第三章管理学计划与决策共40页
利润来分析企业的盈亏状况，从而选择 方案的一
种决策方法。
第二章
27
●盈亏平衡分析模型
金
额
总收入（S= pQ)
令 S = C，则 p Q = F+ v Q
总成本（C=F+V=F+ v Q) 所以 Q* = F/(p-v)
另设利润为I，则
盈亏平衡点 可变成本（V= v Q）
M
I=S-C
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜
第二章
定性决策方法
德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或 有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意 见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方 案
第二章
定量决策方法
确定型决策方法：
确定型决策：指决策面对的问题的相关 因素是确定的，从而建立的决策模型中 的各种参数是确定的.
●盈亏平衡分根析成据法本业、务量（产量、销售量、销售额）、
采用何种领导方式
怎样最有效地领导和指导员 工
为了确保计划取得成 功 提供控制标准
小思考
“我们争取在2019年前达到较高的市场占 有率。”
“我们争取把损失减少到最低程度。” 思考：请你分析这两句话中存在的问题。
第二章
计划工作的任务
计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要 做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做， 即通常所说的5W1H。
项目二 计划与决策
第二章
学习目标
能力目标
能够编制和评价计划； 能够站在管理者的角度，用决策方法初步分
析和解决企业经营管理过程中遇到的预测和 决策问题；
知识目标
掌握编制计划的程序与方法 掌握决策的步骤，掌握常见的决策技术。
第二章
主要学习内容 计划编制； 经营决策；
第二章
计划工作
第二章
计划工作
策之而知得失之计，作之而知动静之理， 行之而知死生之地，角之而知有余不足之 处。 —《孙子兵法·虚实》
计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克 服这一天堑。 —哈罗德·孔茨
第二章
案例导入
联想集团的世界五百强之路
1984年11月1日,一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算 机公司成立了,它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团 宣布开始向海外进军，首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于 为创办产业积累资金；第二步决定于2019年以前，建立科、工、贸 一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票 在海外上市，公司的营业额达到10亿美元。2019年12月8日联想演 绎了一出新的IT版的蛇吞象的惊人故事，联想以12.5亿美元的价格兼 并了IBM公司的全球PC及笔记本业务，只不过这次吞下的只是大象 的一条腿。
第二章
33
决策树法
决策树法是运用树状图形描述决策问题并依据剪 枝原理进行方案抉择的一种常用的决策方法。
方案枝 决策节点
结果节点
状态节点
第二章
状态枝
决策树法
例：某企业打算生产某产品。根据市场 预测分析，产品销路有三种可能性：销 路好、一般和差,各种情况出现的概率分 别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种 方案：改进生产线、新建生产线、外包 生产。各种方案的收益值在下表中给出。
由于联想集团从成立至今，每一步都有清晰地发展计划，所以它 已发展成为我国IT产业的领头羊。目前该集团正向世界五百强企业迈 进！ 思考与讨论： （1）在经营自己的模拟公司中，计划对公司的发展起着什么作用？ （2）制定公司的发展计划时应遵循哪些的计划工作程序？
第二章
一、计划的含义
管理学家罗宾斯认为，计划是一个确定目标 和评估实现目标最佳方式的过程。
－90
第二章
定量决策方法
●乐观原则与大中取大法
对手策略
自己策略
B1
B2
A1
120
A2
155
A3
150
●悲观原则与小中取大法
B3 Max(xij) Max[Max(xij)]
j
ij
120
155
155
ห้องสมุดไป่ตู้
150
对手策略
自己策略
B1
*A1
A2 A3
B2
B3
Min(xij) Max[Min(xij)]
j
ij
60
“以需定供”有3个好处： 零库存、最大节约、零废品
第二章
视频观摩
三、计划的编制
（一）计划编制的步骤
1、计划工作 的真正起点， 在估量机会的 基础上，确定 可行性目标。
机确 会定 分目 析标
编分 制解 计计 划划
第二章
分制 析定 环方 境案
选评 择价 方方 案案
三、计划的编制
2.确定目标 工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级
60
60
45
45
-90 -90
第二章
定量决策方法
●最不后悔原则与大中取小法
对手策略
自己策略
B1
A1
120 (30)
*A2
90 (60)
A3
150 ( 0)
B2
85 (70) 155 ( 0) 130 (25)
B3
60 ( 0) 45 (15) -90(150)
Max(Hij)
j
70 60 150
Min[Max(Hij)]
定量决策方法:
是建立在数学工具基础上的决策方法，建 立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求 得答案.
