2023年绩效管理概述自考复习材料
自学考试专题：绩效管理复习材料
第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
自学考试绩效管理复习资料第五章
第五章绩效评价主体的选择与评价者培训绩效评价主体——指的是对评价者做出评价的⼈。
设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是⼀个⾮常重要的原则。
绩效评价主体选择的⼀般原则有以下三条：1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况。
2.绩效评价主体对所评价岗位的⼯作内容有⼀定的了解。
3.有助于实现⼀定的管理⽬的。
绩效评价系统中的评价主体分别是：直接上级、同事、员⼯本⼈、下属及顾客、供应商等组织外部的⼈员。
员⼯的直接上级是最重要的评价主体。
绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的⼯作，也是为了更好地对员⼯绩效进⾏管理。
不同评价主体的对⽐：1.上级评价是⼤多数组织使⽤的评价⽅式。
意义在于实现⼀定的管理⽬的和开发⽬的。
2.同级评价同事在关注被评价者绩效时会更多地考虑相互之间在⼯作中的合作情况，这⼀点是上级评价难以准确评价的。
使⽤同级作为评价主体来补充上级评价有助于形成关于个⼈绩效的⼀致性意见，并帮助⼈们消除偏见，促进被评价者更好地接受绩效评价的结果乃⾄整个绩效评价系统和绩效管理系统。
使⽤同级评价可能会出现的问题：同级之间会产⽣某种利益上的冲突，这将限制同事评分的可⾏程度；同级之间的个⼈关系也可能影响绩效评价的可信程度；同事评价中可能会存在“相互标榜”的问题；⼀些⼈对于私交较差的同事进⾏绩效评价时会受到厌恶情绪的影响⽽给低分。
使⽤⾃我管理⼩组的管理形式，有利于提⾼⼈们的团队合作意识，促进团队整体绩效的提⾼。
由⼩组成员实施评价的优点如下：⽐起⼩组外的其他⼈员，⼩组成员之间更加了解彼此的⼯作情况，因⽽能更为准确地做出评价；⼩组成员在⼀定程度上就是同⾏，作为同⾏的评价主体对被评价者产⽣的压⼒将是⼀个有⼒的促进因素；⼩组成员的评价⼀般会包括众多的观点，因此在引起争议时不会只针对某⼀个⼈。
随着⾃我管理⽅式⼯作⼩组的增长，同事评价也带来了⼀些问题：在区别个⼈与⼩组的贡献⽅⾯所遇到的困难；有些⼩组成员在评价他们的同事时可能感到不⾃在；存在“相互标榜”。
自考绩效管理复习资料
自考绩效管理复习资料自考绩效管理是一门涉及现代企业管理的核心课程，它包含了多个方面的内容，如绩效管理的概念、目的以及操作方法等。
在自考阶段，为了在这门课程中取得好的成绩，我们需要准备相应的复习资料。
一、绩效管理的基本概念首先，我们需要了解绩效管理的基本概念。
绩效管理指导企业实现预先设定的目标，通过不断监测和评估员工的工作表现，推动员工与企业目标相一致，从而提升整个企业的绩效。
同时，在绩效管理中，绩效评估是关键环节之一，企业需要设定合理的绩效指标，并通过不断客观评估该指标的完成情况，来促进员工的进一步发展和提高。
二、绩效管理的操作方法接着，我们需要了解绩效管理的具体操作方法。
在实际操作中，我们需要对员工进行绩效评估，属于“管理者对被管理者的评估”，可以有自己的观察记录，销售额、工资、考勤及考核等评估手段来确定员工绩效排名。
而另一种是“被管理者自我评估”，即为每个员工设立自我评估表，进一步了解个人的自评能力、个人的目标能力以及自身能力水平等，对于提高员工的自我认知能力以及职业道路选择尤为重要。
三、复习资料的摆放位置在复习资料的摆放位置上，我们可以选择自己喜欢的方式来整理。
一般来说，我们可以把自己的笔记、作业和教材等资料放在一起，或者根据自己的理解，将不同的章节内容划分到不同的笔记本中，这样可以帮助我们更加方便地回顾和理解知识点。
四、自考绩效管理评估的重要性最后，我们要注意绩效管理的实际应用，尤其在企业中，绩效管理可以帮助企业提高员工工作效率，减少资源浪费，同时也可以激励员工持续发展和改进自身的工作表现。
因此，自考绩效管理评估作为企业管理的有效手段之一，尤为重要。
总之，在自考绩效管理这门课程中，我们需要掌握绩效管理的基本概念和操作方法，透彻理解评估的重要性，同时要充分利用和整理好相应的复习资料，为自己取得更好的成绩打下坚实的基础。
绩效管理的复习资料
第一章绩效管理概论一、绩效的含义1.20世纪70年代后期，提出了绩效管理的概念。
2.20世纪80年代后半期和90年代早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
3.对绩效界定的三种代表观点（1）绩效是结果绩效是结果的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录。
（2）绩效是行为支持这一观点的主要依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响；员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作认为任务有关；过分关注结果会导致服饰行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当的强调结果可能会在工作要求上误导员工。
（3）高绩效与员工素质的关系需要说明的是，在实际工作中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
4.基于衡量点理解的绩效观念（1）彼得德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标,包括：市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
（2）对企业绩效目标进行一个概括：首先，企业在市场中生存和发展，适应环境，不断学习，改善人力资源状况，创建学习型组织，这是企业绩效最根本、最具有战略性的意义和表现；其次，企业必须具有高效率的内部运行机制，能够围绕特定的价值链及时调整，所以，人力资源内部管理是保障性的绩效维度；再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位。
客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度；最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
