预算必须以战略为导向
制定预算管理办法的几个原则
制定预算管理办法的几个原则如果你长期从事企业预算管理的工作，那么你就一定制定过预算管理办法，且一定有自己的心得和工作体会。
从预算管理的总体要求、组织体系、预算编制、预算执行、预算考核等五个方面，总结出来几条制定预算管理办法的几个原则：战略引领、目标导向、完善内控、提升价值领导重视、全员参与、业务先导、财务协调标准明确、指标先进、方法适用、技术保障控制得力、刚柔相济、差异合理、规范调整公开公正、考核全面、责任落实、奖惩兑现一、总体原则1.战略引领。
全面预算是根据战略规划分解的年度行动计划，是推动战略及任期目标责任落地的有效工具。
没有预算的战略是空洞的，没有战略的预算是丧失方向的。
2.目标导向。
全面预算管理要将战略目标、中长期规划和年度目标结合起来，兼顾长期目标和短期利益，平衡整体目标和部门利益，围绕企业最终目标，“不忘初心，方得始终”。
3.完善内控。
全面预算管理作用的发挥离不开健全、有效的内部控制制度。
“千里之堤，毁于蚁穴”，业务环节关键节点的控制直接决定全面预算管理的成败。
4.提升价值。
全面预算管理必须以价值为导向，围绕着企业经济价值和社会价值最大化，控制风险，提质增效，兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡，合理配置资源。
二、组织原则5.领导重视。
全面预算管理是名副其实的“一把手工程”，管理层要将其作为系统工程，整合经营活动，协调部门利益，创建“一条线、全面抓”的管理架构。
6.全员参与。
全面预算管理的显著特点是全员性，既包括财务人员，也包括业务人员；既包括管理人员，也包括一般员工，要做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
7.业务先导。
全面预算管理是以业务为先导的综合预算体系，业务预算是全面预算的起点和基础，业务人员必须掌握财务思维，事前算赢，事前算准。
8.财务协调。
全面预算管理是由财务机构牵头实施的，财务人员角色的重点在组织、检验和平衡，围绕业财融合，实现财务功能由反映、控制型向价值创造型的转变。
如何将财务预算与战略目标有机结合
如何将财务预算与战略目标有机结合在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现长期稳定的发展，必须将财务预算与战略目标紧密结合起来。
财务预算作为企业财务管理的重要工具，能够为企业的资源配置、成本控制和绩效评估提供有力的支持；而战略目标则为企业指明了发展的方向和重点。
只有当两者有机结合，企业才能在复杂多变的市场中做出明智的决策，提高运营效率，实现可持续发展。
一、明确战略目标是基础首先，企业需要清晰地明确自己的战略目标。
这包括长期目标和短期目标，以及在市场定位、产品服务、竞争策略等方面的规划。
例如，一家科技企业可能将长期目标设定为成为行业领导者，通过不断创新推出具有竞争力的产品；短期目标可能是在特定时间段内提高市场份额、实现盈利增长。
明确的战略目标为财务预算提供了方向和依据。
在确定战略目标时，企业要充分考虑内外部环境因素。
外部环境包括市场趋势、竞争对手动态、政策法规等；内部环境则涵盖企业的资源状况、核心竞争力、组织架构等。
通过全面的分析，确保战略目标既具有前瞻性又具有现实可行性。
二、将战略目标转化为财务指标明确战略目标后，接下来的关键步骤是将其转化为具体的财务指标。
这些指标应该能够量化战略目标的实现程度，并且与企业的财务预算相衔接。
比如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么对应的财务指标可以是销售收入的增长幅度；如果目标是降低成本，财务指标可以是成本费用率的下降比例。
同时，还可以设定一些反映资产运营效率的指标，如资产周转率、存货周转天数等，以及反映盈利能力的指标，如净利润率、净资产收益率等。
通过将战略目标转化为财务指标，企业能够更加直观地评估战略目标的实现情况，并为财务预算的编制提供具体的目标值。
三、以战略为导向编制财务预算在编制财务预算时，应以战略目标为导向，充分考虑实现战略目标所需的资源投入和产出。
这包括资金的筹集、分配和使用，以及收入和成本的预测。
