科层制
简述科层制的特征
简述科层制的特征一、科层制的特征1、所谓科层制，是指建立在法理型统治基础上的，以正式规则为管理主体的，具有职权分工和职位等级体系的组织形式和管理方式。
2、作为理想类型，科层制组织一般具有以下特征。
（1）明确规定的固定权限。
科层制组织通过对组织各项工作的细致分工赋予每个职位以特定的权力，使占有职位的个人能够明确自己所负有的责任以及拥有的权力。
这些责任和权力都以组织规章制度的形式确定下来。
（2）明确规定的职位等级。
组织中的各个职位遵循层序原则规定等级体系，上级可以监督下级，下级服从上级命令并接受上级审查。
但因为上下级各有固定权限，因此这并不意味着上级有权越俎代庖而把下级负责的事务揽入自己职责范围。
也就是说，原则上，上级只能督办但不能代劳。
（3）执行职务建立在公文基础上。
组织的内部活动和对外活动都要求以公文的形式来进行，并保存公文档案。
组织运行中产生的各种规章动议、决议、指示、法令都用文字固定下来。
由此产生的一个后果便是办公机关的形成并逐渐成为组织的核心。
组织要求任何成员都必须分清办公和办私的界限。
这一要求最终使组织的办公场所和私人宅第分隔开来。
（4）职务的专业化和量才录用。
职务的分工使职务工作成为专业工作，需要专门的培训。
组织在招聘人员时就是按照职位所需的专业技术的标准来录用。
另一方面，如果一个组织成员达不到足够的专业资格，就要被解除职务。
这不仅适用于下级职位，而且适用于高级职位和组织领导。
（5）照章办事。
科层制组织要求其成员在处理事务时完全按照组织制定的规则行事，不看人行事，不掺杂任何个人的好恶爱憎，个人的情感因素不得干扰组织事务的处理。
二、科层制组织的优点和弊端1、科层制最大的优点在于，相比较其它组织体系和管理方式，行政管理效率高。
2、一般认为，科层制组织在实际操作过程中存在以下一系列问题。
（1）形式主义。
科层制强调组织成员应严格照章办事，然而过度的照章办事也会产生形式主义的弊端，即组织成员将把照章办事本身视为首要的甚至唯一的行动准则，而真正的组织目标反而不被人重视。
科层制基本特征
科层制基本特征科层制是一种组织管理形式，其基本特征包括层次性、分权、分工和协调等。
首先，科层制具有层次性的特征。
层次性是指组织结构由不同层级的部门或岗位构成，形成上下级之间的垂直关系。
在科层制中，上级部门或岗位对下级部门或岗位进行指导和监督，下级部门或岗位向上级部门或岗位汇报工作，形成了层层递进的管理关系。
其次，科层制具有分权的特征。
分权是指组织中的权力和责任被分配到不同的部门或岗位上，使各级部门或岗位能够独立决策和负责相应的工作。
在科层制中，上级部门或岗位将一部分权力和责任下放给下级部门或岗位，使得各级部门或岗位能够迅速响应和处理问题，提高工作效率和效果。
第三，科层制具有分工的特征。
分工是指将组织的工作任务分解成不同的部门或岗位，并由专门的人员负责完成。
在科层制中，各个部门或岗位根据其职能和特长，承担不同的工作任务，形成相互依赖和协同合作的工作关系。
通过合理的分工，科层制能够充分发挥每个人的专业能力，提高工作的专业性和效率。
最后，科层制具有协调的特征。
协调是指在不同的部门或岗位之间进行信息交流、资源共享和决策协商，以达到整体目标的一致性。
在科层制中，各个部门或岗位之间存在着相互联系和相互依赖的关系，需要通过协调来解决各种冲突和问题，确保整个组织的运转顺利。
有效的协调能够提高组织的协同性和适应性，促进组织的发展和创新。
总结起来，科层制作为一种组织管理形式，具有层次性、分权、分工和协调的基本特征。
这些特征使得科层制能够有效地组织和管理各个部门或岗位的工作，提高工作效率和效果，促进组织的发展和创新。
然而，科层制也存在着一些问题，如信息传递不畅、决策滞后等，需要通过灵活的应用和改进来克服。
