全面的项目管理咨询方法论
咨询方法论梳理华为内部学习资料
咨询方法论梳理华为内部学习资料在当今快节奏的社会中，咨询方法论已经成为了华为公司内部学习资料的重要组成部分。
作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，华为一直致力于提供优质的培训和学习资源，以便员工能够不断提升自己的技能和专业知识。
本文将从华为咨询方法论的定义、应用和未来发展方向等方面进行探讨，旨在梳理华为内部学习资料中关于咨询方法论的重要内容，为华为员工提供有价值的参考。
一、咨询方法论的定义与分类1.1 咨询方法论的概念咨询方法论是指在咨询实践中系统化整理出的一套理论、方法和工具，用于帮助咨询人员分析问题、诊断现状、制定解决方案和实施变革。
它不仅是咨询师的专业工具，也是企业管理者和决策者在面对问题和挑战时的一种有效参考。
1.2 咨询方法论的分类华为内部学习资料中的咨询方法论按照其应用领域和目的可分为以下几类：- 组织咨询方法论：主要针对组织层面的问题，如战略规划、组织设计、绩效管理等。
- 业务咨询方法论：主要关注业务运营层面的问题，如营销策划、销售管理、供应链优化等。
- 技术咨询方法论：主要用于解决技术开发和应用中的问题，如项目管理、软件架构设计、产品创新等。
二、咨询方法论的应用2.1 咨询方法论在决策过程中的应用咨询方法论在决策过程中起到了重要的指导作用。
通过合理应用咨询方法，企业可以更全面、客观地分析问题，准确识别风险和机遇，并制定出符合实际需要的解决方案。
在华为内部学习资料中，咨询方法论被应用于各个层面的决策问题，并取得了良好的效果。
2.2 咨询方法论在组织变革中的应用随着市场环境和竞争形势的不断变化，组织变革已经成为现代企业不可忽视的一个重要议题。
华为内部学习资料中的咨询方法论为企业的组织变革提供了有力支持。
通过咨询方法论的应用，企业可以在变革过程中更好地理解组织需求、调整组织结构、优化业务流程，并提高组织的整体效能。
2.3 咨询方法论在项目管理中的应用项目管理是华为内部学习资料中另一个重要的应用领域。
项目管理实践经验与方法论
项目管理实践经验与方法论近年来，随着全球化和技术进步的加速，项目管理在各个领域中变得越来越重要。
在如此竞争激烈的时代，应对复杂的客户需求和市场环境，优秀的项目管理经验和方法论显得尤为重要。
在这篇文章中，我将结合自己的项目管理实践经验以及业内专家的观点，分享一些关于项目管理的实践经验与方法论。
一. 沟通与协作作为项目经理，沟通和协作能力是必备的技能。
项目涉及多个部门和团队，每个成员可能拥有不同的工作职责和需求，一个好的项目管理应能促进每个团队间的沟通和协作，以达到协同工作的目的。
1. 沟通沟通需要保证信息的及时性、准确性和全面性。
一旦发现问题，及时通知相关成员，协同解决，这可以提高工作效率，节约时间和成本。
如何做到沟通的及时性、准确性和全面性呢？首先，要建立严谨的流程，将完成的工作传递到目标相应的部门，同时建立沟通桥梁，确保各个团队之间的信息畅通。
在沟通过程中应注意避免直接或间接的批评、指责; 鼓励员工提出问题和建议，了解他们的想法、意见以及对项目的看法，鼓励员工主动沟通，促进信息分享，避免产生良性循环。
2. 协作协调不同部门的工作，形成相互配合的合作关系，产生产出共鸣，能够使项目顺利的完成。
重要的是建立从反馈和改进中获得共同的奖励和责任感，这可以通过定期会议、反馈以及座谈会等方式实现。
此外，必须倡导团队精神，使人员们能够以项目为中心，切实贯彻“项目成员工作”的原则，这意味着无论员工在多大的职位上，都应该把项目看作自己的任务和工作目标，从而增加协同工作的凝聚力。
二. 规划与执行1. 规划项目规划草案不仅是项目管理的开端，也是项目成功的第一步。
项目规划应该涵盖以下内容：项目愿景项目目标客户需求/实际情况项目阶段关键日期和时间表资源需求风险评估和管理项目执行方法2. 执行一旦项目规划完成后，执行就成了最终的目标。
这是实现质量、成本和时间等预期的主要阶段。
在项目执行的过程中，应充分考虑错误的纠正以及注意风险，同时发现问题及时采取适当的措施处理。
管理咨询的流程和方法论(精选)
管理咨询的流程和方法论(精选)管理咨询的流程和方法论管理咨询作为一种专业的咨询服务，致力于为企业和组织提供管理方面的意见和建议，以帮助他们解决问题、改善绩效、提高效率。