对于与战略重点相关的项目，如新产品研发、市场拓展等，要给予充分的资金支持。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理摘要：本文主要探讨以战略为导向的企业全面预算管理，阐述了以战略为导向的企业预算管理的重要性以及管理模式，分析了以战略为导向的企业预算管理所面临的问题，并提出了解决这些问题的方法。
本文总结了以战略为导向的企业全面预算管理的优点，并提供了建议，使企业更加高效地开展管理工作。
关键词：战略、预算管理、全面预算管理、企业管理、问题解决正文：一、引言以战略为导向的企业全面预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。
战略规划和预算管理通常是企业管理中的两个主要领域。
战略规划是指确定长期目标和路线图，而预算管理则是通过制定预算来实现这些目标。
以战略为导向的全面预算管理将这两个领域联系起来，旨在通过全面管理和资源分配，确保企业遵循其战略规划，实现目标并保持财务可持续性。
二、以战略为导向的企业预算管理的重要性以战略为导向的企业预算管理有许多优点。
首先，它确保了企业在预算过程中充分考虑战略，而不是仅仅关注短期目标。
其次，它帮助企业更好地分配资源，避免资源浪费和不必要的支出。
第三，通过制定战略目标和预算，以战略为导向的企业预算管理可以促进企业内的团队协作和沟通。
最后，它可以帮助企业优化预算流程，提高财务效益和客户满意度。
三、全面预算管理的管理模式以战略为导向的企业预算管理需要一种全面的管理模式。
该模式应包括以下几个方面：1. 确定企业的战略规划，并将其与预算规划联系起来。
2. 识别与业务相关的风险和机会，并将其纳入预算管理中。
3. 制定预算，以确保资源的充分使用和开支的有效控制。
4. 监测财务指标和执行计划，确保企业的财务可持续性。
5. 监督和定期回顾预算计划，确保它们仍然符合企业的战略目标。
四、以战略为导向的企业预算管理面临的问题以战略为导向的企业预算管理虽然有许多优点，但仍然会面临一些问题。
其中最大的问题是确定准确的经济数据和财务指标，以制定预算。
另一个问题是确保预算流程透明和及时沟通，以避免资源浪费和不必要的支出。
预算必须以战略为导向
良好的预算管理效果来自于多种因素的共同作用,这些因素包括预算管理的环境、明确的战略、员工对战略的认同感和理解度、预算与战略的匹配、预算管理信息系统、业绩评价体系等.预算与战略的匹配是其中的关键因素.一、成功的预算是“战略----战略实施路径----预算管理模式”三者的高度拟合科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面,战略解决的是公司定位与目标；执行手段包括实施战略的路径选择和管理模式的确定.成功的经营来自于“战略----战略实施路径----管理模式”三者高度拟合.预算是贯穿三者的主线,将三点有机地联结在一起.例如,美国西南航空公司在美国铁路、公路运输系统十分发达,航空运输竞争异常激烈的环境下,在许多人看来“无法生存”的短程航运领域取得了骄人的业绩,根本原因在于做到了战略定位、战略路径、成本领先预算模式三者间的高度统一.阿里巧巧二、预算管理中不容忽视的问题：预算与战略脱节阿里巧巧预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程.这个过程主要抓两个关键问题：将企业的战略按实施路径的要求转化为公司的预算指标；将公司的预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标.在我国企业的预算实践中,突出的问题之一就是预算脱离战略.预算管理与战略的脱节表现在：编制预算不是以战略为起点,而是以往年的预算数和预算执行估计数为基础,在去年预算数和预算执行估计数的基础上将相应指标进行加减调整.有的企业甚至在经营业务发生显着变化的情况下,仍然以上年数为基础进行加减运算,并以此作为指标分解和平衡的依据.例如,某生产高档消费品的企业董事会采取的上产品领先战略、以品牌护价格,公司战略定位于为中高收入阶层提供优质的产品和服务,而预算管理部门则效仿同行业中低档产品生产企业普遍运用的成本领先预算模式,结果是各部门都圆满完成预算,但公司战略并未圆满实现.