在今天的复杂和多变的组织环境中，科层制依然是一种重要的组织管理形式，但也需要与其他管理方式相结合，以适应不断变化的需求和挑战。
科层制体制的名词解释
科层制体制的名词解释科层制体制是指在一个组织或机构中，为了更高效地管理和运营整个体系，将组织分为多个不同层级的科（部门）来进行运行和决策的一种管理体制。
科层制体制相对于传统的集中型管理模式而言，更加注重分权和分工的原则，通过分层和分级管理来实现更加顺畅和灵活的组织运作。
科层制体制通常由不同的层级组成，包括高层领导层、中层管理层和基层执行层。
这些层级相互关联、相互依赖，并在不同的领域承担着不同的职责和权责。
高层领导层通常负责制定组织的整体发展战略和目标，并对重大决策进行把控。
中层管理层则负责将高层的决策落实到具体的部门和团队中，并协调各个科的工作。
基层执行层则是组织中最底层的一级科，负责具体的日常运营和工作实施。
科层制体制的实施对于组织的运营和管理具有重要意义。
首先，科层制体制能够分担高层领导层的压力，使其能够更加专注于重要的战略和决策问题。
通过将权力下放到更底层的科，能够更好地发挥员工的创造力和责任感，提高整体的工作效率和产出。
同时，科层制体制也有利于信息的流通和沟通，能够更加有效地消除信息孤岛和信息滞后的问题。
然而，科层制体制也面临一些挑战和问题。
首先，科层制体制在组织中产生了多层级的管理结构，可能导致决策传递的延迟和扭曲，使组织的运作变得复杂和低效。
其次，科层制体制也可能导致权责不清和责任推卸的问题，使得一些问题的解决变得困难和缓慢。
此外，科层制体制在某些时候也容易导致组织内部的部门利益冲突和信息不对称。
为了更好地发挥科层制体制的优势，组织应注意以下几个方面。
首先，组织应根据具体情况和需求来确定科层制的具体层级和结构。
不同规模和类型的组织可能有不同的科层制配置，应灵活运用，避免过度层级。
其次，组织应强化跨部门沟通和协调机制，确保信息的流动和问题的得到迅速解决。
同时，组织应建立明确的权责制和绩效考核机制，激励员工的积极性和创造力，推动组织的发展和创新。
总之，科层制体制是一种管理组织的重要模式，通过分权和分工的原则，将组织划分为不同层级的科，实现高效的运营和决策。
简述科层制组织的特征
简述科层制组织的特征科层制组织是一种管理模式，它以科学化的管理方法，实现组织的分层管理。
在这种模式下，每个层级都有自己的职责和任务，上下层级之间的沟通和协调也得以加强。
本文将从科层制组织的特征方面进行简述。
一、分层管理科层制组织最基本的特征就是分层管理，它将组织按照不同的层级进行划分，每个层级都有自己的职责和任务。
这种分层管理可以有效地实现组织内部的协调和沟通，使得组织内部的工作更加有序和高效。
二、权责明确科层制组织中，每个层级都有自己的权利和责任。
这种权责明确的特点使得组织内部的管理更加科学化，每个人都知道自己的职责和任务，可以更好地完成工作。
此外，权责明确还可以避免组织内部出现决策混乱和责任不清的情况。
三、信息流畅科层制组织中，上下层级之间的信息流通是非常畅通的。
每个层级都有自己的信息来源和传递方式，可以及时地了解组织内部的情况。
这种信息流畅的特点可以帮助组织更好地掌握市场动态和竞争对手的情况，从而更好地制定战略和决策。
四、分权制衡科层制组织中，每个层级都有一定的权利和自主性，但是同时也要受到上级层级的监管和约束。
这种分权制衡的特点可以避免组织内部的权力过于集中，从而避免出现管理混乱和失控的情况。
同时，分权制衡还可以促进组织内部的创新和发展，吸引更多的人才加入组织。
五、灵活性强科层制组织具有灵活性强的特点，可以根据市场的变化和组织的需要进行灵活调整。
每个层级都可以根据自己的情况进行自主决策，从而更好地适应市场的变化。
此外，科层制组织还可以根据组织内部的情况进行灵活调整，从而更好地发挥组织的效益。
