项目经理培训-第4章-项目整体管理
项目管理培训课件(完整版) PPT
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “突破和商业生存” 跨组织，多元文化
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
在正式权力很少的情况下，必 须善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
项目管理整体管理【共43张PPT】
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3.2 项目管理计划
✓项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以
指导项目执行和控制的可操作的文件。
✓它直接关系到项目能不能按正确航线驶向成功的彼岸 ，没有好的计划就不可能有好的结果。
项目计划前的行动比项目计划 后的行动更重要。
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3.2 项目管理计划
✓项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择,要 便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理 审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控 制提供一个基准。
✓计划应该具有一定的动态性和灵活性，随着环境 和项目本身的变更而进行适当的调整。
✓计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和评估 项目的进展状况。
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3.2 项目管理计划
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的, 谁负责做这件事，就应该由谁来参与编制这 个管理计划。
✓一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描 述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进 度、经费预算等。
计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。
✓整合资源的过程主要围绕项目计划进行，主要过程包括项目计划制定、项目计划 执行和整体变更控制。
收集其他计划整
合项目计划
制定计划
范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购
计划控制
实施项目计划
执行计划
调整整个项目的 变更
图3-A:项目整体管理主要过程
项目经理与主要项目组成员基本信息
付成果 2.3组织界限 3.2设定条件 4.2软件文件 5.3资源要求 主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息。
在IT项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视。
1.3软件项目 和界面 、依赖关系和 1）项目经理的地位与作用
第04章 项目管理一般知识 软考中级 系统集成项目管理工程师教程重要知识归纳和考点总结
缺点：
管理成本增加；
多头领导；
难以监测和控制；
资源分配与项目优先的问题产生冲突；
权利难以保持平衡等。
复合型组织
4.2.4 PMO在组织结构中的作用
1、PMO的关键特征：
(1 )在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
( 2 )明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
项目生命周期的分类：
按技术划分：立项、开发、运维、消亡。
按管理活动先后：启动、计划、执行、收尾
4.4典型的信息系统项目的生命周期模型
1、瀑 布 模 型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：
可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计)、编码（含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。
(10)在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
2、PMO的类型
(1)支持型。
支持型PMO担当顾问的角色。对项目的控制程度很低。
(2)控制型。
控制型PMO不仅给项目提供支持而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。
(3)指令型。
指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
客户和用户
项目经理
执行组织
项目团队及其成员
项目发起人
职能经理
影响者
项目管理办公室（PMO）
4.1.10 项目管理系统
项目管理系统的概念：
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。