在进行管理咨询时，专业的流程和方法论非常重要，这不仅能够确保咨询的有效性和可行性，还能够提供清晰而系统的解决方案。
本文将介绍管理咨询的一般流程和应用的方法论。
一、管理咨询的一般流程管理咨询的一般流程通常包含以下几个阶段：需求识别、问题分析、解决方案设计、实施与监督、评估反馈。
下面将对这些阶段进行详细介绍。
1. 需求识别：咨询顾问与客户进行初步接触，了解客户的需求和要求，明确问题所在，确认咨询的目标和范围。
这一阶段需要进行充分的沟通和信息收集，确保对问题有全面的了解。
2. 问题分析：在明确需求后，咨询顾问将对问题进行深入分析，包括问题的原因、影响，以及可能存在的潜在因素。
通过数据收集、信息对比和研究分析等方法，帮助客户识别问题核心，理解问题本质。
3. 解决方案设计：基于问题分析的结果，咨询顾问将制定适当的解决方案。
这通常包括优化流程、制定策略、改进组织结构等等。
在设计解决方案时，咨询顾问需要综合考虑各种因素，包括客户需求、资源限制、可行性等等。
4. 实施与监督：一旦解决方案设计完成，咨询顾问将帮助客户实施并监督解决方案的执行情况。
这可能包括对流程的调整、对员工的培训、对相关部门的协调等等。
咨询顾问需要确保解决方案得到有效的推行和执行。
5. 评估反馈：实施一段时间后，咨询顾问会对解决方案的效果进行评估和反馈。
这通常涉及对关键绩效指标的检查和对员工和管理团队的访谈。
通过评估反馈，咨询顾问可以了解解决方案的有效性和改进空间，为后续改进提供参考。
二、管理咨询的方法论管理咨询的方法论是指在实施咨询过程中应用的具体方法和理论基础。
下面将介绍几种常用的管理咨询方法论。
1. SWOT分析：SWOT分析是管理咨询中常用的一种工具。
它通过评估企业或组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助客户识别当前面临的挑战和机会，并制定相应的战略和行动计划。
项目管理 方法论
项目管理方法论
项目管理方法论是一种基于系统性、科学性和实践性的管理模式，旨在实现项目的高效、优质、低成本和高质量的管理。
方法论包括了项目的整体规划、组织管理、进度控制和质量保证等方面。
在项目管理方法论中，目标的设定、进度的掌控、资源的分配以及团队的协作都是至关重要的。
项目管理方法论的核心原则是“三重约束”：即时间、成本和质量。
项目经理必须在这三者之间找到平衡点，确保项目的成功实施。
此外，项目管理方法论还注重风险管理和沟通管理，以及对项目的不断评估和改进。
项目管理方法论的具体实践包括以下几个方面：
1. 项目计划：确定项目的目标、范围、进度、成本、质量、风
险和沟通等方面的计划。
2. 组织管理：确定项目组织结构，明确各成员的职责和任务，
建立有效的沟通和协作机制。
3. 进度控制：对项目进度进行实时监控和控制，及时调整项目
进度，确保项目能按时完成。
4. 质量保证：通过制定质量管理计划、开展质量检查和控制等
手段，确保项目输出的产品和服务符合要求。
5. 风险管理：对项目风险进行识别、评估和应对，降低项目风
险对项目进度、成本和质量的影响。
6. 沟通管理：建立良好的沟通机制，及时传递项目信息，协调
项目各方的利益关系，确保项目进展顺利。
总之，项目管理方法论是一种科学的管理模式，它能够有效地控制项目的进度、成本和质量，提高项目的成功率和效益。
对于任何一个项目经理来说，掌握和运用好项目管理方法论都是非常重要的。
项目管理方法论的比较和选择
项目管理方法论的比较和选择在当今快节奏的商业环境中，项目管理成为了组织成功的关键。
无论是大型企业还是小型创业公司，都需要有效的项目管理方法来确保项目的顺利进行和成功交付。
然而，市场上存在着各种各样的项目管理方法论，选择适合自己的方法论成为了一个重要的决策。
本文将比较几种常见的项目管理方法论，帮助读者选择合适的方法论。
敏捷方法论是目前最受欢迎的项目管理方法之一。
敏捷方法论强调团队合作、快速反应和灵活性。
它的核心原则是通过持续交付有价值的成果来满足客户需求。
敏捷方法论强调团队成员之间的沟通和协作，鼓励他们自主决策和快速适应变化。
敏捷方法论适用于那些需求不断变化的项目，能够帮助团队更好地应对变化和风险。
与敏捷方法论相对的是瀑布方法论。