六、职能分明科层制组织中，每个层级都有自己的职能和任务。
这种职能分明的特点可以避免组织内部出现职责不清的情况，从而更好地实现组织内部的协调和沟通。
此外，职能分明还可以促进组织内部的专业化和分工，提高组织的效率和效益。
七、效率高科层制组织具有效率高的特点，可以更好地实现组织内部的协调和沟通。
每个层级都有自己的职责和任务，可以更好地分工合作，从而提高组织的效率和效益。
科层制管理类型
科层制管理类型 第一篇 咱今儿就来说说科层制管理这回事儿。 您想想，比如说在一个大公司里，从基层员工到中层经理，再到高层领导，那就是一层一层分得清清楚楚。这就像一座大楼，每一层都有自己的职责和任务。 就拿我朋友小李工作的那个公司来说吧，他们就是典型的科层制管理。小李在基层，每天就是按部就班地完成任务，上头有小组长管着，小组长又得听部门经理的，一层一层，规矩可多了。 这样的管理方式呢，好处就是分工明确，大家知道自己该干啥。可也有不好的地方，有时候信息传递慢，一层一层下来，等真正执行的时候，可能已经错过最佳时机啦。 科层制管理有它的优点，也有它需要改进的地方。 第二篇 嘿，朋友们！今天咱们接着聊聊科层制管理。 我给您讲个事儿，有个工厂，那管理模式就是科层制。工人在车间干活，车间主任盯着，然后还有生产经理、厂长啥的。 有一次，车间的机器出了点小毛病，工人跟车间主任汇报，车间主任得写报告给生产经理，生产经理再研究决定咋处理。这一来二去的，耽误了不少时间，影响了生产进度。 这就反映出科层制管理的一个问题，决策过程太长，有时候不够灵活。 但反过来说，正因为有这么多层级的管理，质量把控得倒是挺严格，每一道工序都有人检查，产品质量有保障。 所以说啊，科层制管理是把双刃剑，就看怎么用得好了。 第三篇 朋友们，咱们再深入说一说科层制管理。 您看学校，其实也是一种科层制管理。校长下面有副校长，再下面有各个年级主任、班主任。 比如说学校要组织个活动，得一层一层传达指示。好处是秩序井然，可有时候也会出现传达不到位的情况。 我邻居家孩子的学校就是这样，本来要组织一次户外实践，结果因为信息在传达过程中出了差错，活动没办好，孩子们都挺失望。 不过呢，在教学安排、考试组织这些方面，科层制管理倒是让一切都有条不紊。 所以说，科层制管理不是绝对的好或坏，关键得看适不适合具体的情况。 第四篇 各位亲，咱们还得唠唠科层制管理。 比如说政府部门，那也是典型的科层制。从基层公务员到各级领导，分工明确。 有个事儿挺能说明问题，有个地方要修条路，得经过好多部门审批，一层一层走流程，时间花了不少。 可也正因为这样严格的层级管理，资金使用、工程质量都能得到有效监督，不容易出乱子。 所以啊，对于科层制管理，咱不能一刀切地说它好或者不好，得具体问题具体分析。 第五篇 亲爱的朋友们，最后咱们再总结总结科层制管理。 就像医院，医生、护士、科室主任、院长，这也是科层制。 有个病人紧急需要手术，得经过一道道手续批准，虽然麻烦，但也是为了保证医疗安全。 科层制管理在很多地方都存在，它能保证稳定和规范，但也可能导致效率不高。 咱在生活中遇到这种管理方式，要理解它的优点和不足，这样才能更好地适应和应对。 好啦，关于科层制管理咱们就聊到这儿，希望对您有点帮助！
科层制组织的特点并举例
科层制组织的特点并举例
科层制组织的特点主要包括以下几点：
1. 内部分工明确：科层制组织内部有明确的分工，每个成员的权力和责任都有明确的界定。
2. 职位分等，下级接受上级指挥：组织内部存在严格的等级制度，下级员工接受上级的指挥。
3. 组织成员具备各业技术资格：组织成员都具备各业技术资格而被选中，这有助于保证组织的稳定性和专业性。
4. 管理人员是职的公职人员，而不是该企业的所有者：管理人员是专职的公职人员，他们并不拥有组织的所有权，这有助于保证管理的公正性和专业性。