项目管理系统的叙述：
项目管理系统是在项目管理计划中说明如何使用的。
项目管理系统的内容会随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性而变化。
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章(项目整合管理)
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。
49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。
1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。
2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。
3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
属于执行过程组。
5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。
2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。
3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。
2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。
PMP项目管理：PMBOK第4章项目整体管理
1、在确定预期的进度计划变更对项⽬的影响时，以下哪项是不需要的？A、新的或已修订活动历时估算B、修改过的活动排序C、替代进度计划分析D、进度计划更新2、 Delphi技术的主要特征是：A、根据历史数据进⾏外推B、专家直觉和观点C、解析层次过程D、猜测3、⼯作授权制度的作⽤是A、对由谁来执⾏每⼀件任务进⾏控制B、控制镀⾦C、使管理层了解哪些是已计划的任务D、使职能经理了解哪些是已计划的任务4、变更请求可能来⾃：A、对项⽬章程的审核B、对执⾏项⽬的组织的战略计划的回顾C、项⽬团队解决问题的技能要⾏以提⾼D、范围定义出错或遗漏5、有效的项⽬整合通常需要强调A、项⽬团队成员个⼈能⼒B、及时更新项⽬计划C、对主要交接点进⾏有效沟通D、⾼层管理控制6、项⽬计划由-----编制？A、层经理B、职能经理C、项⽬经理D、项⽬团队7、整合的意思是什么？A、使项⽬团队成员熟悉项⽬B、将项⽬的各部分结合为⼀个整体C、将项⽬的各部分结合为⼀个项⽬组D、将所有⼩组成员组成⼩组8、变更控制系统不包括下列哪项？A、⽂书⼯作B、跟踪系统C、授权许可级别D、成功谈判的激励9、在项⽬快要结束时，如果客户想要对⼯和范围进⾏⼤的变更，项⽬经理应该A、进⾏变更B、告诉客户变更带来的影响C、拒绝变更D、向变更控制委员会汇报10、项⽬计划对于变更控制⾮常重要，这是因为它可以：A、针对管理哪些变更提供基准计划B、为执⾏项⽬提供信息C、提醒项⽬团队哪些问题将来可能引起问题D、在整个项⽬期间变化11、在项⽬计划的实施期间A、项⽬⼲系⼈参与为计划提供输⼊数据的⼯作B、产⽣项⽬章程C、项⽬经理采取纠正措施使未来的绩效与项⽬计划相符D、项⽬经理被分配的项⽬上12、项⽬变更的三⼤起因是：A、更换项⽬经理或其他关键项⽬团队成员；⾼层管理更改了优先排序；合同上的困难B、时间、资源或成本的相对重要性产⽣了变化；对可交付成果有了新的了解、技术上的不确定性C、就如何达到项⽬⽬标进⾏初次评估时出了错；有了关于可交付成果的新信息、新的要求D、职能经理做出的资源不能兑现、成本超⽀、客户要求变更13、项⽬控制的两个基本⽬标是：A、改变活动以达到⽬的；管理组织财产B、清除预料外的技术问题；确认需要更多资源的技术困难C、保证在需要时可以获得资源；避免⼯作范围的延伸D、在需要时可以获得材料、⼈员和设备；保证预算是充分的14、配置管理是：A、⽤于确保项⽬产品的说明是正确和完整的B、⼯作分解结构的产物C、就确保满⾜项⽬设计标准开发的⼀组程序D、追踪预算和进度变化的机制15、关于变更，项⽬经理最应该关注的是：A、发现变更时，就着⼿进⾏处理B、对变更进⾏记录C、让管理层知道变更D、防⽌不必要的变更16、下列哪项不属于有效变更控制系统的⼀部分A、步骤B、报告标准C、会议D、经验教训17、变更控制委员会的作⽤是：A、基准计划变更B、规范和标准变更C、项⽬绩效评审D、决定管理储备18、整合由谁执⾏？A、⾼层管理B、项⽬团队成员C、项⽬管理顾问D、项⽬经理19、以下哪种情况需要书⾯变更通知A、所有项⽬，不论⼤⼩B、⼤项⽬C、实施正规配置管理系统的项⽬D、需要进⾏成本变更控制系统的项⽬20、对项⽬可交付成果负主要责任的是谁？A、质量经理B、项⽬经理C、个⼈D、上级管理21、你是⼀家⾕物⾷品公司的项⽬经理，你正在开发⼀种动物饲料，该饲料包含预防⼝蹄疫的疫苗。
项目整体管理之系统集成项目经理培训资料
❖ 进度与质量 ❖ 范围与进度 ❖ 成本与质量
❖ 项目整体管理的内容
❖制订项目计划 ❖执行项目计划 ❖综合变更控制
❖ 有效实施项目整体管理的前提
建立组织级项目管理规范体系
计划
建立组织级项目管理机制
制订明确的项目计划
对项目开展状况进行跟踪监控
个人工作空 间(Version
History)
受控库
工作库
一组完整 的基线
发行库
❖ 请描述你所在的项目是如何开展变更控制活 动的?
Q&A
谢 谢!