因此，创新学习能力、内部运作效率和顾客的持续满意是财务经济效益的基础和动力，而财务表现是最直接、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
“关键性的平衡”是指：平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素。
（3）对绩效的全面理解，应综合考虑时间、方式和结果三方面的因素。
自学考试绩效管理复习资料第八章
量表法归类表所使⽤评价尺度的类型绩效评价⽅法名称（量表法）⾮定义式的评价尺度（包括：量词式、等级式、数量式的评价尺度）（⼀）图⽰量表法（⼆）等级择⼀法定义式的评价尺度⾏为导向型量表法（三）⾏为锚定量表法（四）混合标准量表法结果导向型量表法（⽆单纯运⽤此法的量法）综合运⽤以上两者（五）综合尺度量表法其他（六）⾏为对照表法（普洛夫斯特法）（七）⾏为观察量表法对评价指标的标度进⾏明确规定的优点：1.可以弥补图⽰量表法、等级择⼀法评价尺度过于抽象的缺点。
2.通过明确标度同⼀个评价者对评价指标的理解，从⽽提⾼评价的可靠性。
定义评价尺度的⽅式分：1.⾏为导向——指的是评价指标的标度采⽤的是⼀种⾏为化的描述⽅式。
在⼯作中两个重要的⾏为要素就是：“流程”——就是完成⼯作所需遵循的步骤。
“⽅式”——就是通过⾏为描述明确每个步骤中的具体做法。
2.结果导向——指的是在这种评价⽅法所使⽤的量表中，评价指标的标度是对于⾏为结果的描述。
可能是量化的，也可能是⾮量化的。
⾏为对照表法（普洛夫斯特法）和⾏为观察量表法是两种⽐较特殊的量表法，使⽤了特殊的表现⽅式体现客观的评价标准，并通过这些⽅式提⾼了评价结果的可靠程度。
根据量表中评价尺度的特征将量表法分为：1.连续尺度法——指的是量表的尺度是连续的。
2.⾮连续尺度法——通常是等间距的尺度。
图⽰量表法——就是在⽰意图的基础上使⽤⾮定义的评价尺度的⼀种量表法。
在使⽤图⽰量表法时会随量表附有各个评价因素的定义。
等级择⼀法——原理与图⽰量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使⽤图⽰，⽽是采⽤了⼀些有等级含义的短语来表⽰。
图⽰量表法和等级择⼀法是最为简单⽽⼜实⽤的评价⽅法。
这两种评价⽅法的缺点：1.⽆法对员⼯的⾏为起直接的指导作⽤。
2.⽆法通过这两种⽅式了解如何才能⽀持组织⽬标和改善个⼈绩效。
3.不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供⾜够的信息。
4.信度和效度较差。
⾏为锚定量表法（behaviorallyanchoredratingsethod，BARS）——是由美国学者史密斯和肯德尔于1963年在美国“全国护⼠联合会”的资助下研究提出的，是⼀种利⽤特定⾏为锚定量表上不同的点的图形测评⽅法，由传统的绩效评定表（图⽰量表法或等级择⼀法等）演变⽽来，是图⽰量表法与关键事件法的结合。
（绩效考核）绩效管理复习资料
（绩效考核）绩效管理复习资料绩效管理复习资料一、名词解释1．绩效：英文performance,又称工作表现.它壹般包括俩个方面：壹方面指工作结果，相当地通、、所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另壹方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32．战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P28 3．绩效评价：英文performanceappraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P9绩效目标：于绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P334．绩效管理：是壹个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P105．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P55战略性目标：指将员工的绩效目标和组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动和企业运营战略相结合。
P456．开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P46 7．绩效目标：于绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P338．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
9．基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5810．行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8911卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，可是通过努力，壹小部分人能够达到的绩效水平。
P5812任务绩效行为：所规寂的行为或和特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6513周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
自考绩效管理复习资料
绩效管理名词解释：1、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效评价，又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。
不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。
3、绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。
4、战略，是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。
它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。
5、愿景，是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