预算与战略脱节的主要原因是：1、缺乏与战略保持一致的预算管理组织机构.实施预算管理的企业大都设置了预算管理办公室,有的放在财务部、有的放在企业管理部,有的甚至放在总裁办.企业战略是由董事会或类似机构如总经理办公会决定的,预算管理办公室是预算管理的日常组织和协调机构,承担指标的分解、预算执行中的核算、分析等事宜.在董事会或总经理办公会与预算管理办公室之间缺乏具有权威性和承上启下的机构,使公司缺少将战略目标依据实施路径转化为预算的桥梁.预算管理办公室在不了解公司战略或不能准确理解公司战略的情况下,只能延续过去模板以过去的预算资料为基础编制下一年度预算.2、缺乏对战略的理解以及对预算的正确认识.预算编制的起点是战略目标以及战略路径,上年的预算数及预算执行数虽然是重要的依据,但决不是编制的起点.有些公司直接将董事会确定的目标作为公司层面的预算指标,并将其分解到下属各单位,从表面上看,做到了预算指标与战略目标的吻合,但是,指标的分解是以上年预算执行数或预算执行估计数为基础、上下级通过博弈来确定的,而不是战略路径的具体体现.从实质上看,公司战略与预算指标仍然是脱节的.三、预算管理与战略的结合要做到预算管理与企业战略相结合,企业各部门必须认同并理解企业战略,充分认识预算管理在实施企业战略中的重要性.在这一共同理念基础之上做好以下两项关键性工作.一合理的组织机构设计和权责分配体系预算管理组织机构是预算管理中权责划分的基础,组织机构的缺损意味着战略转化为预算过程中先天性缺乏路径.为在作为决策机构的董事会或总经理办公会与作为日常组织与协调机构的预算管理办公室预算之间架起战略与预算高度吻合的桥梁,应该成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会,具体落实企业战略并确定将企业战略目标依据目标实施路径、利润驱动因素以及下属单位的权责转化为公司预算目标体系的路径,作为预算管理办公室按战略路径和各单位在企业经营管理中的职责具体进行预算指标的分解、汇总的依据.二以战略目标为导进行预算指标设计要使公司的战略体现为各部门、各单位员工为之奋斗的目标,预算指标体系的设计须做好以下两项工作：将战略目标依据战略路径转化为公司层面的预算指标；将公司层面的预算指标依据价值驱动因素分解到各部门和单位.1、将战略目标转化为公司层面的预算指标将战略目标转化为公司层面的预算指标应遵循以下步骤：公司战略目标----战略路径----预算指标.在这一过程中,实施路径是预算与战略结合的关键点.从预算管理的角度看,战略路径实际上是公司战略目标的价值驱动因素,公司层面预算指标则是价值驱动因素的细化.战略路径决定着预算模式的选择.下面以产品领先和低成本扩张这两种最常见的战略路径论述预算指标的设计.阿里巧巧1产品领先的预算管理模式.当企业生产的产品与同类产品相比具有较高的品牌知名度、技术含量和竞争优势、且价格弹性系数低、降价不能有效地扩大需求时,可采取产品领先的预算管理模式.例如,某具有上述特征的公司采用产品领先、以品牌护价格的战略,力争2008年实现国资委提出的净利润2亿元,净资产收益率达到13%的目标.预算委员会必须将董事会的战略细分为战略目标和战略路径两部分.战略目标是实现净利润2亿元,净资产收益率达到13%；实施目标的路径是产品领先、以品牌护价格,而不是成本领先,通过降低成本来降低售价以实现扩大销售.产品领先要求公司通过不断的产品性能和包装的改进推动市场销售,销售额的扩大以及新产品销售在销售总额中的百分比则是衡量产品领先战略是否真正得到落实的指标；流动资金周转速度是在现有资金资源的前提下获取销售规模的基础,而销售毛利水平则是成本控制和提高效益的关键.2成本领先的预算管理模式.对于市场竞争中价格竞争占主导地位的企业,降低成本是生存和发展的关键,与此相应,预算管理应采用成本领先预算管理模式.例如,美国西南航空公司认为,在铁路系统十分发达且私家车相当普及的环境下,对于短途航运来说,致胜的法宝是通过低票价吸引大量顾客,使顾客认识到从时间和成本两个维度平衡来思考,乘飞机是最合算的.