新零售格局重塑 拼多多、国美联姻谁更得利？
国美“真快乐”加速新零售转型
国美“真快乐”加速新零售转型作者：暂无来源：《上海信息化》 2021年第2期随着零售业不断向多元化、个性化方向发展，超强交互体验和丰富娱乐属性成为俘获消费者的有效利器。
新年伊始，家电零售巨头国美零售集团抢先布局，紧扣“平台化”“娱乐化”展开战略升级，开启了新一轮零售业态转型。
文丁弋弋2021年1月11日，上线近10年的“国美”APP正式更名为“真快乐”，产品定位也由“电商”变更为“娱乐社交”。
此次更名是国美2021年首项重大业务变革，也是国美在社交电商领域的又一次尝试。
此次更名同时，“真快乐”客户端Logo颜色、形象同步更新，吉祥物“小虎”和“真快乐”三字成为主要展示元素。
在功能方面，“真快乐”APP新增加“视频导购”功能和抢购、拼团等新玩法，用户可直接进入附近门店购物，亦可线上咨询门店店长和产品导购。
根据最新市场反馈：“真快乐”在商品种类、低价力度、九九会员权益方面，营销力度较此前的“国美”APP 有大幅提升。
娱乐化布局随着近年物流行业快速发展、互联网技术升级换代、直播带货大潮风起云涌，娱乐化成为中国零售业发展的大势所趋。
娱乐营销是现代人追求“3E”（娱乐Entertain、体验Experience、享受Enjoy）生活状态的必然结果。
管理学大师汤姆·彼得斯早在十年之前就做出预言：在日趋同质化的市场环境中，人们对商品内在的娱乐需求，将日渐成为消费购买的主要理由之一。
时至今日，零售商们纷纷努力转型“快乐提供者”，以娱乐化的方式与消费者进行情感互动，在欢声笑语中潜移默化地传递品牌精神……这正是“真快乐”APP审时度势，入局娱乐化零售的环境背景。
2020年，国美多次释放积极信号，试水零售娱乐化路线。
如联合央视新闻推出“买遍中国”直播带货；头条号改名为“国美真快乐”；于品牌34周年庆之际在抖音发起#快乐发动心愿舞挑战赛#有奖趣味活动；“国美真选”强势入围微博年终大话题#趋势大赏#；注册“真快乐”“哎呦喂”“乐呵盒”等多家新公司……零售行业资深分析人士指出，大企业储备、注册多个新品牌之后，往往会选择把公司主品牌与业务品牌主动进行区隔，打造一系列品牌组合的业务矩阵，如字节跳动旗下的今日头条、抖音短视频、西瓜视频、火山引擎等多个子品牌。
黄光裕正式获释,国美要用18个月夺回江山
道观察76电器2021/3渠MARKET CHANNEL放供应链等共享平台全方位升级，全速推进以全行业全品类零售为核心的相关多元化事业提质增效、协同共进，以高质量的创新助推集团发展步入快车道。
新的一年，我们要继续以不怕苦、能吃苦的牛劲深耕市场赛道，一步一个脚印推动战略全面升级和落地生根，以真选低价、快送准时达、娱乐买娱乐卖分享乐的经营理念和做法，全力打开新局面。
”在这场发言的最后，黄光裕明确表示，力争用未来18个月，使企业恢复原有的市场地位。
首要挑战：承压的业绩黄光裕回归后迎面而来的，是疫情等原因导致的业绩压力。
2020年2月28日，国美零售对外发布公告称，预计2020年销售收入与上年同期相比下滑23%~29%，归属于母公司所有者应占亏损在65亿元~72亿元。
公告称，目前，国美零售在全国2800多家实体门店，所有门店均采用“一店一页”的线上线下运作模式，会员数量超过2亿人，社群数量达到100万。
截至2020年12月31日，国美零售现金及现金等价物预期约为100亿元。
这份公告特意强调了国美即将展开的第二阶段战略。
公告称，未来国美将继续全面推动“家.生活”战略第二阶段，开放平台优质资源、强化在线线下运营能力，以科技、开放、娱乐、共享的创新变革，满足广大消费者对美好生活的向往，成为用场景和科技重新定义的数字化、社交化、娱乐化的本地化零售服务平台。
2021年2月17日，国美零售在港交所发布公告称：公司控股股东黄光裕假释考验期限已于16日届满，原判刑罚已经执行完毕，黄光裕正式获释。
这意味着，刚刚宣布了“真快乐”战略的国美，正式迎来了创始人黄光裕的回归。
2月18日晚间，黄光裕在公司高管会上发表题为“拼搏奋进，再攀高峰”的讲话。
黄光裕在这场获释后的首次发言中称，国美要力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位。
黄光裕正式获释，国美回归狼性？黄光裕的传奇历史，让他的回归成为舆论场和金融圈的焦点。
在2月18日晚间黄光裕发表讲话之后，国美系上市公司在股票市场上演了集体狂欢。
国美与苏宁竞争战略分析三篇
国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。
“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。
”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。
“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。
”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。
“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。