瀑布方法论是传统的项目管理方法，它将项目分为一系列线性的阶段，每个阶段都有明确的交付物和里程碑。
瀑布方法论强调计划和控制，要求在项目开始之前制定详尽的计划，并按照计划执行。
瀑布方法论适用于那些需求相对稳定、项目范围明确的项目，能够帮助团队更好地控制项目进度和成本。
除了敏捷和瀑布方法论之外，还有一种融合了二者优点的方法论，即混合方法论。
混合方法论结合了敏捷和瀑布的特点，根据项目的需求和特点来选择最合适的方法。
混合方法论的优势在于能够根据项目的不同阶段和需求来灵活调整项目管理方法，既能够快速适应变化，又能够控制项目的进度和成本。
在选择项目管理方法论时，需要考虑以下几个因素。
首先是项目的性质和需求。
如果项目的需求不断变化，那么敏捷方法论可能更适合；如果项目的需求相对稳定，那么瀑布方法论可能更适合。
其次是团队的能力和经验。
如果团队成员具有较高的自主决策和快速适应变化的能力，那么敏捷方法论可能更适合；如果团队成员更擅长计划和执行，那么瀑布方法论可能更适合。
最后是项目的规模和复杂性。
对于大型、复杂的项目，混合方法论可能更适合，因为它能够根据项目的不同阶段和需求来选择最合适的方法。
在选择项目管理方法论时，还需要考虑组织的文化和价值观。
项目管理方法论
4、技术创新、服务创新——“新三个和尚规则”
➢ 技术创新的步伐某种程度上决定着项目管理的变革幅度、收效的大小， 是项目管理的灵魂。
➢ 服务创新，关键是要做出特色。我们要时刻把企业信誉、顾客满意度 放在首位，为用户提供全方位的个性化服务，企业才会赢得用户，赢 得市场。
5、项目沟通——"Internet法则”
➢ 建立“前期策划、过程控制、完工复盘”的全过程管理模式，形成总 进度计划与资源匹配计划、质量计划、测试计划相互支持，总进度计 划与各业务模块计划相协调的计划管理体系。
3、成本控制、信息管理、资源管理——“新龟兔赛跑规则”
➢ “新龟兔赛跑规则”告诉我们：分开竞争要么你赢，要么我赢，甚至 可能是双输；但合作竞争则会出现双赢的和谐局面。
项目管理 “方法论”
汇报人：xxx
2021-8-31
项目管理是企业管理之基、效益之本，但企业的项目管理失衡、创 效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效 力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和； 项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项目管理“方法论”--“抓两头，带中间”--“跳绳法则”
核心，编好质量计划，用好质量控制与处置措施、做好质量改进工作。
2、进度控制——"飞机定律 ”
➢ 项目的进度也必须在工期定额范围之内才能承接任务。也就是说，效 率达不到，成本再低、质量再好，项目管理这架“飞机”也不可能脱 离跑道，更谈不上实现“飞天”梦想。
➢ 尽快健全工期管理体系，形成部门领导宏观监控，项目经理具体指挥， 各业务主体分片包干。
➢ 项目是否按照既定的计划完工收尾；
➢ 上线计划安排是否合理；
➢ 能否顺利通过验收；
项目管理常用的方法论和工具
项目管理常用的方法论和工具
1.PMP(ProjectManagementProfessional)：PMP是项目管理领域国际认证的标准。
PMP认证的核心在于知识领域的掌握和实践经验的积累，通过PMP认证，可以体现出项目管理专业人员的能力和经验。
2. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments)：PRINCE2是一种基于流程的项目管理方法，它强调在项目生命周期中持续地监控和评估。
PRINCE2在实施过程中，通过阶段性的评估和调整，确保项目在正确的轨道上进行。
3. Agile：敏捷方法是一种基于迭代和增量开发的项目管理方法。
敏捷方法强调团队协作、快速反应和灵活性，使得项目可以根据变化快速适应，同时保证高质量的交付。
4. Gantt 图表：Gantt 图表是一种流行的项目管理工具，它可
以帮助项目管理团队制定时间表和计划。
Gantt 图表能够清晰地展示项目的阶段和进度，同时也可以跟踪和控制交付日期。
5. 里程碑计划表：里程碑计划表是一种重要的项目管理工具，
它可以帮助项目管理团队确定项目的关键节点和目标。