5. 组织内部有严格的规定、纪律，并毫无例外地普遍适用：科层制组织内部有严格的规定和纪律，这些规定和纪律适用于组织内部的所有人员，不存在例外情况。
6. 排除私人感情，成员间关系只是工作关系：在科层制组织中，成员之间的关系仅仅是工作关系，私人感情不会影响到工作的执行和效率。
以疫情防控期间的工作小组为例，这种组织形式体现了科层制的特点。
首先，各个小组（如安全保障组、宣传工作组等）有明确的分工和职责划分；其次，存在严格的等级制度，例如由上至下分为多个层级；此外，组织成员都是具
备相关专业技能的人员；而且，组织内部有严格的规定和纪律，例如需要遵循疫情防控方案；最后，成员之间的关系仅仅是工作关系，没有私人情感的干扰。
科层制的特征
科层制的特征
中国的科层制是中国古代政治体制的一部分，它的特征在于它让人们把对上层的尊重转化为对平等的尊重。
科层制是指当时的政治秩序，它将政治体系根据行政职位层次划分为层级，每一级都有自己的职能和权利，将国体秩序与和谐统一有序。
因此，层级的设定非常重要，这是科层制的重要特征。
科层制的的设定是由统一的考试制度考核官员能力导致的。
当时，通过一系列的官员考试，官员们之间可以以才能和勤奋为标准进行比较，从而获得职位及其相应的权力。
这就促进了政治体系内部的和谐团结，把政治权力归结到一个共同的体制下，使社会稳定。
另一个科层制的重要特征在于，它建立了五级制度，根据其任期的长短，先从科举，再到官僚入职，接着经过科主考核，最后登上五品，被授予各自的权力。
这种层级体系将国家的职能进行了规范化，有效地表达了政府和社会的统一，它的最大特征就是拥有有序的权力贯通，以及等级分明的体制。
科层制的最后一个重要特征是，它实行三长制度。
即制定三级权力，从中央政府到地方政府，再到城镇和乡村。
这种权力分配制度非常有效，能帮助政府更好地调整和协调，促进官员之间的沟通。
而且，各个层级之间也见证了国家责任上的分工，使政府运作更加高效。
综上所述，科层制是中国古代政治体制的重要组成部分，在当时，它具有强大的稳定性和实用性，是中国政治秩序的重要体现。
该体系的特点是将上下层的尊重转化为平等的尊重，采用统一的考试制度考
核官员能力，建立五级制度授权权力，实行三长制协调权力分配，它能够有效地荟萃社会稳定，促进政府和社会的发展。
科层制案例
科层制案例科层制（Holacracy）是一种组织管理模式，它打破了传统的层级结构，赋予员工更大的自主权和责任，并通过一套明确的规则和流程来管理组织。
这种管理模式强调平等、高效、灵活和自主，被视为应对现代企业管理挑战的一种创新实践。
科层制最早由美国管理学家Brian J. Robertson提出，并于2007年在他的公司Ternary Software首次应用。
随后，越来越多的组织开始尝试并实施科层制，包括知名的企业如Zappos、Medium等。
科层制的核心理念是通过定义清晰的角色、职责和流程，使得组织能够更快速、灵活地适应变化，减少管理层级对决策和执行的阻碍，从而提高整体的效率和创新能力。
科层制案例不断涌现，给传统企业管理带来了挑战和启发，下面将就几个典型的科层制案例进行深入分析。
Zappos公司。
Zappos是一家知名的在线鞋类零售商，2009年开始实施科层制。
他们将组织架构分解为一系列角色和职责，并制定了一套相关的决策流程和会议规则。
员工可以自主决定如何完成自己的工作，同时又有明确的职责和目标。
这种灵活的管理方式让Zappos公司在竞争激烈的市场中快速作出反应，提高了客户满意度和员工参与度。
Medium公司。
Medium是一家以内容分享和创作为主的平台，该公司由知名创业者Evan Williams创建。
Medium在2016年引入了科层制管理模式，将组织架构重新设计为一系列的圆环结构，不再有传统的管理层级。
这种结构让员工更为自主和灵活，可以快速响应市场需求和变化，推动了公司的创新和发展。