第二章
定性决策方法
头脑风暴法（Brain Stroming）
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起， 在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求 多种决策思路
头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议
具体
第二章
抽象 宗旨 目标 战略 政策 程序
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
二、计划的种类
(2)按计划的内容分类。 可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计 划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划；综合 计划是指对组织活动所做出的整体安排。
(3)按计划所涉及的时间分类。 可分为长期、中期和短期计划。
评估效果
将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行 比较，看是否出现偏差
决策是一个循环往复的过程
第二章
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：
定性决策方法：在决策过程中，直接利用专家 们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价 和选择。
单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。 3.确定前提
计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。前提是指计划 工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。 4.确定可供选择的方案
一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的 方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。 5.评价各种方案
第二章
实训项目
完成课后P72-73案例分析: 施温自行车公司的计划与决策
请同学们根据自身的目标和实际情况 拟一份本学期的具体学习计划。
第二章
决策
第二章
决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是
决策
——杨洪兰，2019
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时 期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程 ——周三多，2019
做什么（What to do it）? 为什么做（Why to do it）? 何时做（When to do it）? 何地做（Where to do it）? 谁去做（Who to do it）? 怎么做（How to do it）?
第二章
二、计划的种类
(1)按计划的表现 形式分类。 主要有：目的或 任务、目标、战 略、政策、程序、 规则、规划、预 算。
通常上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下 层管理计划与短期的战术执行性计划有关。
第二章
阅读材料--JIT准时生产方式
准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称 作无库存生产方式，零库存。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候， 按需要的量生产所需的产品”，即“以需定供” 也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追 求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
第二章
阅读材料--目标管理
目标管理：MBO (Management by Objective) 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指
在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定 工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下 而上地保证目标实现的一种管理办法。 来源：美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最 先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出 “目标管理和自我控制”的主张。
根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
第二章
四、计划工作原理
限定因素原理 限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了
解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性 作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可 行的方案。 许诺原理 许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工 作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长， 因而实现目标的可能性就越小。
种决策方法。
第二章
27
●盈亏平衡分析模型
金
额
总收入（S= pQ)
令 S = C，则 p Q = F+ v Q
总成本（C=F+V=F+ v Q) 所以 Q* = F/(p-v)
另设利润为I，则
盈亏平衡点 可变成本（V= v Q）
M
I=S-C
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜
第二章
定性决策方法
德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或 有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意 见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方 案
第二章
定量决策方法
确定型决策方法：
确定型决策：指决策面对的问题的相关 因素是确定的，从而建立的决策模型中 的各种参数是确定的.