通过里程碑计划表，可以清楚地了解项目完成情况，并及时调整项目进度。
6. SWOT 分析：SWOT 分析是一种常用的战略规划工具，它可以
帮助项目管理团队识别项目的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT 分析，可以更好地了解项目环境和竞争格局，从而制定更有效的项目策略。
以上是项目管理常用的方法论和工具，项目管理团队可以根据实
际情况选择合适的方法和工具，以支持项目的成功实施。
IT项目咨询方法论讲解
应用蓝图
数据蓝图
基础设施蓝图
变革曲线
时间
承诺的程度
不知道
知道
理解
完全知会
参与
建立了解程度 宣布项目 分享信息 识别疑问及阻力
巩固支持力量 识别高层领导及赞助人 建立变革网络
加强参与 组织信息分享会及个别面试 确认业务需求
澄清对个人的影响 解释个别工作的变化及影响 指明新的岗位及职责 解决疑问
方法论，规避风险
综合风险
缺乏共识
阶段风险
IT规划与系统选型
项目启动
需求调研
项目驱动力风险
信息不对称/欺诈风险
规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施
仓促上阵 计划残缺 思维混沌
方案设计
上线准备
上线运行
持续改进
财务风险
人力资源风险
业务中断风险
个性淹没 不断变化的项目范围
期望泡沫 不断变化的项目范围
项目管理和变革管理方法论
流程管理评估与诊断
IT驱动的关键流程优化
战略明晰
关键流程调研与梳理
IT规划方法论
业务运作诊断与建议
信息化评估与蓝图设计
IT战略、愿景与蓝图设计
数据资源与整合设计
IT治理与服务管理设计
IT基础设施及规范设计
信息化评估与优化
信息化趋势与标杆借鉴
应用系统功能需求分析
业务转变与信息化建设策略
PC
1980 1985 1996 2000 2003（年）
DSS
CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II
MIS
/PLM /KM /EAI /EIP /DW / VC /CC
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实践支持
团队工作的价值
• • • • • • 在更短时间内，高质量的解决问题 团队成员的职业化发展 对公司和客户来说都更经济 客户作为团队成员感到满意 增加客户的能力 与客户一起工作的经济有效的咨询方式
解决问题通常采用的方法
神话 事实
解决问题的能力是天生的， 而不是后天学来的。有的 人有，有的人没有。这是 一个与生俱来的能力，而 不用后天能教会的。
经过系统和条理性的思考， 以便很好地解决问题是每 一个有智慧的人都能掌握 的。灵感和创造性可由结 构化的方法培育而来。
第一步 陈述问题
一个好的问题陈述的特征 清楚陈 述等待 解决的 问题
•
•
•
•
团队方针
• • • • • • • • 团队中智慧没有（行政）级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工 作顺利进行 • 我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息 • 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 • 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释
阶段
主要工具
思考（关键词）
1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐
问题陈述工作单 分歧意见树 漏斗 工作计划 综合树
影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案
管理咨询顾问的职责
管理整个项目 • • • 定义解决问题的关键 规划团队会议 确保最高水准的工作质量
步骤2 规定
•-----•-----•-----•-----•-----•------
非直线解决问题 步骤3 实施
•------
工作计划 步骤1
1 2 3 4 5
•经常调整方向 •高度非线性 •较低的确定性
轻装上阵
•包含线性 •包含肯定性
解决问题的方法
水平特征
流程
准备基础