6、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。
7、开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。
总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。
8、专家意见法，又分为专家个人意见法和专家集体意见法。
专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。
这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。
9、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询方法。
它不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。
德尔菲法最大的特点是匿名、反复的知识启发、去除差异、提倡群体反馈，这些都是有效的群体决策所必需的要素。
10、层次分析法（AHP）是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法，20世纪70年代由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。
这种方法将决策者的经验判断予以量化，从而为决策者提供量化的决策依据。
绩效管理复习资料
绩效管理一、填空、单选、多选1、从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括 个人绩效和组织绩效 两个方面。
单2、 结果绩效论 这种观点认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
单3、 行为绩效论 这种观点认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。
单4、 统一绩效论 把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
单5、多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。
单6、多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
单7、绩效的特性是：多因性 2．多维性 3．动态性？填8、动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。
单9、绩效管理的关键决策：1、评价什么 2、评价周期 3、谁来评价 4、评价方法 5、评价结果应用 多10、企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需具备相应的条件：第一，实行战略管理。
第二，形成合理的组织体系。
第三，拥有扎实的管理基础工。
第四，具备绩效导向的企业文化。
多11、在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：多第一，指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；第二，提供员工完成任务所必需的有关资源；第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；第五，为员工规划良好的职业发展。
12、在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：多第一，对上级和公司目标负责； 第二，对公司业务负有不可推卸的责任；第三，是公司完成目标的中坚力量；第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；第五，保证公司政令的畅通。
13、强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。
单14、系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。
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第一章绩效管理概述
第一节绩效与绩效管理
1.1绩效（广义的绩效涉及组织绩效和个人绩效）
一．什么是绩效☆
1.绩效含义的界定
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。
研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
理论界对绩效的界定又分为以下三种：
（1）结果说
认为绩效是员工最终行为的结果，相称于所说的业绩，合用于劳动过程可见，工作结果易于评估的员工，如实行计件管理的行业。
（2）过程说
认为绩效是员工完毕工作过程中表现的一系列行为特性，合用于注重过程的行业，如服务业。
（3）技能、能力与价值观
强调员工的潜能与绩效的关系，合用于结果、过程不可见的脑力知识型行业，如教师等。
2.绩效的层次
我们认为，所谓绩效，重要指员工符合组织目的的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程的行为。
提成以下员工个人、团队、组织三个层次，三个层次从范围而言逐层放大，从互相关系而言，呈现出循环关系。
二．绩效的性质
1.多因性
指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2.多维性
指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3.动态性
绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充足注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
三．影响绩效的重要因素：
1.个体因素
直接相关的决定因素：员工的知识、工作技巧、动机、经验等；
决定因素的潜在前提：个体其他特点，如性格、能力等。
2.环境因素
涉及个人的工作环境和社会环境
1.2绩效管理
一．什么是绩效管理
1.三个观点供参考
观点一：管理组织绩效的系统；
观点二：管理雇员绩效的系统；（本书赞同此观点）