●盈亏平衡分根析成据法本业、务量（产量、销售量、销售额）、
采用何种领导方式
怎样最有效地领导和指导员 工
为了确保计划取得成 功 提供控制标准
小思考
“我们争取在2019年前达到较高的市场占 有率。”
“我们争取把损失减少到最低程度。” 思考：请你分析这两句话中存在的问题。
第二章
计划工作的任务
计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要 做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做， 即通常所说的5W1H。
项目二 计划与决策
第二章
学习目标
能力目标
能够编制和评价计划； 能够站在管理者的角度，用决策方法初步分
析和解决企业经营管理过程中遇到的预测和 决策问题；
知识目标
掌握编制计划的程序与方法 掌握决策的步骤，掌握常见的决策技术。
第二章
主要学习内容 计划编制； 经营决策；
第二章
计划工作
第二章
计划工作
策之而知得失之计，作之而知动静之理， 行之而知死生之地，角之而知有余不足之 处。 —《孙子兵法·虚实》
计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克 服这一天堑。 —哈罗德·孔茨
第二章
案例导入
联想集团的世界五百强之路
1984年11月1日,一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算 机公司成立了,它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团 宣布开始向海外进军，首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于 为创办产业积累资金；第二步决定于2019年以前，建立科、工、贸 一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票 在海外上市，公司的营业额达到10亿美元。2019年12月8日联想演 绎了一出新的IT版的蛇吞象的惊人故事，联想以12.5亿美元的价格兼 并了IBM公司的全球PC及笔记本业务，只不过这次吞下的只是大象 的一条腿。
第二章
33
决策树法
决策树法是运用树状图形描述决策问题并依据剪 枝原理进行方案抉择的一种常用的决策方法。
方案枝 决策节点
结果节点
状态节点
第二章
状态枝
决策树法
例：某企业打算生产某产品。根据市场 预测分析，产品销路有三种可能性：销 路好、一般和差,各种情况出现的概率分 别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种 方案：改进生产线、新建生产线、外包 生产。各种方案的收益值在下表中给出。
由于联想集团从成立至今，每一步都有清晰地发展计划，所以它 已发展成为我国IT产业的领头羊。目前该集团正向世界五百强企业迈 进！ 思考与讨论： （1）在经营自己的模拟公司中，计划对公司的发展起着什么作用？ （2）制定公司的发展计划时应遵循哪些的计划工作程序？
第二章
一、计划的含义
管理学家罗宾斯认为，计划是一个确定目标 和评估实现目标最佳方式的过程。
－90
第二章
定量决策方法
●乐观原则与大中取大法
对手策略
自己策略
B1
B2
A1
120
A2
155
A3
150
●悲观原则与小中取大法
B3 Max(xij) Max[Max(xij)]
j
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120
155
155
ห้องสมุดไป่ตู้
150
对手策略
自己策略
B1
*A1
A2 A3
B2
B3
Min(xij) Max[Min(xij)]
j
ij
60
“以需定供”有3个好处： 零库存、最大节约、零废品
第二章
视频观摩
三、计划的编制
（一）计划编制的步骤
1、计划工作 的真正起点， 在估量机会的 基础上，确定 可行性目标。
机确 会定 分目 析标
编分 制解 计计 划划
第二章
分制 析定 环方 境案
选评 择价 方方 案案
三、计划的编制
2.确定目标 工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级
60
60
45
45
-90 -90
第二章
定量决策方法
●最不后悔原则与大中取小法
对手策略
自己策略
B1
A1
120 (30)
*A2
90 (60)
A3
150 ( 0)
B2
85 (70) 155 ( 0) 130 (25)
B3
60 ( 0) 45 (15) -90(150)
Max(Hij)
j
70 60 150
Min[Max(Hij)]
定量决策方法:
是建立在数学工具基础上的决策方法，建 立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求 得答案.
第二章
定性决策方法
头脑风暴法（Brain Stroming）
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起， 在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求 多种决策思路
头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议
具体
第二章
抽象 宗旨 目标 战略 政策 程序
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
二、计划的种类
(2)按计划的内容分类。 可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计 划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划；综合 计划是指对组织活动所做出的整体安排。
(3)按计划所涉及的时间分类。 可分为长期、中期和短期计划。
评估效果
将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行 比较，看是否出现偏差
决策是一个循环往复的过程
第二章
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：
定性决策方法：在决策过程中，直接利用专家 们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价 和选择。
单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。 3.确定前提
计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。前提是指计划 工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。 4.确定可供选择的方案
一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的 方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。 5.评价各种方案
第二章
实训项目
完成课后P72-73案例分析: 施温自行车公司的计划与决策
请同学们根据自身的目标和实际情况 拟一份本学期的具体学习计划。
第二章
决策
第二章
决策的定义
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是
决策
——杨洪兰，2019
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时 期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程 ——周三多，2019
做什么（What to do it）? 为什么做（Why to do it）? 何时做（When to do it）? 何地做（Where to do it）? 谁去做（Who to do it）? 怎么做（How to do it）?