美国西南航空公司的预算管理在做好客流量和销售收入预测的基础上,围绕成本与费用控制这一关键点制定和下达预算指标.2、将公司预算指标分解为部门预算指标公司预算指标只有落实到各部门,才能成为各部门的工作目标.但将公司预算指标转化各部门的预算指标的过程不是简单的指标分解过程,而是企业战略具体落实的过程.指标的落实必须依据利润驱动因素和权责做到“纵向一致”和“横向一致”.1纵向一致.所谓“纵向一致”,指公司绩效指标分解到各层次责任部门过程中,必须紧紧围绕企业战略,做到上下一致.根据公司绩效指标的价值驱动因素以及各部门的职责将公司绩效指标分解至各部门.在产品领先预算管理模式的例子中,公司的销售收入总额和新产品销售比率由销售部门负责来具体完成的,应将此两项指标作为销售部门的责任指标；销售部门再按分品种的销售收入总额和新产品销售比率落实到下属销售单位或销售人员.2横向一致.所谓横向一致,指各部门指标要相互协调,不得出现因部门间指标矛盾而对企业战略目标的实现产生负面影响.在产品领先预算管理模式的案例中,为了实现通过产品升级来扩大销售,销售部门负责销售收入总额和新产品销售比率的同时,研发部门应就缩短新产品开发周期承担预算指标,生产部门应承担产品产量、成本、质量稳定性等预算指标.通过预算指标保证各部门协同作战,步调一致地为实现企业战略奋斗.在此案例中,为了加速货款的回收、压缩应收账款的账期,将回款额百分比和应收账款账龄作为考核销售部门的指标是可行的,这样能够促使销售部门提高销售收入的质量；但如果将回款额百分比和应收账款账龄作为财务部门的责任指标,则会出现预算指标在部门间的横向不一致,出现部门间的利益矛盾.理由很简单：销售部门适度给予客户信用是扩大销售的重要手段,但销售部门达到扩大销售的目的、圆满完成预算并获得相应的物资奖励的同时,财务部门因应收账款账龄增加影响预算指标完成导致经济利益受损；如果财务部门采取强制手段缩短应收账款收账期、圆满完成预算指标,很可能是以影响销售扩大为代价的,最终可能影响产品领先战略的实现.指标的横向一致要求企业在预算管理中按价值驱动因素赋予各部门权责,按权责分解预算指标.阿里巧巧对于一个具有一定预算管理基础的企业,按战略导向预算管理的要求对上述工作进行提升后,将大大推动企业战略的实施.。
公司预算及成本管理制度
第一章总则第一条为加强公司预算管理，规范成本控制，提高公司经营效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各子公司及全体员工。
第三条公司预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向：预算编制应与公司发展战略相一致，确保预算目标的实现。
（二）全面性：预算应涵盖公司各项业务活动，确保预算的全面性。
（三）科学性：预算编制应采用科学的方法，确保预算数据的准确性和合理性。
（四）动态调整：根据公司实际情况和市场变化，及时调整预算。
（五）全员参与：鼓励各部门、各子公司及全体员工积极参与预算编制和执行。
第二章预算管理组织与职责第四条公司成立预算管理委员会，负责公司预算的编制、审批、执行、监控和考核。
第五条预算管理委员会职责：（一）制定公司预算管理制度和流程；（二）编制公司年度预算方案；（三）审批各部门、各子公司预算方案；（四）监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施；（五）对预算执行情况进行考核。
第六条各部门、各子公司设立预算管理小组，负责本部门、本子公司预算的编制、执行和监控。
第三章预算编制与审批第七条预算编制：（一）各部门、各子公司根据公司发展战略和年度经营目标，编制本部门、本子公司预算方案；（二）预算编制应遵循全面性、科学性和动态调整原则；（三）预算编制应充分考虑市场变化、政策调整等因素。
第八条预算审批：（一）各部门、各子公司预算方案经预算管理委员会审批后生效；（二）预算审批应遵循预算管理制度和流程。
第四章预算执行与监控第九条预算执行：（一）各部门、各子公司按照经批准的预算方案执行预算；（二）预算执行过程中，如遇特殊情况需调整预算，应及时上报预算管理委员会审批。
第十条预算监控：（一）预算管理委员会定期对各部门、各子公司预算执行情况进行监控；（二）监控内容包括预算完成情况、预算执行过程中存在的问题等。