“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。
”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。
而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。
“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。
”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。
竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。
“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。
所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。
新零售背景下传统零售业转型升级的策略探讨
新零售背景下传统零售业转型升级的策略探讨目录一、内容概览 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法与数据来源 (6)二、新零售的发展现状与趋势 (7)2.1 新零售的概念与特点 (8)2.2 新零售的发展历程 (9)2.3 新零售的发展趋势 (10)三、传统零售业面临的挑战与问题 (11)3.1 技术革新压力 (13)3.2 市场竞争加剧 (14)3.3 消费者需求变化 (15)3.4 经营模式转型困难 (16)四、传统零售业转型升级的策略探讨 (17)4.1 以消费者为中心的产品与服务创新 (19)4.1.1 个性化定制 (20)4.1.2 增值服务 (21)4.2 销售渠道优化与拓展 (22)4.2.1 多元化线上线下融合 (24)4.2.2 跨境电商 (25)4.3 数据驱动的精准营销 (27)4.3.1 用户行为分析 (28)4.3.2 数据化决策支持 (29)4.4 组织架构与流程再造 (30)4.4.1 供应链协同管理 (31)4.4.2 精简高效的运营体系 (32)4.5 创新商业模式探索 (33)4.5.1 社交电商 (35)4.5.2 无人超市 (36)五、案例分析 (37)5.1 阿里巴巴集团新零售实践 (38)5.2 京东无界零售探索 (39)5.3 其他行业传统零售企业转型升级案例 (41)六、政策环境与影响因素分析 (42)6.1 政策支持与引导 (43)6.2 市场竞争机制 (44)6.3 科技创新推动 (46)七、结论与展望 (47)7.1 研究总结 (48)7.2 研究不足与局限 (49)7.3 对未来发展的展望 (50)一、内容概览随着互联网技术的飞速发展和普及，以及人工智能、大数据等前沿技术的广泛应用，“新零售”这一新型商业模式应运而生，并迅速崛起，成为当今零售行业发展的新趋势。
新零售以消费者为中心，通过整合线上线下的资源，优化消费体验，实现零售业的升级和转型。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美控制权之争的解读与启示-课程论文
国美控制权之争的解读及启示一、引言国美电器，中国最大的家电零售连锁企业之一，近期因一场内部控制权之争而备受关注。
争斗主要围绕着创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓展开，并牵连出股东大会于董事会权力分配、大股东在公司的地位、职业经理人角色及信托责任等争论。
国美事件也许不具有普遍性，但却是中国企业进化史上的典型案例，它就像一堂关于企业法人治理结构的公开课，值得中国的企业家们好好学习和借鉴一番。
首先，我们回顾一下国美控制权之战的整个过程。
二、国美控制权争夺战的始末（一）国美与永乐合并——强强联合黄光裕，广东人，1987年创办了国美电器，2004年国美电器在香港借壳上市，目前已经成为了中国最大的家电零售企业之一。
而与黄光裕相比，陈晓的成绩也不逊色，他是上海人，1996年抓住上海郊区一家国有电器企业改制的机会，带领47名员工集资近百万，创建了永乐家电。
此后的十年间，永乐成为中国家电连锁业的“老三”，2005年，永乐家电顺利实现上市。
在2006年7月国美电器宣布并购永乐家电，收购总价达52.68亿港元，成为中国家电史上最大的一宗连锁企业并购案。
并购完成以后，陈晓出任国美电器行政总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今成为了大小股东、上下级别隶属关系。
但实际上，几乎自陈晓于2006年永乐并入国美集团后出任国美行政总裁一职开始, 外界都认为这只是一个虚职，“架空”的说法一直萦绕着他。
当时，身为董事局主席的黄光裕主要负责企业的战略、发展规划等；陈晓负责具体企业运营；常务副总王俊洲负责执行、实施；在总裁与常务副总之间设立决策委员会，由王俊洲等八人构成，主要对日常决策负责；此外，周亚飞、魏秋立等五位副总分别负责财务、行政、营运、采购和战略合作五大业务部门的具体工作。