第二章
二、计划的种类
(1)按计划的表现 形式分类。 主要有：目的或 任务、目标、战 略、政策、程序、 规则、规划、预 算。
通常上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下 层管理计划与短期的战术执行性计划有关。
第二章
阅读材料--JIT准时生产方式
准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称 作无库存生产方式，零库存。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候， 按需要的量生产所需的产品”，即“以需定供” 也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追 求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
第二章
阅读材料--目标管理
目标管理：MBO (Management by Objective) 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指
在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定 工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下 而上地保证目标实现的一种管理办法。 来源：美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最 先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出 “目标管理和自我控制”的主张。
根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
第二章
四、计划工作原理
限定因素原理 限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了
解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性 作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可 行的方案。 许诺原理 许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工 作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长， 因而实现目标的可能性就越小。
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管理学_计划与决策
从涉及的时间、范围看 从作用和影响看 组织整体、时间较长 效益与发展 具体部门、时间较短 效率与生存
管理学教程2-18
程序化决策和非程序化决策
程序化决策：理性的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。 （1）处理常规性、重复性的问题； （2）一定程度上限制了决策者的自由，但节约时间和精力。
非程序化决策：非理性的、很少重复出现的决策。 （1）处理非常规性的重大的或无先例可循的问题； （2）需要决策者花费较大的精力，运用创造性思维来决策。
（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、外部 的机会因素（Oppprtunities）和威胁因素（ Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次
序排列起来，运用系统分析的思想，把各种因素相
互匹配起来加以分析，从而得出一系列相应的对策 。
分析 环境 因素
内部环境（SW） 外部环境（OT）
管理学教程2-4
决策概念的四个内容
决策主体
解决的问题
调整的对象
管理学教程2-5
时限
决策者 决策目标 自然状态 备选方案 决策准则 决策后果
管理学教程2-6
决策的 构成要素
评价决策的有效性的主要标准
决策的质量或合理性
决策的可接受性
决策的时效性
管理学教程2-7
决策的经济性
决策的类型
管理学教程2-8
管理学教程2-10
群体决策
德尔菲法
• 德尔菲是古希腊神话中的一座名 城，是阿波罗神殿的所在地。传说 太阳神经常派使节到各地搜集仁人 志士的意见。兰德公司的道奇（ Dalkey）等人应用这一创意，即集 众人的智慧，专门设计了一种专家 集体决策的方法，因而也称专家法 。
管理学教程计划与决策
管理学教程计划与决策
•盈亏平衡点分析方法
•收入/成本
•80 •70 •60 •50 •40 •30 •20 •10
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•盈亏平衡点
•总收入 •盈利
•亏损
•可变成本 •固定成本
•10
20 30
40 50 60
70
•产销量
Prentice Hall, 200125
管理学教程计划与决策
•决 策 树
•群体决策
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•电子会议法
Prentice Hall, 20019
管理学教程计划与决策
群体决策的优缺点
•优点
• 更多信息 • 更多选项 • 可接受性 • 更具合法性
•缺点