第五章成本管理第十一条公司实行成本管理责任制，明确各部门、各子公司成本管理职责。
第十二条各部门、各子公司应加强成本控制，降低成本费用。
以公司战略为导向的全面预算管理研究
以公司战略为导向的全面预算管理研究全面预算管理是一种以公司战略为导向的财务管理方式，通过全面制定、执行和监督财务预算，实现企业的长期目标和短期目标，优化成本和收入的管理。
本文将从公司战略、全面预算管理的定义、作用以及实施全面预算管理的步骤等方面探讨全面预算管理。
一、公司战略企业发展需要明确的愿景、目标和战略规划，以指导企业未来的进展。
公司战略是指在制定公司长期目标、发展路线、资源配置和决策时，依据其市场、竞争环境、技术等内在条件和外部环境变化，并遵循市场趋势、竞争对手和客户需求等战略定位去实现公司目标的策略，以确保企业在市场中处于竞争优势地位，并使其投资收益最大化。
二、全面预算管理的定义全面预算管理是以公司战略为导向的财务管理形式，通过对企业未来一年的财务规划，制定全面的预算计划，并依据预算实际执行情况，持续监督预算执行并进行调整，通过有效控制成本和收入，确保企业目标的实现的全过程。
全面预算管理的目的不仅仅是统计财务数据、准确的记录预算收入和支出，更重要的是以公司战略为指导，将预算计划落实到组织层面，激励员工的积极性，创造生产力，增加收入，减少成本，提高企业竞争力，在竞争激烈的市场环境中脱颖而出。
1. 有效控制成本和支出。
全面预算管理可以帮助企业有效管理成本和支出，防范其出现资金流失、浪费现象，优化预算安排，并且与实际情况对标，及时进行调整，确保企业利润率的稳定和可持续发展。
2. 提高经营决策正确性。
全面预算管理配合公司战略，能够更加清晰的了解公司的核心目标，并制定相应的计划和目标，对于提高企业的经营水平和决策准确率起到重要作用。
3. 优化资源配置。
全面预算管理通过充分调查公司市场现状和各类资源的利用和分配情况，对企业资源进行合理规划，实现资源的最优配置，进而提高企业生产力和经济效益。
4. 实现企业目标的协调。
全面预算管理能够较好的协调企业各个部份资金和用途的协调，避免资金投入不均等经营问题的发生，全方位的对企业经前进行分析和评估，既充分体现了运营的高效性，也造就了企业的可持续发展。
构建以战略为导向的全面预算管理制度
ｆ ） 一 新制度对企业 全面预算管理 的准
确 界 定
价值 形式对未来一 定期问的财 务活 动进行 规划 和安排 ， 以明确财 务 目标 ， 落实 财务管 理措 施 ，并提供财 务激励和约 束标 准的一 种管理手段。换言之 ， 全面预算的根本 目的 是 明确企业 内部 各部 门、 各单 位责 、 、 权 利
竞争或市场交易规避 风险。一般来说 ， 典型 的内部 控制依然是 为了保证资金安全 和会 计信息的真实可靠 ，会计控制是其核心 ， 内 部控制一般仅 限于财务及相关部门 ， 没有 并 渗透到企业管理过程和整个经营系统 ， 控制 只是管理的一项职能 ； 典型的风险管理 关注
管理还有不 小的差距 。典 型的风险管理 关
１“ 员 ” 指 预 算 过 程 的全 员 发动 全 是
面预 算管理制度 的思路 。 针对企 业预 算管理 问题 ，国家有 关主 管 部 门近 期先 后 出 台了一 系 列 制度 予 以 强化 。一是 ２ ０ ０ ６年底 ， 政部颁 布新《 财 企 业财 务通 则》，明确 提 出 了企 业实 施全面 预算 管理 的总体 目标 ；二是 ２ ０ ０ ７年 ５月 国 务院国 资委下 发《 中央 企业 财务预 算管 理暂 行办 法》，对 中央企 业开 展全面 预算 管理 提 出了系统 的要求 。那 么 。 对企 业集 团 这 一 特 定 经 济 组 织 而 言 ， 何 通 过 实 施 如 全面 预算 管理 ， 以资 本 为纽 带 ， 效 整合 有 和 配置 集 团各成 员企 业的资 源 ， 实现 集团 的经营 目标和发 展战略？笔者 对新 制度的
协 调 和 配置 。
划。 对预算年度内企业各 类经济 资源和经营 行为合理预计、 测算并进行财务 控制和监督 的活动” “ ，企业应 当建立财务预算管理制度
基于战略导向的全面预算