❖ 项目组织结构
❖ 组织职责表
❖ 交付物列表
❖ 资源计划
❖ 控制计划
❖ 时间计划
❖ 培训计划
序号 培训人 培训内容1汪洋源自CICS培训开始日 期
2002/05/24
培训结束 日期
2002/05/31
培训费用 (元)
1000
与项目组工 作的相关程 度
强
培训效果 评估方式
内部报告
2
李月蘅 JAVA 275 2002/06/01
1. 项目报告 2. 相关信息 3. 变更请求
❖ 建立开发任务分派机制
正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在规定 的时间内完成)
管理评审（里程碑评审、阶段点评审等）
批准过程与实际工作相适应
❖ 盖公章的例子
❖ 建立项目进展跟踪与监控机制
确定跟踪指标
❖ 进度/成本/工作量/风险/关键资源
❖ 工作分解方法
❖ 项目规模估算方法
1. 基于模型的估算方法
❖ FPA、COCOMOII、UCP等
PMBOK指南分章练习题-第4章
PMBOK指南分章练习题-第4章第４章项目整合管理1. 项目整合管理是指（）A. 识别和选择项目的资源配置方案B. 平衡相互竞争的项目目标，如范围、时间、成本和质量C. 协调项目管理各知识领域之间的相互影响D. 以上都是2. 下列关于行政收尾和合同收尾的说法，正确的是（）A. 项目或阶段结束时都要进行行政收尾和合同收尾B. 行政收尾和合同收尾都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整合和归档，更新组织过程资产C. 合同收尾通常在行政收尾之后进行D. 整个项目通常只需要做一次合同收尾和一次行政收尾3. 对项目管理各过程，下列哪个说法是正确的？（）A. 根据管理层的管控偏好来执行项目管理过程B. 在各项目的管理中同等程度地加以严格实施C. 经验很多的项目经理可以凭直觉就觉得不采用某个项目管理过程D. 项目管理团队必须考虑每一个项目管理过程，并决定其具体实施水平4. 以下哪个是结束项目或阶段过程的工具与技术？（）A. 项目管理信息系统B. 偏差分析C. 分析技术D. 挣值管理5. 在结束项目时，项目经理需要审查什么信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现？（）A. 待验收的可交付成果B. 待移交的可交付成果C. 项目管理计划D. 以前各阶段的收尾信息6. 以下哪个文件授权项目经理为开展项目活动而动用组织资源？（）A. 项目章程B. 项目管理计划C. 项目工作说明书D. 项目文件7. 以下哪个是结束项目或阶段过程的输入？（）A. 可交付成果B. 验收的可交付成果C. 核实的可交付成果D. 移交的可交付成果8. 对于外部项目，谁负责提供项目工作说明书？（）A. 项目启动者或发起人B. 高级管理层C. 客户D. 项目经理9. 以下哪个不是实施整体变更控制过程的工具与技术？（）A. 专家判断B. 会议C. 变更控制工具D. 项目变更评审10. 对于在完工前就提前终止的项目，应该在哪个过程中调查和记录提前终止的原因（）A. 结束项目或阶段B. 指导与管理项目工作C. 制定项目管理计划D. 适用于项目所处阶段的具体过程11. 在项目生命周期的早期阶段，发起组织为何要对商业论证进行定期审核？（）A. 商业论证可能是错误的B. 商业论证可能是不全面的C. 对商业论证进行实时更新D. 确认项目是否仍然与商业论证保持一致12. 配置管理的三个活动，按顺序分别属于以下哪三个过程组中的活动？（）A. 规划、执行与监控B. 规划、执行与收尾C. 规划、监控与收尾D. 执行、监控与收尾13. 为了使项目收尾，除了下述哪项外，其余各项都需要具备？（）A. 与团队成员交流项目情况B. 获得客户对项目成果的接受C. 审核项目文档的完整性D. 更新项目计划14. 用于制定项目章程的专家判断渠道部包括（）A. 组织内的其他部门B. 顾问C. 项目管理团队D. 干系人，包括客户或发起人15. 以下哪个最好地描述了开展项目变更控制的目的？（）A. 确保所有变更都经过审批，确保只有经批准的变更才能纳入计划中B. 确保所有变更都经过变更控制委员会的审批，并在批准在纳入计划中C. 确保把项目变更控制在最少的范围内D. 确保只有最重要的干系人才能提出变更请求，并参与对变更请求的审批工作16. 执行以下哪项会导致基准的变更？（）A. 采取措施预防不利绩效偏差的出现B. 采取措施使进度落后的某个工作包赶上进度计划C. 对存在质量缺陷的某个工作包括进行返工D. 在工作分解结构中新增一个工作包17. 以下哪项会导致基准的变更？（）A. 项目管理计划B. 项目章程C. 项目文件D. 项目计划18. 以下所有都是制定项目管理计划过程的输入，除了（）A. 项目章程B. 项目范围基准C. 过程改进计划D. 关于计划更新的变更请求19. 以下哪个是对配置管理活动的最好描述？（）A. 配置识别、配置状态记录、配置核实与审计B. 配置分析、配置状态记录、配置核实与审计C. 配置管理、配置控制、配置审计D. 配置识别、配置分析、配置管理20. 实施整体变更过程包括以下各项，除了（）A. 提出变更请求B. 审批变更请求C. 