• 需要更长的决策时间 • 专家意见的控制 • 一致的压力 • 责任不清
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Prentice Hall, 200110
•决定计划 •有效性的因素
•环境的不确定性
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Prentice Hall, 200133
管理学教程计划与决策
第五节
计划工作的程序
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Prentice Hall, 200134
管理学教程计划与决策
计划工作的程序
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•收集资料，确定计划的基本前提条件
•确定组织目标和实现目标的总体行动方案
•波士顿矩阵 •BCG
•政策指导矩阵
•选择活动方案的 •评价方法
•确定型决策 •风险型决策
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Prentice Hall, 200120
•不确定型决策
管理学教程计划与决策
•经营业务组合分析方法（BCG）
北京理工《管理学》讲义第三章 计划 决策
（二）德尔菲法 是由美国兰德公司提出的一种复杂、耗时的方法。 这种方法有一套规范的做法： ①在组织的内部和外部挑选研究某一特殊领域的专家成立一个小组。 ②通过一系列设计好的问卷，要求专家成员提供可能的解决方案。专家 成员在规定的时间匿名，独立完成第一组问卷。 ③ 组织者把回答内容汇集起来，将综合结果反馈给组织成员。 ④小组成员看过结果后，再次提出他们的方案。 ⑤可重复数次3、4步骤直到取得大体上一致意见。（一般重复3-5次） 优点：能综合各方意见，同时，避免了各成员的相互影响。 缺点：太耗费时间，决策结果可能是一种相互妥协, 最终决策权仍然在管 理层。 这种方法在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。
3、决策 三菱重工集团集中有关专家，对信息进行 分析后，全面设计出了适合中国大庆油田 的采油设备。 果然不久，中国政府向世界市场寻求采油 设备，三菱重工集团以最快、最符合要求 的设计，获得中国巨额定单。然而，此时， 西方石油大国却目瞪口呆，还没明白原因。
五、决策的分类
（一）按照决策主体的不同可将决策分为组织决 策（群体决策）与个人决策。 组织决策是为了充分发挥集体有智慧,有多个人 共同参与决策分析并制式定决策的整体过程 1、组织决策相对个人决策的优点： A、提供较完整的信息，提高决策的科学性；B、 产生更多的方案，并能从更广的角度对方案进 行评价和论证；C、容易得到普遍的认同，有助 于决策的顺利实施；D、提高合法性；
（二）安决策问题的性质划分。有程序化决策 （定型化决策）和非程序化决策（非定型化决 策）。 1、例行问题和例外问题 （1）例行问题：指那些重复出现的、日常的管理 问题。 （2）例外问题：指那些新颖的、具有重大影响的 问题 现实的问题很少是绝对例行或例外的，而且两者 可以相互转化。
管理学决策与计划
3
个人职业发展决策与计划的意义
提高个人的职业竞争力，实现个人职业发展和事 业成功。
04
决策与计划的未来发展
人工智能在决策与计划中的应用
人工智能技术
随着人工智能技术的不断发展，越来越多的企业开始利用AI 进行决策和计划。AI可以通过数据分析和模式识别，帮助企 业预测未来趋势，优化资源配置，提高决策效率和准确性。
数据驱动决策
数据驱动的决策和计划更加注重事实和数据的支持，减少了主观臆断和经验主义 的干扰。同时，数据驱动的决策和计划也更加透明和公正，有利于提高企业的管 理水平和公信力。
可持续发展背景下的决策与计划
可持续发展理念
在可持续发展背景下，企业的决策和计划需要更加注重环境保护和社会责任。企业需要制定可持续发 展战略，将环境保护和社会责任纳入企业的核心业务和长期发展规划中。
决策支持系统
利用计算机技术为决策者提供辅助决策的工具。
决策陷阱与应对策略
信息陷阱
过度依赖某些信息而忽略其他重要信 息。
偏见陷阱
由于个人偏见或情感因素导致决策失 误。
沉没成本陷阱
过分考虑沉没成本而不愿做出改变。
应对策略
保持客观、理性思考，充分收集信息 ，并勇于接受和调整。
02
计划理论
定义与重要性
方案选择
在评估的基础上， 选择最优方案。
信息收集
收集与决策相关的 信息，为决策提供 依据。
方案评估
对备选方案进行评 估，确定各方案的 优缺点。
方案实施
将选定的方案付诸 实施，并进行监控 和调整。
决策方法与工具
定性决策方法
如德尔菲法、头脑风暴法等，适用于缺乏足够 数据和信息的决策。
定量决策方法
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
管理学第三课决策与计划
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管理学第三课决策与计划
第二节 决策方法
n 一、主观决策法（软技术方法） （一）专家意见法 （二）智力激励法 （三）创造工程方法
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管理学第三课决策与计划
二、计量决策法（硬技术方法） （一）确定型决策方法
n 确定型决策是指影响决策的因素、条件 和发展前景比较案。