经营预算 （ｐｒｔｎ ｕｇ ｔ ｏｅａｉｇ ｂｄｅ，又译作业预算、运营预算）。经 营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营 中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用 的预测。 它不仅确定 了为维持现有生产和客户的正常成本 ，同时也确定了 在下一期 中用于推出新产 品和吸引新客户的费用 。与传统全面预 算中的经营预算不同的是 ，在这里 ，经营预算很多信息依据平衡 记分卡 ，如利润 目标 、预计销售量 以及其他许多业务 （ 作业 ）资 讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其 步骤包括 ： （ ）估计下一期的生产和销售数量 ； （ ）预测对业 １ ２ 务 （ 作业 ）活动 的需求； （ ）计算需求的资源 ； （ ）决定实际 ３ ４ 的资源供给。 （ ）财务预算 三 财务预算 。财 务预算根据战 略预算与经营预算有关数据编 制 ，与传统全面预算下 的财务预算内容 相同。 战略导 向全面 预算是根据企业经 营战略 、长期市场预测和 企业 能力而得 出的 ，是一种经营战略意义上的预算 。 三、战略导 向全面预算的实施 实施战略导向全面预算，就是要实现战略与预算的对接 ，使 全面预算成为支持 企业 战略的工具。其具体实施步骤如下： （ ～）高层管理者根据企业发展的远景绘制企业的战略地图 高层 管理者根据企业 发展的愿景 ，制 定一定时期企业发展 的战略和 目标 ，然后运用 战略地 图和平衡 计分卡将企业的战略 目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面 （ 财务、顾客 、 内部流程、学习与成 长） 绘制企业的战略地图。战略地 图将企业 战略具体化 ，使战略 的各构 成要 素形成 因果关 系，并与战略 目 标相连接 ，使 抽象 的战略 目标具体化为预算 目标，平衡计分卡 再将这些预算 目标转化为 四个方面的 目标及指 标值 ，从而使战 略 目标变得 可理解和可执行 。 （ ）从战略地图中确定关键 因素 、关键流程和作业 二 通过 战略地 图对战略 的描述 ，发现 内部流程层 面、学习与 成 长层面 的驱动 战略， 以及实现 战略的路径 。企业应 专注于这 些重要 的内部流程及形成各关键流程的作业 。 （ ）将预算 目标落实到各个 流程与作业 中心 并进 行价值 三 链和作业分析 确 定各作业 的可控 性和协调性 ，区分增值作业 与非增值 作 业 ，分析增值作业 的效率性，消除非增值成本 ，优化作业链。 （ ）按 改进 后的流程和作业 ，并依据企业 的外部 市场 环 四 境 ，预测未来的作业量和资源 消耗 量 各 个作业 中心编制 预算草案上报 ，企业高层再按照 战略 目 标确 定作业优先顺序 ，调整资源需求 与资源供给之 间的差异 ， 最终形成 以战略为导 向， 以作业为基础 的预算 。 （ ）采取动态 的预算编制模 式——滚动预算 五 企业 战略往往随着企业 外部经济环境 的变 化而做相应 的调 整 ，因此 ，企业应系统 、周期性地调整预 算， 以与企业战略保 持一致 ，适应不断发展变化 的经营环境 ，更好 地指导企业 的各 项经营管理 活动 。为此 ，企 业应采取动态 的预算编制模式—— 滚动预算 。为了避免工作量 的大幅增加 ，比较 可行 办法 的是按 季度滚动编制预 算。 以战略为导 向的全 面预算是现代企业管理 的重要手段 ，旨在 充分挖掘市场潜力 ，满足顾客需求 ，从而创造企业价值 ，提高企 业的核心竞争力。从本质上说，它是从整个企业的战略 的高度来 合理规划、 科学配置企业 的有 限资源 ，使之有利于企业 战略 目 标 的实现 ，并监控 战略 目标 的实施进 度 ，实 际上就 是将 企业的 战略 目标分解 、落实和执行 的过程 。因此 ，可 以说 战略导 向全 面 预算是整合企 业 内部资源 ，实现 企业战略 目标 的有 效途径 ，
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预算必须以战略为导向Newly compiled on November 23, 2020