Buurtzorg公司。
Buurtzorg是一家荷兰的医疗护理服务提供商，在2006年开始实施科层制管理。
该公司通过建立小型自主团队，将决策权下放给基层员工，同时给予他们足够的培训和支持。
这种模式让护士团队能够更好地满足病人的需求，提高了服务质量和员工满意度。
通过上述案例可以看出，科层制的管理模式能够带来巨大的变革和创新。
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科层制 - 定义科层制又称理性官僚制或官僚制。
他是由德国社会学家马克斯·韦伯提出。
科层制 - 起源科层制一词，最初只是用来指政府官员，后来逐渐泛指一般的大型社会组织。
1775年，古尔耐首先使用了这个词。
他把既指办公室又指写字台的“bureau”和来自希腊语的动词“统治”（to rule）连用，指官员的统治。
古尔耐把官员手中日益发展的权力称之为“官僚病”（bureaumania）。
法国小说家巴尔扎克把科层制看作是“由侏儒行使巨人的权力”。
在一些学者那里，科层制一开始就是一个贬义词，是同红图章、低效率和浪费联系在一起的。
一些学者则从另一个极端来看待科层制，认为科层制是人类设计出来的最有效的组织形式，是认真、精确而有效率的一种行政管理典范。
科层制 - 不同的学科视角的定义解释政治体制类型是19 世纪时常使用的一种。
它是指一种行政职位为职业文官所占据(把持) 的体制通常这种体制是对世袭君主负责。
科层制与代议制政治体制相对应后者指当选的政治官员对代表大会或议会负责。
因此。
密尔(J ·s ·Mill) 在其经典著作《代议制政府》中将科层制(体制) 视为是代议制(政府) 体制唯一严肃的替代物并且评价了两种体制各自所特有的利弊。
它属于比较政治学学科。
源自于马克斯·韦伯的著作韦伯认为科层制不是指一种政府类型而是指一种由训练有素的专业人员依照既定规则持续运作的行政(管理) 体制。
尽管科层制发端于普鲁士那样的官僚制国家但是这种行政(管理) 类型越来越盛行于所有的政治体制不管是君主制还是代议制甚至是所有承担大规模复杂行政管理任务的组织如商业企业、工会和政党等等。
这种解释一般属于组织社会学它旨在理解现代社会中组织的最为一般的特征和类型。
源自于公共行政(管理) 学科层制在这里意味着与私人组织中行政管理相对的公共行政管理。
强调行政体制处于政府领域之中所具有的不同性质的特征比如强制性特征与法律的特殊关系关注普遍利益而不是私人利益其运行的公共责任等等。
源自于政治经济学它表面上与公共行政学的用法有相当程度的重叠。
但是它关心的是按照其收入来源以经济学的术语区分不同的组织。
根据这一视角科层制被视为一个非市场的组织与通过在市场上销售产品获得资金的组织不同它的资金来自于上级联盟的一般拨款。
尽管这样的组织大多数见之于公共领域也有许多并非如此比如教会、慈善组织、志愿者社团。
此种方式定义官僚制的目的是要强调一个组织由于获取资金的方式和经济环境的不同其特征及运行方式也会发生整体上的变化。
科层制 - 主要特征①内部分工，且每一成员的权力和责任都有明确规定。
②职位分等，下级接受上级指挥。
③组织成员都具备各专业技术资格而被选中。
④管理人员是专职的公职人员，而不是该企业的所有者．⑤组织内部有严格的规定、纪律、并毫无例外地普遍适用。
⑥组织内部排除私人感情，成员间关系只是工作关系．科层制 - 韦伯的“理想型”科层制韦伯对科层制的看法介于前述两者之间。
在韦伯看来，依照科层制原则组织起来的机构是合理的，因为它在保证组织成员行为的准确性、稳定性和可靠性方面明显优于其他的管理方式，有助于实现组织追求的高效率的目标。
为了研究科层制组织的起源和本质，韦伯建构了科层制的一个“理想型”。
这种“理想型”的科层制组织具有如下特点：第一，明确的权威等级。