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管理学第三课决策与计划
（四）实施方案并进行追踪决
策
n 1．使决策执行者都了解决策的内容、目的和 意义；
n 2．要健全机构、组织力量，不适应时要作相 应调整；
n 3．要指挥行动、跟踪变化，及时反馈，协调 关系；
n 4．要注意总体效应，及时总结经验教训，做 好追踪决策，保存原决策优点，而舍弃其缺点。
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管理学第三课决策与计划
2．战略计划和行动计划
n 战略计划是由高层管理者负责制定的计划， n 它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想
和总的发展目标，以及实施的途径。 n 战略计划具有长远性、全局性和指导性，它决
定了在相当长的时间内组织资源的运动方向， 涉及到组织的方方面面，并将在较长时间内发 挥其指导作用。
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管理学第三课决策与计划
（二）不确定型决策方法
n 1．等概率决策法。 n 2．悲观（小中取大法）决策法。 n 3．乐观（大中取大法）决策法。 n 4．折衷决策法。 n 5．最小后悔值决策法。
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管理学第三课决策与计划
（三）风险型决策法
n 风险型决策常用的方法是决策树。 n 决策树是以图解方式分别计算各个方案
n 按决策事件发生的频率： u 程序化决策 u 非程序化决策。
管理学第三课决策与计划
（二）、网络计划技术
关键路线法（CPM）、 计划评审技术（PERT）、 组合网络法（CNT）等。
网络计划技术的基本原理是：
把一项工作或项目分解成各种作业，然 后根据作业的先后顺序进行排列，通过 网络的形式对整个工作或项目进行统筹 规划和控制，从而以较少的资源、最短 的工期完成工作。
三、决策原则
（一）差距原则、紧迫原则、力及原则 差距原则，是指决策目标应该有差距的问题，
即需要与现实之间的差距问题。 紧迫原则，是指决策目标不但是需要解决的差
距性问题，而且是需要解决紧迫性的差距问题， 是影响全局的主要矛盾。 力及原则，是指决策目标不仅是需要解决紧迫 性的差距问题，而且是主观和客观条件允许且 可能加以解决的差距问题。
划的可行性。 如果在计划的审定过程中，发现某一部分有缺
陷或不合适，就要立即进行修改，以使计划更 加行之有效。
第四节 现代计划方法
一、传统的计划方法
1．定额换算法：就是根据有关的技术经济定 额来计算确定计划指标的方法。
2．系数推导法：是利用过去两个相关经济指 标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期 的有关指标的方法，也称比例法。
经济原则，是在决策的全过程中都要力 求节约财力、物力、人力和时间。
四、决策的步骤
（一）确定决策目标
1．对组织环境进行调查、预测，找出理想状 态与实际状态之间的差距；
2．找出差距问题的时间函数和空间连锁幅度， 确切地认识差距问题的类型；
3．根据现实的可能性对决策目标提出约束条 件，并规定要达到的边界，初步确定决策目标；
这一定义包含着以下内容： 1．决策要有明确的目标； 2．决策要有几个可行方案供选择； 3．决策要有科学的分析、评价和选择; 4. 决策是一个过程。
管理学第三章计划与决策
• 处于关键路径E.上粉的刷事厨件房，其完成时间的任何延2迟都将推迟整个项D目的完成
F. 移回家具和用具
1
C、E
B
3
C
1
F
开始
A
D
2
E
课堂练习：
假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼 需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的 估计。
第三章 计划与决策
六、制定计划的方法
所以此运输问题的线性规划的模型如下：
目标函数：
minf=6x11+4x12+6x13+6x21+5x22+5x23 约束条件：
x11 + x12 + x13 = 200， x21 + x22 + x23 = 300， x11 + x21 = 150， x12 + x22 = 150， x13 + x23 = 200. xij≥0. (i = 1，2；j = 1，2，3)
规则与政策和程序的区别：
规则与政策的区别：
自由处理权； 规则是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
注意检查退回的货物，然后取得楼层 经理的批准； （3）货物售出超过30天，不再退还 购货款。
第三章 计划与决策
二、计划的表现形式
(7) 规划
▪ 规划是为了实施既定方针所需 的目标、政策、程序、规则、 任务分配、执行步骤、使用的 资源等而制订的综合性计划；
管理学课程第三章 计划与决策
【例3】解：计算单位变动成本： v=（P·Q－F－ π ）/ Q =（1000×8000－1100000－100000）/8000=850元 出价900元＞单位变动成本850元,故接受追加订货。 接受追加订货后的利润： π新 =（1000×8000＋2000×900）－1100000－10000×850 = 200000元 故 增加利润10万元。
第四节 决策活动概述