良好的预算管理效果来自于多种因素的共同作用，这些因素包括预算管理的环境、明确的战略、员工对战略的认同感和理解度、预算与战略的匹配、预算管理信息系统、业绩评价体系等。
预算与战略的匹配是其中的关键因素。
一、成功的预算是“战略----战略实施路径----预算管理模式”三者的高度拟合
科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面，战略解决的是公司定位与目标；执行手段包括实施战略的路径选择和管理模式的确定。
成功的经营来自于“战略----战略实施路径----管理模式”三者高度拟合。
预算是贯穿三者的主线，将三点有机地联结在一起。
例如，美国西南航空公司在美国铁路、公路运输系统十分发达，航空运输竞争异常激烈的环境下，在许多人看来“无法生存”的短程航运领域取得了骄人的业绩，根本原因在于做到了战略定位、战略路径、成本领先预算模式三者间的高度统一。
阿里巧巧
二、预算管理中不容忽视的问题：预算与战略脱节
阿里巧巧
预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程。
这个过程主要抓两个关键问题：将企业的战略按实施路径的要求转化为公司的预算指标；将公司的预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标。
在我国企业的预算实践中，突出的问题之一就是预算脱离战略。
预算管理与战略的脱节表现在：编制预算不是以战略为起点，而是以往年的预算数和预算执行估计数为基础，在去年预算数和预算执行估计数的基础上将相应指标进行加减调整。
有的企业甚至
在经营业务发生显着变化的情况下，仍然以上年数为基础进行加减运算，并以此作为指标分解和平衡的依据。
例如，某生产高档消费品的企业董事会采取的上产品领先战略、以品牌护价格，公司战略定位于为中高收入阶层提供优质的产品和服务，而预算管理部门则效仿同行业中低档产品生产企业普遍运用的成本领先预算模式，结果是各部门都圆满完成预算，但公司战略并未圆满实现。
预算与战略脱节的主要原因是：
1、缺乏与战略保持一致的预算管理组织机构。
实施预算管理的企业大都设置了预算管理办公室，有的放在财务部、有的放在企业管理部，有的甚至放在总裁办。
企业战略是由董事会或类似机构（如总经理办公会）决定的，预算管理办公室是预算管理的日常组织和协调机构，承担指标的分解、预算执行中的核算、分析等事宜。
在董事会或总经理办公会与预算管理办公室之间缺乏具有权威性和承上启下的机构，使公司缺少将战略目标依据实施路径转化为预算的桥梁。
预算管理办公室在不了解公司战略或不能准确理解公司战略的情况下，只能延续过去模板以过去的预算资料为基础编制下一年度预算。
2、缺乏对战略的理解以及对预算的正确认识。
预算编制的起点是战略目标以及战略路径，上年的预算数及预算执行数虽然是重要的依据，但决不是编制的起点。
有些公司直接将董事会确定的目标作为公司层面的预算指标，并将其分解到下属各单位，从表面上看，做到了预算指标与战略目标的吻合，但是，指标的分解是以上年预算执行数或预算执行估计数为基础、上下级通过博弈来确定的，而不是战略路径的具体体现。
从实质上看，公司战略与预算指标仍然是脱节的。
三、预算管理与战略的结合
要做到预算管理与企业战略相结合，企业各部门必须认同并理解企业战略，充分认识预算管理在实施企业战略中的重要性。
在这一共同理念基础之上做好以下两项关键性工作。
(一) 合理的组织机构设计和权责分配体系
预算管理组织机构是预算管理中权责划分的基础，组织机构的缺损意味着战略转化为预算过程中先天性缺乏路径。
为在作为决策机构的董事会或总经理办公会与作为日常组织与协调机构的预算管理办公室预算之间架起战略与预算高度吻合的桥梁，应该成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会，具体落实企业战略并确定将企业战略目标依据目标实施路径、利润驱动因素以及下属单位的权责转化为公司预算目标体系的路径，作为预算管理办公室按战略路径和各单位在企业经营管理中的职责具体进行预算指标的分解、汇总的依据。
(二) 以战略目标为导进行预算指标设计