科层制就像一个金字塔，最高的权威处于上层位置，一系列命令自上而下传递，组织中的任务是作为“公务”分派的，上一级岗位控制和监督下一级岗位。
第二，严格而缜密的规则。
在组织的各个层次，都有成文的规章制度，它指导着各个职位上职员的行为，从而使组织成员的行为有章可循，组织成员必须照章办事。
第三，明晰的分工。
组织内部有明晰的分工，每一个成员的权力和责任都有明确的规定。
第四，公私关系分离。
成员的家庭生活与其工作场所的活动是分开的，在物理空间上也是相互分离的。
在处理公务时，成员只能按规则办事，而不能掺杂个人的好恶爱憎。
第五，量才用人。
科层制招聘人员要按专业技术资格量才录用，并需要经过专业训练，晋升以能力、资历、工作表现为基础。
第六，管理权力依附于职位，而不依附于个人。
有职则有权，无职则无权，离职则丧失原有的权力。
此外，还有一个特点也是很重要的，即组织成员不拥有他们所调配的物质资源，也就是说，官员们并不拥有他们工作的办公室、他们所使用的办公桌或者他们所使用的其他办公设备。
韦伯认为，科层制比其他组织形式更具有“技术上的优越性”，所以，一个组织越接近科层制的理想型，就越能有效地实现其目标。
韦伯注意到了科层制可能产生的非人格化倾向的负面影响，但是，他对科层制可能产生的更多的消极后果明显认识不足。
这也是后来一些学者围绕科层制的优与劣进一步争论的一个重要原因。
科层制 - 科层制的功能失调问题默顿的研究发现，正是科层制的若干内在因素对其自身的平稳运转产生着有害影响，他把这种现象称之为功能失调。
一方面，在科层制组织中，官员们受到了严格遵守成文的规则和程序的训练，并养成了机械地照章办事的习惯，科层制不鼓励根据自己的判断进行决策或寻求创造性解决问题的办法，而要求按照一系列客观标准来处理问题，这种僵化将导致所谓的“科层制仪式主义”。
也就是说，可能不顾是否还有更好的更适合的解决问题的办法，仍然不惜一切代价地固守规则。
另一方面，遵守科层制的规则，可能导致程序优先于实现组织目标。
过于强调正确的程序，可能失去解决问题的最佳时机，失去对“大局”的把握。
在这种情况下，可能产生公众与科层制之间的紧张关系。
比如，一位负责处理保险索赔的官员可能会因为缺少某张表格或表格填写不规范，而拒绝赔偿投保人的损失。
总的说来，科层制难以应对需要特殊对待和处理的情况，这也是它的主要弱点之一。
科层制 - 相关理论颠覆科层制做“轻公司”科层制组织形式作为一项管理传统，普遍应用于管理实践中。
但是，在发挥其更精确、更稳定、更有纪律、更可靠的价值的同时，也导致了行政成本过高、组织效率低下、创造力缺乏、难以适应更快速、更不确定的市场变化等诸多问题。
它带来的问题比解决的问题更让人不胜其烦，所以打破科层制的呼声与热情愈发高涨。
那么应该如何拜托科层制的“沉重”，建立更有效的组织模式，成为一家“轻公司”？美国戈尔联合公司几十年的创造性管理实践，为我们做出了极具价值的探索。
美国戈尔联合公司是全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技跨国公司。
它的经典产品如平滑牙线、Elixir吉他弦，以及开创户外服装革命的戈尔特斯面料等。
在全球有45个工厂，拥有超过8000名的员工，年销售收入达到21亿美元。
每年都被列入《财富》年度“100家最值得为之工作”的公司。
尤其突出的是，戈尔维持了自创立以来50余年稳定的收益增长，无一年亏损。
然而，这样一家公司却没有管理层级和组织结构图，摆脱了其他大公司为了支撑复杂的业务和组织流程，而建立起来的不堪重负的组织等级结构，显得如煎饼一般轻薄。
它的组织是扁平的网状形式，可以将组织中的每一个人联结起来。
这意味着在同一层面有多元的节点，密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。
每个人的工作是为同级，而不是为老板。