决策的概念
决策为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析 相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的 标准，选定方案并加以控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题 和解决问题的过程。
●决策必须要有明确目的 ●决策要有两个或两个以上可行方案 ●决策要有科学的分析比较 ●决策是一个主观判断过程 ●决策要选择一个满意方案
决策者的直觉、经验和判断角度至关重要。
决策的原则
●经济效益与社会效益相结合 ●可能性和现实性相结合 ●定量分析与定性分析相结合 ●管理者与专家相结合 ●民主与集中相结合:先民主、后集中
第六节 决策方法
一、定性决策方法 专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、电子会议法
二、定量决策方法 确定型决策法 风险型决策法 不确定型决策法
定量决策方法
（2）线性规划法
目标函数：MaxZ= C1X1+C2X2 + … +CnXn 约束条件：a11x1 +al2 x2+ …+a1nxn≤b1
a21x1 +a22 x2+ …+a2nxn≤b2 … …
am1x1 +am2 x2+ …+amnxn≤bm x1, x2,…xn≥0
定量决策方法
第四节 决策活动概述
决策的概念
决策为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析 相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的 标准，选定方案并加以控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题 和解决问题的过程。
●决策必须要有明确目的 ●决策要有两个或两个以上可行方案 ●决策要有科学的分析比较 ●决策是一个主观判断过程 ●决策要选择一个满意方案
决策者的直觉、经验和判断角度至关重要。
决策的原则
●经济效益与社会效益相结合 ●可能性和现实性相结合 ●定量分析与定性分析相结合 ●管理者与专家相结合 ●民主与集中相结合:先民主、后集中
第六节 决策方法
一、定性决策方法 专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、电子会议法
二、定量决策方法 确定型决策法 风险型决策法 不确定型决策法
定量决策方法
（2）线性规划法
目标函数：MaxZ= C1X1+C2X2 + … +CnXn 约束条件：a11x1 +al2 x2+ …+a1nxn≤b1
a21x1 +a22 x2+ …+a2nxn≤b2 … …
am1x1 +am2 x2+ …+amnxn≤bm x1, x2,…xn≥0
定量决策方法
管理学-计划与决策
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目标管理
导入案例 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到 了目的地。父亲问老大“你看到了什么？”老大回答： “我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。” 父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。 老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、还 有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样 的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲 高兴地说：“你答对了。”
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目标管理的基本思想 强调以目标为中心的管理。目标实际上就是量化的任务， 首先确定总目标，然后各部门制定自己的分目标，通过 目标的制定、分解落实、执行考核、来进行各级之间、 各职能之间的管理。 强调以目标网络为基础的系统管理。组织中的各部门目 标相关联，组成一个目标网络系统。所谓系统管理就是 通过目标联成的网络系统进行的管理。 强调以人为中心的参与式管理。目标管理就是通过上下 级之间共同参与目标的制定和目标体系的建立，既使目 标切实合实际，又调动各级各类人员的。
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计划的类型
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来 的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求
业务计划、财务计划和人事计划
业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活 动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力 资源的保证
给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、
领导和控制等一系列管理工作提供了基础。