用先进典型推动班组工作。
抓先进典型是做好班组安全工作的基本方法，也是不断探索班组安全工作经验、提高班组管理水平的主要途径。
如操作能手、安全标兵、优秀安全员工等，通过他们的示范表演、现身说法以及对他们先进经验的宣传报道，广泛开展比、学、赶、帮、超活动，以此推动班组安全生产工作的开展。
4、讲究领导艺术。
班组工作的内容是相当广泛的，班组长每天都处于十分繁忙、十分紧张的工作状态，如果缺乏领导艺术，工作安排不得当，往往会出现顾此失彼的现象。
同样，班组的安全工作也要抓重点，有主有次。
班组长应具备的工作方法（二）作为班组长，要成功地完成自己的工作，需要具备一系列的工作方法。
以下是一些班组长应具备的工作方法：1. 目标设置与规划：首先，班组长应该明确组织或公司的目标，并制定相应的工作计划。
他们应该花时间制定明确的目标，并确保整个班组都清楚地了解和接受这些目标。
然后，他们应该制定详细的工作计划，包括必要的资源和时间安排，以确保任务按时完成。
2. 有效的沟通：班组长应该是一个良好的沟通者。
他们应该能够与团队成员和上级进行有效的沟通，包括明确地传达任务和期望，听取团队成员的意见和反馈，并回应他们的问题和需求。
他们还应该能够清楚地传达组织的政策和决策，并能够处理各种沟通难题和冲突。
3. 团队管理与激励：班组长应该懂得如何管理和激励团队成员。
他们应该能够识别每个人的优势和弱点，并合理地分配任务，以最大程度地发挥每个团队成员的潜力。
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杰出班组长现场管理艺术
一、威信塑造能力 二、分派工作能力 三、部属教导能力 四、圆融沟通能力 五、冲突处理能力 六、刺头管理能力 七、解决问题能力 八、自我提升能力
开场白：班组长的含义
班组长是企业基层的管理人员，直接管 理着20个左右的生产作业人员。通过人、 机、料、法、环五要素有效运用，对达 成车间Q（品质）、C（成本）、D（交 期）指标肩负着直接的责任，是企业经 营在生产现场的“化身”。
（续）
Where—在哪里做？由哪个部门负责？ Who—谁负责？谁协助？ When—进度要求如何？ How—应该注意哪些事项？
（续）
②彻底确认 遵循合理的任务传达步骤； 不要经常一次给予部属太多任务； 使用对方容易了解的词语； 复诵与质问任务的要点； 直到确认部属已完全了解。 ③使部属领会任务的目的和意义； 要明确具体地表示； 选择最合适的方式； 应避免引起不悦或反感； 信赖对方，充分授权。
①明确具体
下任务命令不可以告诉部属去做什么事，而应该清楚 明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡时的标 准又是什么，等等。
②确认了解程度
命令下达完毕后，要请命令者扼要复诵任务的5W1H， 以确认其清楚的理解命令的本意，否则应予补充指正， 直至对方清楚为至。
③激发部属执行意愿
上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以 安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在 下达命令时用好的口气，并设计激励部属的方式。
⑴公正、公平、合理。 请先不要说“不可能” 事必躬亲，不是好主管。 做好工作标准化、标识化。 转动PDCA，不要光说不练。 埋头苦干，更要抬头看看。 善待新近人员、把工人当工友。 一次就把事情做好。 团队的利益高于一切。 不可靠的数据害人不浅。 经常站在对方的立场换位思考。 要提出具体的改善建议，不要发牢骚。 合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练。
3、下达命令的原则
⑴下达命令应该注意的事项： ①部属的能力与意愿 谁负责哪一部分： 说服的艺术； 对方的工作能力是否足够； 对方接受任务的程度。 ②工作标准 不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应
该尽量详细说明； 完成任务的重点应非常清楚； 完成任务的时间及衡量标准宜明白指出； 允许部属有确认和商讨的机会。
（3）下达命令的口气：
①吩咐—尽量用轻切的语气要求部属。 ②请托—用拜托的语气要求部属。 ③询问—用询问的语气激励部属。 ④暗示—暗示部属最适合此项工作任务。 ⑤征求—用商量的语气与部属探讨工作任务之
交付。 ⑥严正—用严厉的态度，要求部属完成任务。
三、部属教导能力
1、 管理者的误区。 2、部属训练的动因。 3、训练部属的时机。 4、工作教导四步法。 5、“应答式”管理法。
1、分派工作的态度
组长分派工作，应该坚持以下六字方针：
公平、公正、公开。
现场管理者经常要将工作任务分派给 部属，即所谓的工作命令。下达命令 时应掌握以下方法。
1、整理明确的任务内容： 清楚运用5W1H的方法： 将重点作成记录： What—完成何种工作任务？ Why—完成该工作任务的目的、目标？
③另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法， 不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不 成反类犬”。
2、训练部属的动因
①现代的文盲不是不识字的人，而是不 会再学习的人；
②在激烈的竞争大潮中，如逆水行舟， 不进则退；
③企业学习的量与成长的速度成正比；
④优秀的部属，不但能分担更多的工作， 更能促进上司的成长。
附：各层管理人员技能要求及权重
见识
协调
技术
高层（董事长、 47
35
18
总经理一级）
中层（经理、
31
42
27
车间主任一级）
基层（班组长
18
35
47
一级）
2、跳过三个管理误区
①第一个误区：你不能说“不知道”。
②第二个误区：你必须处处维护你的员 工。
③第三个误区：你必须以身作则，事必 躬亲。
3、订立自己的十三准则
⑤企业要留才，不光要有好的薪资福利， 更要提供人才学习进步的机会。
3、训练部属的时机
①岗前训练：ORIENTATION TRAINING—应 知就会。就职前，应该知道的知识和规定，应 该掌握的技术和能力，要由主管安排训练。
②在职训练：ON JOB TRAINING—一专多能。 培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以 在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下， 应付自如，不致给工作造成太大的影响。（如 下表）。
一、威信塑造能力
1、专业、自信、魄力。 2、跳过三个管理的误区。 3、订立好自己的十三准则。 4、保持言行一致的处事风格。 5、学会“三点式”当众讲话技巧。
1、专业、自信、魄力
成为一个班组领导首先必须送给上司一 颗“放心丸”，送给下属一种“安全 感”，包括：
Ⅰ、专业 Ⅱ、自信 Ⅲ、魄力
（续）
③任务均衡的团队精神
受命之部属工作是否很忙；
是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好 相反。
④其它注意事项
命令的口气；
应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责 者；
应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控 制；
任务交代后避免轻易改变主意，确有必要时， 应委婉说明。
⑵下达命令的三大原则
4、保持言行一致的处事风格
下属不一定会按照上司说的去做， 但一定会按上司做过的去做。管理 自己是管理别人最有效的途径。
5、学会“三点式”当众讲话技 巧
★开场：停顿3秒，欲擒故纵。 内容：某某问题，我只想讲3点。 结尾：音量提高3倍，发出号召令。
二、分派工作能力
分派工作的态度 下达命令的方法 下达命把“命令”或“领导”作为管 理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官” 味十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋 子”，喜欢发号施令，把管理视同“临工”或 “警察”的功能。
②也有部分的管理者，因为工作表现好而受到 提拔，因此当上主管以后，更加“玩命”地埋 头苦干，只顾自己往前冲，忘了自己身后还有 部属。