这就意味着我们必须问一个问题：戈尔是如何打破科层制，并建立起一个创造了卓越经营业绩的“轻型化”组织？释放推翻科层制的人性力量任何组织模式的背后都有一个人性假设，对人性的不同认识，决定了不同的组织模式。
科层制建立起层层的金字塔，其背后是一种精英主义，它认为大多数人是平庸的，有三六九等，组织需要一个英雄式的伟大领导者站在金字塔的顶端，集中资源和权力，做出决策，并最终决定组织的成败。
这可不是戈尔公司所能认同的。
在戈尔公司看来，每个人都是自我激励的问题解决者，只要提供足够的平台，都可以创造出独特的价值。
为此，戈尔每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，只要能够完成自己的主要职责，每个人都可以启动自己选择的项目。
拿戈尔的吉他弦业务来说吧。
在开展这项业务之前，戈尔并没有涉足任何乐器产业。
当时，一位参与开发心脏植入装置的工程师受到启发，猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，决定用自娱时间来开发吉他弦。
很快他就建立了一个由志愿者组成的项目团队。
经过三年连续不断地试验，他的团队终于发明了一种保持音调时间比原用琴弦长三倍的吉他弦。
如今伊丽斯尔非电吉他弦的边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍。
难以想象一个医药部门会生产出最畅销的吉他弦。
戈尔没有因为未涉足乐器产业而终止项目，也没有放弃对这个临时团队的支持，这体现了戈尔公司的组织原则。
任何人都有权力和资格发起、参与一个新的项目，反之也没有人可以否决一个项目。
正像戈尔的一个深信不疑的信念说的那样，“创新可以来自每一个人”。
这背后体现的是戈尔对每一个员工价值的认可。
不是出于对这种人性力量的信任，戈尔是不可能提供平台，来鼓励员工自由的发挥其才智的。
所以，要打破科层制，首先就要相信人的价值是多元化的，相信每个人都可以创造非凡的价值，让每个人都平等的站在同一个平面上。
彻底清除传统科层制的生存土壤科层制是一个基于权威的纵向控制体系，有着清晰的命令与服从链条，它的极端体现是军队组织。
在这个体系内，人与人之间的关系是依赖性的顺从，人们不愿意、也不敢“以下犯上”，就像一个人很难与父母、与师长平等地沟通一样。
如果一个组织忽然将组织结构扁平化，强调横向合作，那么员工在心里上和行为上，都会缺少安全感而适应不良。
所以，要打破科层制，就必须建立起一个平等与民主的文化氛围。
戈尔的做法正是这样。
戈尔采取了一种有趣且根本性的做法，就是放弃科层制管理的语言体系，而采取一种平等与民主的语言体系。
在戈尔公司，你不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼，这些字眼就是科层制管理的通用语言，是与戈尔的平等、民主文化完全背离的。
员工被称为“合伙人”，其职位名称包括“人力资源合伙人”、“产品合伙人”和“销售合伙人”，而不是某个群体的“经理”或特定项目的“主管”，他们没有“老板”帮助新的伙伴摸清底细，但是会“赞助”能够指导新人的“领路人”。
心理学家肯尼斯。
葛根称语言有一种“生成作用”。
“使我们搁置传统，从全新的体验出发看待、描述和诠释世界……它使我们通过语言冒险撼动常规，生成新的可理解的事物、形象和感觉。
”新的语言体系塑造了新的思维方式和文化理念，彻底地击碎了头衔和等级的生存土壤，从而将所有人粘结成一张网，在这个网络中充满着平等与民主文化空气。
让最有价值的人流向最有价值的地方科层制组织形式将每一个人从上到下放在不同层级、不同的格子之中。
每个人的工作职责和范围都有明确的限定。
这些格子规定了每个人的权力范围，这就导致在做什么、怎么做等问题上，一些人可以实施“强权”，而一些人则失去了“主权”。