流程成熟度模型(PEMM)
项目管理成熟度模型与企业改进方法
项目管理成熟度模型与企业改进方
法
项目管理成熟度模型（PMMM）是一种用于评估企业项目管理的模型，它可以帮助企业识别其项目管理体系的弱点和优势，并采取有效的改进措施。
PMMM把企业的项目管理划分为五个不同的层次，分别是：(1)初始水平；(2)可量化水平；(3)可规范水平；(4)积极管理水平；以及(5)可持续水平。
企业改进方法是指企业采取的措施来改善其项目管理的整体状况。
这些改进措施可以根据PMMM中的不同层次按照优先级来实施。
在初始水平，企业应该关注如何建立和完善项目管理体系、建立项目团队和项目文件，以及制定项目管理流程。
在可量化水平，企业应该对项目管理体系进行评估，并采取有效的措施来改进实施效果。
在可规范水平，企业应该建立项目管理标准，并建立项目管理指南，以提高项目管理的标准化和可操作性。
在积极管理水平，企业应该采取更多的步骤来改善项目管理，例如实施培训、提供支持和技术支持、管理风险和保持与客户之间的良好沟通。
最后，在可持续水平，企业应该实施一系列
的改进措施，使其项目管理体系能够持续改进，以保持高效。
流程成熟度评估维度之二：流程执行人
流程成熟度评估维度之二：流程执行人01—PEMM 模型给出的评估标准流程执行人是哈默教授 PEMM 流程成熟度模型中的第二个维度，包括：知识、技能、行为 3 个能动因素，以下是这 3 个能动因素各级成熟度判定标准的中英文版定义。
可以说，流程执行人中三个能动因素的成熟度评估标准是最难进行客观度量的三个因素。
EBPM 评估模型在最大程度遵从 PEMM 框架的基础上，对评估的标准、对象和方法进行了较大的调整。
02—EBPM 模型的评估标准和实操方法1）知识EBPM 评估模型将PEMM 模型中流程执行人要“了解”、“可以描述”、“熟悉” 流程相关知识等不太容易客观判断的标准，转化为对于企业正式发布的流程文档或者信息化发布平台的内容进行评估。
包括是否包含了符合成熟度等级的内容，以及流程执行者是否可以迅速查询到相关内容两个方面。
实操中可以检查企业正式发布的《流程手册》、《岗位流程手册》和《端到端流程手册》，这些本来就是“流程设计” 中“文档” 这个能动因素所要求的。
相较于“文档”，“知识” 这个因素侧重于检查“文档” 中是否有符合定级标准的内容，“文档” 是否被正式发布，以及流程执行人是否可以迅速通过“文档” 查到与自己相关的所有信息。
当前，让流程执行人全面准确了解流程执行相关知识的技术载体主要有两种，一是“一体化” 的流程文档；二是“一体化” 的发布界面，即“一体化” 的发布界面也可以认定为“文档”，而不是必须有一份份的文本。
•“一体化”的《流程手册》和《岗位流程手册》《流程手册》包含流程的编号、流程的名称、详细的职能流程图，流程及流程步骤相关所有管理要素的信息。
其中，流程步骤相关所有管理要素是所谓“一体化”《流程手册》的最大特点。
流程执行人员只要阅读一份《流程手册》就可以了解执行某条流程相关的所有管理信息。
所谓一体化《岗位流程手册》，就是按每一个不同的岗位生成的流程文档。
《岗位流程手册》中除了描述一个岗位的名称、职责、所属部门、汇报关系等基本信息之外，还包括一个岗位所涉及的所有流程、流程图、流程步骤和制度条款、绩效、表单等相关管理要素信息。
流程成熟度模型与评估方法详解
流程成熟度模型与评估方法详解流程成熟度模型与评估方法是指通过对组织流程的成熟度进行评估，以确定组织流程改进的重点和方向，并提供评估指导以指导组织的流程改进工作。
流程成熟度模型与评估方法包括多个阶段，从初始阶段到成熟阶段，通过不断的改进和实施措施，提高组织流程的成熟度。
1.初始阶段：在初始阶段，组织的流程是不可预测和不稳定的，缺乏流程管理的方法和工具。
在这个阶段，组织需要识别流程瓶颈和问题，并制定改进计划。
2.可重复阶段：在可重复阶段，组织开始建立一些基本的流程管理方法和工具，使得流程能够可重复地执行。
这个阶段的目标是确保流程的稳定性和可靠性。
3.定义阶段：在定义阶段，组织对流程进行了详细的定义和文档化，制定了相应的流程指导文件和模板。
这个阶段的目标是确保流程的一致性和可控性。
4.管理阶段：在管理阶段，组织开始对流程进行有效的监控和改进，通过使用流程度量和绩效指标来评估流程的效果，并及时采取措施进行改进。
这个阶段的目标是实现流程的持续改进和优化。
5.优化阶段：在优化阶段，组织通过创新和变革来改进流程，并将流程集成到组织的战略和目标中。
这个阶段的目标是在不断改进和优化的基础上，实现组织流程的卓越和竞争优势。
在流程成熟度模型与评估方法中，评估是一个重要的环节，通过评估可以确定组织当前流程的成熟度水平，并确定改进方向和优先级。
