人力资源管理第五章

我国民营企业培训现状
中新市场研究公司于2008年对广州地区民营企业的 专题调查数据，列出了目前民营企业的培训现状：
1培训认识：72%民营企业高层人士自认为非常重视 培训，认为培训是企业发展的需要（64%），人才 是培训出来的（44%），培训是稳定人才的手段 （36%），而28%的高层认为培训没有必要，是为 他人做嫁衣（16%），招来的人就合乎要求，不需 培训（20%）。
案例
三星公司的培训体系 三星的培训体系最大的特点就是纵横交错，就像地球上的纬度和经度。 纬度即横向，是指并列的职能部门，根据部门业务和工作需要，以及
经营战略的要求，设计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实 际业务而设计的，专业性比较强。比如说，HR部门的员工，需要接 受人力资源几大模块的培训；财务部门的员工，需要接受财务相关的 培训；研发部门的员工需要接受专业技术的培训等等。 经度即纵向，是指每个不同的职位或层级。与职能培训相比，层级培 训的课程内容都是通用的，它可以保证员工随着职位的升迁，在不同 的级别上受到适合本级别要求的培训。例如，晋升为基层主管，就要 接受这个层级的培训；晋升为部门经理，就要接受以部门经理为对象 的培训课程……通过这样循序渐进的培养和训练，帮助员工在新任的 职位上尽快完成角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作 用。
第五章 员工培训与发 展
计划
人力资源预测（供 需平衡分析）/数量 要求+职务分析/质 量要求——招聘
组织
协调
控制
选人（招聘、选拔） 育人（培训、发展） 用人（考核、评估） 留人（薪酬、激励）
第一节 培训
1概述
定义： 通过教学或实验的方法，使员工在知识、 技术和工作态度方面有所改变，达到企业的工作 要求。
2内容
1） 培训机构
培训机构份内部和外部培训机构。 一般大企业有自己的内部培训机NI集团的米兰综合科技学院和ENI管理学 院，西门子学院，摩托罗拉大学，中国的太平阳 保险公司设有在上海自己的保险学院——安泰学 院。 规模较小的公司借助培训机构或学校来进行培训。
意义：“工欲善其事，必先利其器 ”——能力提 升、绩效提升。“培训贵，不培训更贵”
世界500强企业无一例外，都把员工培训纳入到 了经营战略当中。
数据
克林顿在位期间，要求美企业至少将工资总额 1.5%用于培训，法国政府也有同样要求。摩托罗 拉每年员工培训花费大1.2亿美元，占员工工资总 额3.6%；美联邦快递每年花费2.25亿美元用于培 训，占公司总开支3%。实际上，培训的效果是显 而易见的，如摩托罗拉经过测算，其2002年员工 教育经费增加400万美元，公司获利却是5亿美元， 培训回报为30：1。
2 培训制度：尽管64%的企业声称有自己的培训制度， 但经座谈和深访发现几乎都留于形式，而且尽管 61%的企业有自己的培训计划，但大部分都没有得 到执行。
3 培训体系：92%的企业没有完善的培训体系，仅有42% 的企业有自己的培训部门；培训负责人只有32%在任职前 从事过培训管理工作；仅12%企业有自己的培训设施。
案例
施乐公司通过培训来获取竞争优势 在施乐公司的首席执行官戴维.凯恩斯上任时，公司正面临
严重问题，由于复制行业竞争激烈，无论在本土还是海外， 施乐公司正经历市场份额的严重下降，曾被称之为“复印 机之王“的施乐公司，其市场份额从18.5%降到10%。 为此，凯恩斯意识到，要想重新获得竞争优势，公司开始 执行名为“通过质量来领导”的5年计划，而为了贯彻这 一计划，施乐公司开设了一系列培训课程，专门为指导雇 员们做什么而设计的，目的在质量改善方案中能够完成自 己任务。为开发课程，专门从遍及全球各地每个运营单位 引入了培训专业人员，与公司总部培训人员一起工作，教 授他们怎样进行直链培训教学。虽然培训费用非擦痕能够 昂贵，但是效果却远远超过开支，施乐公司在美国复印机 市场上重新夺取了王位。
除了除了职能培训和层级培训之外，相对固定和成熟的培 训课程之外，还要结合实际情况，及时开发公司和需要的 新课程，不断丰富和完善课程体系，是一个动态的、开放 的系统
三星还有很多其他的培训课程，如E—learning、语言培 训、短期MBA、OJT教育等等。公司根据发展的需要， 不断结合实际情况，开发新的培训课程。
2）培训方法
费奥和博迈森三维学习立体模型 。 横轴：实践性，抽象化——具体化； 纵轴：交往性，独立学习——讨论； 立轴：自主性，指导——无指导。 A、B、C、D、E、F、G、H8种模式
2）培训对象
根据受训对象可分为高层、中层、普通管理人员培训 案例：IBM公司职务晋升培训制度。 一般基层经理、部门经理到中层经理每一次晋升前，均需
接受岗位培训。基层经理须进入公司的管理学校培训，学 习经营、战略计划、人事管理等，中高层经理 则必须进 入哈佛、斯坦福、麻省理工等名牌大学进修，从1月到一 年不等，此外作为高级经理还要参加2个月跨国公司经理 培训，从南美到中东、从贸易到预算，凡是对公司经营目 标有重大影响的知识技能都要学习。
4 培训渠道：培训课程有销售技巧（43%）、管理技能 （61%）、团队建设（12%）、谈判（7%）、MBA课程 （7%）、其他培训（14%），培训方式:有高层讲课 （24%)、专家或知名人士讲课（37%）、发放书籍自学 （16%）、请公司培训（8%）、外出进修（15%）。
5培训评估：仅36%企业曾经做过评估，而关于培训问题依 次认为是，培训效果无法评估（77%）、经费问题 （50%）、培训效果不好（36%）、培训流于形式（7%）。
3）培训课程
知识、经验——知识技能 素质、态度——企业文化 育道德、建观点、传知识、培能力 广义能力包括道德、态度等。
4）培训讲师
企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅 导员队伍等。
3程序
HRT模型 需要确定——方案拟定——方案实施——
总结评价
4方式
1）培训形式
根据培训形式可分为一般性（适用岗前培 训）、专业性（专门人员的培训，如财会、 营销、生产培训）、横向性（跨部门培训） 和管理性培训（中高层管理人员）。