搜集材料
砌砖
合适的砖
合适的砂浆 标准 技工 垂直特征 好天气
管理咨询执行项目通常的几个阶段
沟
项目开始 明确问题 收集和分析信息
通
拟订建议 制订行动计划
任
•
谈判
务
•
•
撰写建 议书
组成项 目组
解决问题
制定取得 变革的计划
变 革
最 终 产 品 项目 建议书 问题分析 项目规划 成果回顾 最终呈现 行动计划
解决问题的阶段
项目开始 • • • •
明确问题 问题陈述 问题树 问题分析 项目规划
企业要注意发挥“外脑”智囊的作用
• • • • • • • 市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 企业家自身的素质需“外脑”优化 管理的科学化需“外脑”规范 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 换个角度看问题需“外脑”参谋 防决策主观片面需“外脑”平衡
企业什么时候需要管理咨询
管理咨询方法论
阅读提示（2）
• 内容的表述方面应该遵循以下几点：
– 以假设为前提，进行推导判断； – 以数字和案例作为论据 – 不断地用已有的案例进行对比
• 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问 题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织 目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
活动
l 明确制定何 种决策 l 决定分析要 达到的程度 -简单 -复杂
l 认清现有资 源 l 选择方法
l 决定谁来帮 助收集信息 并做出分析 l 选择分阶段 控制的时间 表
l 展示核心 l 建起主线
第五步 关键分析
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 在假设和资料之中经常会出现“海豚” • 尽可能简化分析
– 假设/理论和资料之间探寻 真知灼见 – 使用2-8原则
问 题 陈 述
问题2
问题3 问题4
• 把努力集中在最重要事情上 • 经常问“如果这样……将会 怎样”，同时提醒自己是否 忘记什么 • 在研究复杂的问题时，忽略 非本质的问题是合理思维的 关键
第四步 制定详细的工作计划
问题 定义 l 从逻辑树的 l 假设是对问题可能 低端(或树 的解决方案的描 叶)开始 述，它包括回答是 l 问题的定义 或否的原因 可以是“重 要的问题” ， 也可以是解 决不了的问 题；问题的 措词要做到 可 以 用 “ YES ” 或 “NO”来回 答以及能够 对应一个具 体的行动 l 确认每一个 l 列出所有的信息 问题都尽可 -一线员工的意见 能细地陈述 -自己的意见 l 必要时可定 -同事的意见 义下一层次 l 与顾问团成员讨论 问题 -提炼假设 -调整顺序用于分析 l 对模型描述 的分析将会 证明或反证 假设，并由 此解决问题 l 资料来源是 指获取用于 分析的资料 的出处或方 式 l 职责是确认 获取信息并 进行分析的 人员 l 最终产品是 分析得出的 结论的陈述 假设 分析 资源 职责 最终产品
组织工作
职责 最终产品 l 最终产品 是对于分 析的一个 可视的或 是可呈现 的结果
假设是对解决问 l 分析是为 l 题可能采取的措 了证明或 施的陈述，包括 反证假设， 回答是或不是的 以便以后 原因 解决问题
来源是指 l 职责是确 获取用于 定收集信 分析的资 息及进行 料的出处 分析的人 或方式 选
成各种选择，
通常用在流程 后部
管理咨询顾问团队
图表分析 团队助理
分析服务
客户服务主任 项目主任 高级项目经理
整合客户关系 项目方向； 与关键客户保
持良好关系 •工作计划，每日职责
•团队领导 沟通专家
调查与分析地区办事处 客户团队
项目经理
组合
组合
•专项分析 •团队贡献 •客户人员管理
业务分析
全球化调查与信息
支持资料
行动1 行动2 行动3 行动4
问题
解决
画出可能的 解决路径
问题 问题
Yes No
解决问题的七个步骤
第一步 第二步 第三步 去除所有 非关键因素 （漏斗） 第四步
陈述问题
分解问题 （问题树）
制定详细 工作计划
第五步 在信息和假 设之间进行 细致分析