评估方法通常包括以下步骤：1.确定评估目标和范围：确定评估的具体目标和范围，明确评估的重点和关注点。
2.收集和分析数据：收集组织相关的流程数据和信息，包括流程文档、工作流程、绩效数据等。
通过对数据进行分析，了解组织流程的现状和问题。
3.进行评估：根据收集的数据和信息，使用评估工具和方法对组织流程进行评估。
评估可以包括问卷调查、面试、观察等方法。
4.分析评估结果：根据评估结果，对组织流程的现状和问题进行分析和总结，确定改进的方向和优先级。
5.制定改进计划：根据评估结果，制定具体的改进计划，包括改进目标、措施和时间表等。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
项目管理成熟度模型在制造企业中的运用
项目管理成熟度模型在制造企业中的运用项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)是一个用于评估组织项目管理成熟度的框架。
它由美国国防部与卡内基梅隆大学西蒙企业管理学院联合研制，并于1993年发布。
该模型包含五个不同成熟度级别，即初级，可重复，已定义，已管理和已优化。
通过应用PMMM，制造企业可以确定它们在项目管理方面所处的成熟度，识别瓶颈并制定改进计划。
在制造企业中，PMMM的应用可以提高项目管理能力，包括以下几个方面：第一，标准化项目管理流程。
制造企业往往有大量的产品生产线和项目，每个项目都需要按照一定的流程来完成。
通过使用PMMM，企业可以定义和标准化项目管理流程，从启动项目到关闭项目的全过程，确保所有项目都按照同样的流程进行管理。
此外，流程的标准化还有助于提高项目管理效率，减少重复工作和错误。
第二，推广最佳实践。
PMMM提供了一套包括工具、技术、流程和方法的参考框架，可以帮助制造企业了解和应用最佳实践。
企业可以针对PMMM要求的各个方面，比如项目计划、风险管理、成本控制等制定相关策略，以确保项目在整个生命周期内都保持高质量和高效率。
第三，提高项目管理团队的能力。
通过PMMM，企业可以识别其项目管理团队的缺陷，并制定相应的培训计划和培训课程，以提高其职业技能和能力。
同时，PMMM还提供一套对项目管理人员绩效的评估机制，将能够帮助企业了解员工的实际表现。
第四，促进团队协作和沟通。
PMMM要求项目领导者与其团队成员之间具备高度的互动和协作，以确保项目高效、及时的执行。
因此，通过应用PMMM，企业可以大大提高成员之间的沟通协作能力，在成员之间激发合作精神，降低员工辞职率，提高员工忠诚度。
总之，PMMM是一种非常实用的框架，以它来对制造企业中的项目进行管理，可以帮助企业理解和评价组织项目管理的成熟度，识别瓶颈并制定改进计划。
同时它也有助于标准化项目管理流程，推广最佳实践，提高团队人员能力，促进团队协作和沟通。
什么是流程和企业成熟度模型(PEMM)？
什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。
为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。
PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。
该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。
PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。
PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
该模型可以应用于任何一种行业。
流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。
详细如下。
5个流程能动因素（Process Enabler）。
· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。
· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。
· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。
· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。
· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。
4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。
· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。
· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。
· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）迈克尔·哈默(Michael Hammer)，业务流程再造运动的先驱者之一。
他认为管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。
于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。
在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。
流程和企业成熟度模型（PEMM）适用于任何行业的任何企业，它没有将流程局限于某个标准模板。
相反，它识别出了成功实现流程改革的企业应有的特征。
公司可以将PEMM应用到所有流程中，并且可以根据自己的需要开发独特的流程。
其中企业指承担流程改革工作的组织范围，可以是整个公司，也可以是一个或多个业务单元。
PEMM是一个颗粒模型。
也就是说，它捕获了企业中每个流程的成熟度以及企业本身的成熟度。
5个流程动能因素5个流程能动因素着重于流程设计、执行和变更：•流程设计（design）•流程员工（performers）•流程所有者（process ownership）•基础设施（infrastructure）•指标（metrics）4种企业能力4种企业能力关注的是支持和维持这种变更，从而使其成为“正常的业务”或日常工作方式：•领导力（leadership）•文化（culture）•专业技能（expertise）•治理（governance）4个成熟度层级4个成熟度层级，从我们所谓的“刚刚起步”（Just getting started）到“同类最佳”（Best in class）：•P-1级的流程既可靠又可预测，即它很稳定。
伯克利项目管理过程成熟度模型
伯克利项目管理过程成熟度模型伯克利项目管理过程成熟度模型听起来很高大上，像是某个精英俱乐部的入场券。
但这个东西说白了就是一个帮助公司和团队更好地管理项目的工具，目的是让大家都能更有效率地工作，避免在项目管理上踩坑。
如果说项目管理是条路，那么这个模型就是给你指路的明灯，让你少走弯路，少碰壁。
它不是什么神秘的黑科技，而是通过一些实际的过程来帮助你提升管理水平，让团队和公司一步步变得更加成熟。
一开始听这个名字可能觉得有点绕，但当你真正搞清楚了，就会发现它其实很简单，没那么复杂。
这个模型从五个阶段来划分。
第一阶段就是“初始阶段”，嗯，简而言之，就是啥也没有，纯粹是摸着石头过河。
团队可能根本没有标准的流程，项目经理只是凭经验或者灵感来做决策，一切都靠感觉走。
这就像是刚学会骑自行车，根本不敢转弯，只能直线走，怕摔倒。
这个阶段，项目经常出状况，时间和成本也常常控制不住。
所以说，这个阶段的项目管理基本上是“拿捏不住”的状态，很多时候就是凭运气。
到了第二阶段，“定义阶段”。
这个时候，团队开始意识到光靠感觉不行，得制定一些规则和流程来指引方向。
虽然还没有什么特别完善的管理体系，但至少知道了自己得做点什么。
比如，项目经理开始设立一些标准，列出流程，明确工作分配。
这就像是学会了骑车的基本操作，能够开始自己独立上路了，但还不敢在繁忙的街道上飞驰。
这个阶段，至少项目做起来不会完全失控，大家开始有了个大概的方向，项目经理也不至于再“瞎指挥”。
到了第三阶段，叫做“管理阶段”，这时候，团队和公司已经开始有些管理工具了，项目经理也不再是单打独斗，开始使用一些标准化的流程来管理项目，像是时间表、预算、风险管理计划等等。
这时候的项目管理有点像是已经学会了变速、转弯，能在各种复杂的环境下应对自如了。
虽然偶尔会有些小的波动，但基本上是能控制住的。
更重要的是，团队的沟通也变得更加顺畅了，问题不再是靠“传话筒”式的沟通，而是通过系统化的管理工具来解决。
流程成熟度评价模型
流程成熟度评价模型在当今快节奏的经济环境中，公司必须保持竞争优势，而流程成熟度评价模型可以帮助公司保持这种优势。
流程成熟度评估模型是一种量化的方法，用来衡量公司流程在业务执行方面的成熟度。
它可以帮助企业把控流程变更，更好地实现改进和降低投资成本，从而获得最大收益。
成熟度评估模型可以帮助企业实施绩效管理，改进业务流程，并根据实施情况进行衡量和评估。
该模型基于一系列结构化的成熟度指标，用经验方法分级和评估流程的成熟度。
它可以帮助企业了解流程的当前状况，发现潜在的改进机会。
企业要花费大量的时间和精力来识别技术和人的因素，以便尽可能完善地实施流程成熟度评估模型。