观点三：组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系。
2.绩效管理内涵☆
绩效管理是管理者对员工在公司运营中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目的互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。
双向管理；重要是对员工行为和结果的管理；周期性、连续性。
二．绩效管理的意义☆
1.战略意义
有效推动战略实行（最重要体现）；
有助于适应组织结构调整和变化；
有助于提高公司的核心竞争力。
2.管理意义
是价值分派与人力资源管理决策的基础；
可以节约管理者的时间成本；
可以促进有效沟通。
3.开发意义
对员工甄选、区分，开发优秀员工。
三．绩效管理体系的构成☆
1.绩效计划（是绩效管理过程的起点）
在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么限度、为什么做、何时应做完、员工的决策
权限等问题进行讨论，促进互相理解并达成协议。
将组织的战略目的分解为具体的任务或目的，再贯彻到相应的岗位上，这个阶段需要管理者和员工的共同参与，强调管理者和员工互动式沟通在员工绩效管理目的上达成共识。
2.绩效实行
员工根据制定好的绩效目的开展工作
3.绩效评估
在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
4.绩效反馈
是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使员工充足了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改善绩效的过程。
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。
5.绩效评估结果应用
员工培训、发展等
四、有效绩效管理体系特点☆
1.战略一致性
绩效管理体系与公司发展战略、公司目的和公司文化的一致限度，这就规定绩效管理体系具有充足的弹性或敏感性来适应公司战略形势的变化。
绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略。
2.明确性
为员工提供明确的指导，体现在绩效计划和绩效反馈阶段。
告诉他们组织对他们的盼望是什么，并使他们了解如何才干实现这些盼望和规定。
3.可接受性
主体接受该体系的限度，重要体现在绩效评估阶段。
是运用绩效管理系统的人接受该系统的限度。
4.效度
绩效管理体系能否很好地体现员工的实际工作情况，即“有没有用”
也就是指测量的对的性，即一个测量能测出要测的东西的限度；
效度涉及内容效度、构想效度和效标效度。
最常见的效度指标是内容效度。
一个绩效评价系统效度较低也许有两种情况：一种被称为有缺失；另一种被称为被污染；
假如一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种系统就是有欠缺的；
被污染的绩效衡量系统则会对与工作绩效无关的方面进行评价。
5.信度
绩效管理体系是否可靠、是否可信赖，即“准不准”
1.3绩效管理与绩效评估的区别与联系
一、两者区别☆
1.人性观不同
传统绩效评估：人存在惰性；
现代绩效管理：人是最具价值的。
2.内容不同
传统绩效评估：强调员工绩效结果，只是绩效管理过程的一个局部环节；
现代绩效管理：内容丰富，涉及5个环节，实行过程是一个复杂循环。
3.管理者和员工参与方式不同
传统绩效评估：通常由管理层或人力资源部门制定，员工不承担责任；现代绩效管理：员工可以亲自参与整个过程。
4.目的不同
传统绩效评估：掌握员工工作情况，为决策提供依据；
现代绩效管理：除此以外，更多用于开发员工潜能、培养员工技能。
5.效果不同
传统绩效评估：经常使员工紧张、产生反感，妨碍真实情况的体现；现代绩效管理：使员工打消顾虑，反映客观。
6.侧重点不同
传统绩效评估：强调权威性，侧重于评估过程的执行和评估结果的判断；
现代绩效管理：侧重于连续的沟通和反馈，强调双向沟通。
二、两者联系☆
管理角度看：绩效评估促进绩效管理水平提高；
员工发展看：从绩效评估中得出的结论（好或差），使员工明确发展方向，与绩效管理的目的一致。
第二节绩效管理的结识误区与实践问题分析
2.1绩效管理的结识误区☆
一、绩效管理等同于绩效评估（忽略了绩效沟通）
绩效评估只是绩效管理的一个环节
二、决策者对绩效管理重视不够（决策者不理解绩效管理）
结识不够，导致对绩效管理支持局限性，使公司绩效管理无法获得足够可支配资源，员工也无法了解公司价值取向。
三、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（忽略了双向沟通）
只要让员工明白绩效管理对他们的好处，才会配合绩效计划的实行。
四、员工对绩效管理缺少理解（员工不理解绩效管理实质）
员工存在抵触、反感等情绪，妨碍绩效管理的实行和效果体现。
2.2绩效管理的实践问题分析☆
一、人力资源经理和直线经理定位不明（直线经理是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理）
问题：其他职能部门对绩效管理漠不关心，认为只是人力资源部门的事情；
分析：绩效管理的功能超过了人力资源管理部门的职能范围，真正的负责人应为公司CEO及各直线经理；双方都有责任，只是分工不同，各有侧重；绩效管理的贯彻、实行过程中，需要多方协作、配合。
二、绩效管理与战略目的脱节
问题：各部门绩效目的不是从公司战略逐层分解得到的，而是根据各自工作内容提出的，导致脱节；
分析：通过实行绩效管理，公司战略目的层层分解贯彻到每位员工身上，促使每位员工都为公司战略目的承担责任。
三、绩效指标缺少科学性
问题：绩效指标过于单一或过于复杂；
分析：绩效指标通常涉及经营指标的完毕情况、工作态度、思想觉悟等一系列因素，同时还要考虑到可操作性。
四、绩效评估过于主观
问题：晕轮效应（以偏概全）、相似效应（同己者优）、趋中效应（平均主义）、近因效应（以近段概括长远）
五、忽视绩效面谈和绩效反馈
问题：评估行为成为暗箱操作，或评估者无反馈意识；
分析：绩效面谈、反馈搭建主管和员工联系平台；使员工有机会提出改善绩效的办法；主管得以修正员工工作责任、目的及绩效指标，
并进一步了解员工需求。
六、绩效评估结果没能得到切实运用
问题：浪费信息，使绩效管理流于形式；
分析：实行绩效评估过程中得到的各项信息资源是评估结果运用的依据。