要使公司的战略体现为各部门、各单位员工为之奋斗的目标，预算指标体系的设计须做好以下两项工作：将战略目标依据战略路径转化为公司层面的预算指标；将公司层面的预算指标依据价值驱动因素分解到各部门和单位。
1、将战略目标转化为公司层面的预算指标
将战略目标转化为公司层面的预算指标应遵循以下步骤：公司战略目标----战略路径----预算指标。
在这一过程中，实施路径是预算与战略结合的关键点。
从预算管理的角度看，战略路径实际上是公司战略目标的价值驱动因素，公司层面预算指标则是价值驱动因素的细化。
战略路径决定着预算模式的选择。
下面以产品领先和低成本扩张这两种最常见的战略路径论述预算指标的设计。
阿里巧巧
（1）产品领先的预算管理模式。
当企业生产的产品与同类产品相比具有较高的品牌知名度、技术含量和竞争优势、且价格弹性系数低、降价不能有效地扩大需求时，可采取产品领先的预算管理模式。
例如，某具有上述特征的公司采用产品领先、以品牌护价格的战略，力争2008年实现国资委提出的净利润2亿元，净资产收益率达到13%的目标。
预算委员会必须将董事会的战略细分为战略目标和战略路径两部分。
战略目标是实现净利润2亿元，净资产收益率达到13%；实施目标的路径是产品领先、以品牌护价格，而不是成本领先，通过降低成本来降低售价以实现扩大销售。
产品领先要求公司通过不断的产品性能和包装的改进推动市场销售，销售额的扩大以及新产品销售在销售总额中的百分比则是衡量产品领先战略是否真正得到落实的指标；流动资金周转速度是在现有资金资源的前提下获取销售规模的基础，而销售毛利水平则是成本控制和提高效益的关键。
（2）成本领先的预算管理模式。
对于市场竞争中价格竞争占主导地位的企业，降低成本是生存和发展的关键，与此相应，预算管理应采用成本领先预算管理模式。
例如，美国西南航空公司认为，在铁路系统十分发达且私家车相当普及的环境下，对于短途航运来说，致胜的法宝是通过低票价吸引大量顾客，使顾客认识到从时间和成本两个维度平衡来思考，乘飞机是最合算的。
美国西南航空公司的预算管理在做好客流量和销售收入预测的基础上，围绕成本与费用控制这一关键点制定和下达预算指标。
2、将公司预算指标分解为部门预算指标
公司预算指标只有落实到各部门，才能成为各部门的工作目标。
但将公司预算指标转化各部门的预算指标的过程不是简单的指标分解过程，而是企业战略具体落实的过程。
指标的落实必须依据利润驱动因素和权责做到“纵向一致”和“横向一致”。
(1)纵向一致。
所谓“纵向一致”,指公司绩效指标分解到各层次责任部门过程中，必须紧紧围绕企业战略，做到上下一致。
根据公司绩效指标的价值驱动因素以及各部门的职责将公司绩效指标分解至各部门。
在产品领先预算管理模式的例子中，公司的销售收入总额和新产品销售比率由销售部门负责来具体完成的，应将此两项指标作为销售部门的责任指标；销售部门再按分品种的销售收入总额和新产品销售比率落实到下属销售单位或销售人员。
(2)横向一致。
所谓横向一致，指各部门指标要相互协调，不得出现因部门间指标矛盾而对企业战略目标的实现产生负面影响。
在产品领先预算管理模式的案例中，为了实现通过产品升级来扩大销售，销售部门负责销售收入总额和新产品销售比率的同时，研发部门应就缩短新产品开发周期承担预算指标，生产部门应承担产品产量、成本、质量稳定性等预算指标。
通过预算指标保证各部门协同作战，步调一致地为实现企业战略奋斗。
在此案例中，为了加速货款的回收、压缩应收账款的账期，将回款额百分比和应收账款账龄作为考核销售部门的指标是可行的，这样能够促使销售部门提高销售收入的质量；但如果将回款额百分比和应收账款账龄作为财务部门的责任指标，则会出现预算指标在部门间的横向不一致，出现部门间的利益矛盾。
理由很简单：销售部门适度给予客户信用是扩大销售的重要手段，但销售部门达到扩大销售的目的、圆满完成预算并获得相应的物资奖励的同时，财务部门因应收账款账龄增加影响预算指标完成导致经济利益受损；如果财务部门采取强制手段缩短应收账款收账期、圆满完成预算指标，很可能
是以影响销售扩大为代价的，最终可能影响产品领先战略的实现。
指标的横向一致要求企业在预算管理中按价值驱动因素赋予各部门权责，按权责分解预算指标。
阿里巧巧
对于一个具有一定预算管理基础的企业，按战略导向预算管理的要求对上述工作进行提升后，将大大推动企业战略的实施。