否决变更请求D. 更新变更请求状态21. 以下各项都是项目管理计划的组成部分，除了（）A. 项目范围管理计划B. 项目范围基准C. 项目人力资源计划D. 项目风险登记册22. 变更控制委员会（CCB）是什么职能的组织？（）A. 由主要干系人的代表组成，负责审批项目基准变更B. 由主要干系人的代表组成，负责审批所有变更C. 有项目执行组织中的高级管理人员组成，负责审批项目基准变更D. 由项目经理领导的变更管理委员会23. 哪个过程需要进度预测和成本预测作为输入？（）A. 指导项目管理计划B. 指导与管理项目工作C. 实施整体变更控制D. 监控项目工作24. 指导与管理项目工作过程需要实施批准的变更请求，其中不包括下列哪项？（）A. 纠正措施B. 对正规受控的计划的修改建议C. 预防措施D. 缺陷补救25. 下列哪项不是整体变更控制的内容？（）A. 对可能引起变更的因素施加影响B. 在正规项目期间和项目范围内协调各种类型的变更C. 确保项目的绩效测量基准不发生变化D. 当变更实际发生时对变更进行管理26. 以下哪个是监控项目工作过程的输入？（）A. 工作绩效数据B. 工作绩效信息C. 工作绩效报告D. 变更请求27. 以下关于变更请求的说法都是正确的，除了（）A. 变更请求包括对所有项目文件或计划的更新B. 变更请求包括为未来项目绩效与项目计划一致而采取的纠正措施C. 变更请求包括为降低消极风险发生的概率而采取的预防措施D. 变更请求包括针对质量缺陷的补救建议28. 监控项目工作过程涉及以下所有，除了（）A. 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较B. 执行风险应对计划C. 实施已批准的变更D. 做出预测，更新项目信息库29. 以下关于变更请求的说法都是正确的，除了（）A. 可以由外部或内部项目干系人提出B. 可以来自项目干系人的自由选择或新颁发法律的强制要求C. 可以是直接提出的，或者从某种事情推断而来的D. 可以是项目干系人以正式的形式提出的30. 以下哪项通常不包括在工作绩效数据中？（）A. 项目技术绩效测量结果B. 项目进展情况C. 项目的累积成本支出情况D. 项目的累积成本本偏差情况31. 在指导与管理项目工作过程中，可以召开下列哪种会议？（）A. 员工表彰和批评会议、决策制定会议B. 方案设计和评审会议、变更控制会议C. 信息交流会议、变更控制会议D. 方案设计和评审会议、决策制定会议32. 可交付成果作为独特并可核实的产品、服务能力或其他成果，可以在下列哪项完成时被产出？（）A. 项目合理过程B. 项目阶段C. 整个项目D. 上述任意一项33. 纠正措施是指（）A. 为了修正不一致的产品而进行的有目的的活动B. 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动C. 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致进行的有目的的活动D. 对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容34. 监控项目工作过程的主要作用是（）A. 全面管理项目工作B. 综合考虑记录在案的变更请求，防止变更只在某个局部有利于项目而从整体有害于项目C. 让干系人了解项目的绩效状态，以及对预算、进度和范围的预测D. 生产一份核心文件，作为所有项目工作的依据35. 指导与管理项目工作过程的工具是（）A. 项目管理计划B. 变更控制会C. 项目管理信息系统D. 项目管理计划更新36. 关于会议，下列哪种说法是不正确的？（）A. 应该明确每个参会者的角色B. 为了减少开会的次数，应当把各种类型的会议合并在一起开C. 会前应准备和确定会议议程，目的、目标和期望D. 会后要形成书面的会议纪要和行动方案37. 关于实施整体变更控制，以下哪个说法是正确的？（）A. 整体变更控制只针对较大的变更，而不必针对较小的变更B. 整体变更控制要针对所有变更，无论大小C. 整体变更控制通常由变更控制委员会进行D. 整体变更控制只针对关于项目计划的变更请求，而不针对各种纠正措施建议38. 项目绩效测量基准通常是下列哪种基准的综合，以便用于考核项目执行情况？（）A. 范围、进度、成本和质量基准B. 范围、进度和成本基准C. 进度、成本和质量基准D. 范围、进度、风险和成本基准39. 指导与管理项目工作过程需要做下列各项，除了（）A. 实施由管理层提出的变更请求B. 按项目管理计划的规定，实施各种项目活动C. 随项目实施收集工作绩效数据D. 管理各种技术、人际和组织接口40. 在监控项目工作过程中会产出以下哪项？（）A. 工作绩效信息B. 项目状态报告C. 工作绩效报告D. 异常情况报告41. 项目经理应该用下列哪个文件作为初始规划的始点？（）A. 项目工作说明书B. 商业论证C. 项目章程D. 项目管理计划42. 以下所有说法都是正确的，除了（）A. 随着情况的变化，项目计划需要渐进明细、反复修正B. 渐进明细是随信息的逐渐增加。
PMP项目管理培训课件
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P8