这一安排，也确实会给人以“架空”感觉，毕竟在最高决策体系中，除陈晓外其他人均为黄光裕旧部。
从国美携手京东、拼多多看家电渠道变革：线上线下深度融合，全渠道协同成家电零售新常态
从国美携手京东、拼多多看家电渠道变革：线上线下深度融合，全渠道协同成家电零售新常态作者：张丽来源：《家用电器》2020年第05期重塑家电零售格局，从线上线下融合开始国美与京东的携手，从本质上来说是线下家电零售大佬与线上家电零售大佬的结盟。
国美方面在接受《家用电器》记者采访时就明确表示，“国美与京东的合作是建立在双方优势互补、寻求共赢的意愿之上的。
国美官方旗艦店入驻京东官方平台，是对二者商品、供应链、服务、流量等多方面资源的互补与整合，进而形成共赢的局面”。
一方面双方互为引流，通过产品、服务带来流量，流量转化为销售，形成1+1>2的合作预期。
另一方面，双方借助对方渠道优势，加快各自线上、线下融合速度，实现多场景零售生态布局。
与拼多多的合作，同样是基于优势互补。
国美方面告诉记者，与拼多多的合作营销可实现双方的全面赋能，通过拼多多平台的流量基础，加速家电行业上下游的融合发展。
“与拼多多的联合营销是国美发挥供应链输出商优势的重要时机。
”用户在拼多多平台国美官方旗舰店不仅能购买到国美供应链优势下的高品质、低价格以及定制化的产品，还能享有国美安迅物流优质的中大件物流服务，其中包括大家电送装同步、送货“晚就赔”、不满意“极速退”，以及享有家电维修、清洗、收旧等商品全生命周期服务。
从最初的“水火不容”到后来的“各自为王”，再到如今的“优势互补、谋求共赢”，线上与线下渠道角色关系的深度调整，预示着新一轮家电渠道变革的大幕已经拉开。
业内流传已久的“重塑家电零售格局”正在通过“加速线上线下融合”落地。
疫情促上线下深度融合，全渠道协同成常态家电零售格局的持续变革变是消费需求持续变化的必然。
对于家电企业而言，无论是线上渠道还是线下渠道，其最终目的，都是要更好地满足消费需求、服务消费者。
本着这样的初衷，在很长一段时间里，“两条腿走路”，线上线下并行，成为了家电零售的主要格局。
然而，随着流量红利的逐渐消失，以及线上线下融合推进，线上家电零售的增速在下降，与此同时，受消费者消费习惯改变，线下实体店也遭受了巨大冲击，销量持续下滑，变革势在必行。
国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异-家电连锁,品牌战略,国美VS苏宁_1.doc
国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异-家电连锁,品牌战略,国美VS苏宁国美VS苏宁：家电连锁巨头品牌战略差异企博网博客日报国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。
由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。
从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。
而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市(行情点评资讯)的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。
单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。
他们崛起的本源在哪里？他们的未来走向又将如何？相似的发展轨迹与差异点1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。
1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。
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新零售格局重塑拼多多、国美联姻谁更得
利？
拼多多联手国美不失为一招好棋。
一个是传统线下零售巨头，一个是线上电商新贵，近日突然联手，此消息一出，双方股市纷纷大涨，让原来就始终在风口上的拼多多，再次引发了电商圈及投资者的广泛关注。
4月19日，拼多多宣布对国美进行战略投资，认购国美零售发行的2亿美元可转债，期限三年，票面年利率为5%，初步转换价为每股1.215港元。
如最终全部行使转换权，拼多多将最多获配12.8亿股国美新股份，约占后者发行转换股份扩大后股本的5.62%。
《每日财报》留意到，这是拼多多首次对外大手笔投资。
依据战略合作协议，国美将逐步接入拼多多，供应更丰富、更高质量商品与服务，双方还会在联合规模化选购、联合营销、家电下乡、形成线上线下流量联盟等方面绽开全面合作，将为中国新型消费趋势带来乐观的思索和探究，有望重塑新零售格局。
拼多多短板，线下物流不足
拼多多投资副总裁九鼎表示，国美作为零售基础设施完备的零售企
业，将在搭建数字平台基础上，提升拼多多平台的供应链、物流、服务力量。
由此可以看出，在社交电商领域，始终做的风生水起的拼多多，受制于供应链、物流、服务上的不足，在阿里、京东，以及苏宁易购的咄咄挤压下，只有进一步完善自我，才能夯实多年奠定的电商江湖地位。