第六步
第七步 讲故事，把信 息和争论都陈 述写在故事板上
管理咨询介绍
使命 帮助客户进行显著与 持续的改善
国际范围的服务
• 遍及各国的分公司 • 多国的员工 • 各国的知识 通过以上三点，提供国际范 围内的服务
管理咨询介绍
业务范围 根据产业和功能 的不同，业务范 围广泛
手段 • 顶级的管理手段
• 专业的标准 • 实际的分析 • 客户参与 • 良好实施
研究原则
进行专业分析
• • •
• • • • • • • • •
构建解决问题的方法 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析
通过一致性和偶然性来测试战略 确保选择经过严格测试 使建议具有操作性 分享其他情况下的经验 保证客观性 引进思考问题的构架 吸纳教训 规范有效沟通 推进一致行动
• 当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； • 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； • 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追 求卓越时； • 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； • 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型 经验方法领导时； • 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时； • 当企业需要加强进入市场能力时； • 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时； • 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时； • 当企业需要作管理上的局部改善时。
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务
• 当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工 作，故需要外部帮助； • 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和 经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不 带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策； • 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨 询服务更为方便； • 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨 询公司的帮助。 总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。
结合所有建议
提供专业知识
进行变革
客户成员
项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
• 提供 有关 公司 和行 业的 具体 情况
•
•
收集信息， • 尤其是内 部的 • 与管理咨 询顾问合 作分析信 • 息
明确实 施障碍 估计可 行性 检查信 息是否 明确
• 识别必需 的调整 • 成为实施 建议和方 案的急先 锋
问 题 陈 述
问题/假设 2
子问题
子问题 子问题 子问题
2、确保解决问题的完整性
– 解决问题的不同部分将最终解 决整个问题 – 各个部分既独立又互相支持， 构成一个完整问题
问题/假设 3
3、在解决问题的团队中建立共识 4、帮助聚合组织构架和理论
第三步 忽视非本质问题
问题1
• 在不断反复提炼过程中完成 第一步
内容
• 不要仅仅追求数量、要问“我们要 解决的问题是什么？” • 不要浪费自己的时间 • 对大型线性规划及同类型提出质 疑（也许事实上不会这样复杂） • 不要一叶障目，不见森林 • 小心“完美的陷阱”
• 在细节分析以前，进行重要性顺序评估