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇 报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
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P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
项目管理知识
——PMBOK的启发
项目管理
1
2013-8-16
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
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PMP项目管理培训课件
项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇 报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
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P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
成本
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果
目标 质量 时间
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P11
1.8什么是项目管理?
把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques
项目管理知识
——PMBOK的启发
项目管理
1
2013-10-17
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
管理学精髓PA4：项目管理之整体管理
举例
市场环境变化，因为竞争对手举动引 发的变更 软件需求分析时，对某个模块定义不 清楚 原来考虑的项目实施方法，遇到了技 术问题，不能如期执行 市场研发出了新的材料，可以替代原 来材料，而且成本低 由于发生特定风险，需要调整项目计 划
4.6 整体变更控制
组织结构 项目变更控制委员会（CCB）是决 策机构，不是作业机构。通常，CCB的 工作是通过评审手段来决定项目是否变 更，但不提出变更方案。 项目经理的作用： 响应变更提出者的要求，评估变更 对项目的影响及应对方案，要求由技术 要求转化为资源需求，供授权人决策； 依据评审结果实施即调整项目基准，确 保项目基准反映项目实施情况。
案例分析
•某系统集成项目涉及到保密信息。若将项目的部分任务交给分包商，一方面要征 得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要 很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当 项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务进，项目承建单位的一名副总裁 揽了一个新项目，他把几名从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。 • •问题一：结合你的项目管理经验，请简要说明发生上述情况的可能原因
著名的F函数法则
F（范围、时间、成本、质量、…）
平衡统一
案例分析 •F公司成功中标S市的系统集成工程。F公司的项目经验李工组织相关人员对该项 目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W类似系统集成工程项目，估 算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突 发事件，经业主与F公司协商，同意该系统集成工程必须在当年年底之前完成， 而且还要保质保量。这意味着，项目工期缩短来4个月，而项目工作量不变 •李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员， 并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行 实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定 项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部 分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。 •最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市 政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。 •问题一：请简要分析该项目一再拖期的主要大原因