要想实现自我完善，首先从最大的短板入手，而对线上电商来说，物流是关键，是重中之重。
而这正是拼多多的短板，双方合作一旦深化，国美的供应链和完善的物流体系正好补充拼多多供应链生态上的不足。
而早年阿里与苏宁战略合作就基于物流支持、共享。
数据显示，目前国美在全国有着超出2500家的门店网络，以及完善的仓配物流与售后修理服务体系，还在行业内领先推出了新型智能供应链开放平台。
而在物流领域，拼多多始终未有明显的布局，除了推出自建的电子面单系统和物流领域延长外，去年8月在二季度财报电话会议上，拼多多创始人黄峥曾披露，公司正开发"新物流'技术平台，将采纳轻资产、开放的模式。
而国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，能供应掩盖全国的中大件物流、仓储及交付服务，以及一系列售后服务。
并将成为拼多多物流和家电后服务供应商。
随着双方合作深化，将进一步强化拼多多物流上不足，缩小并可以抗衡阿里、京东在物流上的优势。
其中，安迅物流是全国综合物流服务供应商，在全国拥有超过6000个服务网点。
据拼多多2023年报披露，公司2023年平台订单包裹数达197亿件，同比增长77%，日均产生订单包裹数5400万，占全国快递服务企业业务量已接近三分之一。
由于订单量急增，近年拼多多在物流领域的影响力也与日俱增。
在安迅物流成为拼多多的快递供应商后，可以满意并承接拼多多今后更多的订单，将不在话下。
国美软肋，线上流量端
对国美来说，虽然贵为国内家电连锁企业的龙头，但近年日子其实并不好过。
据网经社电子商务讨论中心历年发布的《中国网络零售市场数据监测报告》显示，自2023至2023年国美零售市场份额徘徊不进，逐年下滑。
依次为1.8%、1.65%、跌出前十。
同时，2023年整年照旧呈下降趋势。
即便从国美近年营收看，与10年前相比也是变化不大，停滞不前，公司2023年实现营收594.83亿元，同比下滑7.57%；净利润为亏损25.9亿元，同比大幅缩窄，但仍低于预期。
公司在2023-2023年连续三年消失亏损，累计亏损金额已经超过了79亿元。
而在十年前，国美的营业收入便已超过500亿元：2023年为509.1亿元，2023年为598.21亿元。
业绩下滑也导致市值不断缩水，目前，国美零售已经从10年前的千亿市值，缩水至最新的188亿港元，不到苏宁易购市值的20%。
不仅如此，在电商线上布局方面，国美早在2023年在业内领先创新出"B2C+实体店'融合的电子商务运营模式。
但是效果收效甚微，流
量不足，业务还是主要依靠线下连锁门店。
《每日财报》留意到，线下业绩增长乏力，线上流量不足，始终是国美的软肋。
反观拼多多，成立于2023年，身为新崛起的电商新贵，利用新社交电商思维。
上市后营收增长速度远超市场预期并因此持续受资本追捧。
依据公司公布的年报数据，2023年全年，平台实现营收301.4亿元，较上一年同期的131.2亿元同比增长130%。
但非通用会计准则下亏损金额为42.7亿美元，相比2023年有所增加。
二级市场上，拼多多2023年上市后，股价持续攀升，目前46美元的股价相比19美元的发行价涨幅超过100%，市值达到517亿美元，位居阿里巴巴和京东之后。
而开拓线上流量端，对国美来说，拼多多优势凸显，截至2023年末，拼多多已经汇聚5.85亿年活跃买家、400多万活跃商户，包括技术、流量等优势资源。
在整个零售行业中仅次于阿里。
不仅如此，依据全国家用电器工业信息中心编制的《2023年中国家电行业年度报告》显示，去年国内市场家电零售额规模同比下降2.2%，苏宁、京东、天猫和国美的市场份额分别为22.8%、14.4%、8.8%和5.8%。
而拼多多拥有的近6亿用户规模，正是国美所渴望得到的资源。
实际上，在流量和资源共享方面，国美和拼多多早已试水，成效显著，2023年10月11日，国美入驻拼多多官方旗舰店。
2023年3月
底，拼多多与国美联手打造"超级品牌日'活动。
据拼多多披露，国美旗下官方店铺自入驻以来订单量突飞猛进，在拼多多微波炉、洗衣机、电视、手机等多个家电数码单品中夺得过销量冠军，是平台新品上架最快、销量增速最高的店铺之一。
同时，依据战略合作，国美零售全量商品将上架拼多多，品牌大家电将接入拼多多"百亿补贴'方案。
拼多多也提到将会向国美注入消费大数据、平台流量等优势数字零售资源，双方还将在市场推广等方面绽开乐观合作，可见国美盼望通过借助拼多多的用户规模带动销量的提升。
另外，国美还利用现在遍布900多个城市、2500多家门店，打造以门店、裂变式社群为主导的立体化营销网络，形成社交+商务+共享的模式，以期在体验上来形成互为引流，形成对客户不同的触达。
而对拼多多来说，将依托国美3-5公里建立相应的社群，拼多多裂变方式进行服务触达。
虽然创新营销模式看上去很好，究竟能不能为双方实现引流，加速增量渠道的拓展，实际效果现在看来还很难预料。
纵观激战正酣的电商江湖，目前已有立足之地的拼多多，要想在阿里和京东的夹缝碾压下，进一步提升自己在社交电商领域的江湖地位，联手国美不失为一招好棋。
出品| 每日财报
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