首先，企业需要明确流程识别的目标，以便能够实施流程成熟度评估模型。
必要时，需要整合现有流程定义，然后收集足够的信息来跟踪成熟度指标。
其次，企业需要创建一个经过认证的评估团队，以客观的态度和行动推动流程成熟度评估模型的实施。
评估团队需要收集、分析、评估和汇总流程成熟度指标，以及评估相关流程执行情况，最终提出实施改进建议。
最后，企业可以利用流程成熟度评估模型绘制当前流程及其与业务目标之间的实际差距，从而获得优化提升改进计划及企业可行性研究。
流程成熟度评估模型的成功实施有助于企业更有效、更快地实现可操作的业务流程，从而提高业务的灵活性、可靠性和效率，并降低投资成本。
它可以帮助企业把控流程变化，并鼓励管理层改变认识，更好地实现有效的流程改进，从而获得最大的收益。
此外，通过流程成熟度评估模型，企业可以实现及时反馈，自动调整和实施有效的行动计划，达到企业期望的成果。
总而言之，流程成熟度评估模型是一种有力的工具，可以帮助企业更好地把握流程变化，改进业务流程，提高流程成熟度，实现有效的流程改进，从而获得最大收益。
它可以更好地让企业实施和管理其业务流程，以达到其预期的目标。
基于PEMM的设备管理成熟度模型构建
摘要:作为一种比较成熟和有效的管理思想和技术手段，将成熟度模型和评估体系引入到企业的设备管理中来，必将能极大提高企业的设备管理水平。
本文将在探讨PEMM流程管理成熟度模型的基础上，构建一个全面评估企业设备管理能力的模型和测评体系。
关键词:设备管理成熟度模型评估体系PEMM1概述随着数控和智能化设备在工业企业的广泛应用，新的管理思想和技术平台在设备管理中的应用与变革，要让设备管理在新形势下发挥出卓越绩效，需要对企业设备管理能力进行有效评估，并根据考核评估的结果持续提高企业设备管理水平。
因此，构建一个全面评估企业设备管理能力的测评体系，帮助企业理解、规划和评估本企业的设备管理现状和能力水平，并提供改善的方向和路径，就显得尤为必要。
2成熟度模型简介成熟度定义：对能力的度量，是一种能力指数。
成熟度的概念最初应用于生物领域，后来扩展到质量管理，并由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功第一个应用于管理领域的CMM成熟度模型。
CMM是一种用于评价软件开发能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。
除此之外，国内外专家学者对成熟度模型的研究和应用主要集中在人力资源管理、知识管理、项目管理、风险管理等领域。
模型一般由因素分析系统、能力分析框架、指标评价体系三个部分组成。
3设备管理成熟度模型构建3.1PEMM模型由迈克尔·哈默创立的流程和企业成熟度模型(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM)是一个指导和测评企业流程再造的框架模型。
参照PEMM的架构并结合当今企业设备管理的特点和现状，可以构建企业的设备管理成熟度评价体系。
PEMM一共有两组指标，其中一组指标适用于单个流程，称之为“流程能动因素”，共有5个因素，13种衡量指标，它们决定了一个流程的长期运行效果，另一组指标适用于整个组织，称之为“企业能力”，共有4个因素，13种衡量指标，如图1所示。
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P-1级别，流程较为可靠。
容易预测，也就是说，运行稳定。
P-2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流经整个企业的流程．
P-3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效P-4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。
不要把有关能动因素的级别说明(方格内的描述)简单视为“正确”或“错误”，而应该作出“大致正确”，
陈述的情况至少80％相符：“勉强正确”表示情况的相符程度介于20％至80%之间：“不太正确’表示陈述的情况最多20红色来表示。
绿色方格表示这些情况不会阻碍流程的进展，因此无需太多关注，黄色方格表示企业在这些方面还有很大的
大限度地实现其对企业绩效的贡献。
置。
相连接。
确”，“勉强正确”，或“不太正确”的评估。
如果可以采用量化评估，“大致正确”表示确’表示陈述的情况最多20％相符。
高管们常常会根据自己的评估，将那些方格分别用绿色、黄色和示企业在这些方面还有很大的改进余地，红色方格则表示这些是阻碍流程创造更高绩效的障碍。
模型（。