个人绩效考核操作说明
请简述绩效工资的操作规程
请简述绩效工资的操作规程绩效工资是一种根据员工绩效表现来确定员工工资水平的薪酬体系，它有明确的操作规程来确定绩效工资的核算方法和计算流程。
下面将从以下几个方面对绩效工资的操作规程进行简述。
一、绩效考核指标的设定绩效工资的核算需要确定一组科学合理的绩效考核指标。
一般来说，绩效指标分为定性指标和定量指标。
定性指标如员工的工作态度、团队合作等可以通过定性评价来进行考核；定量指标如工作完成率、客户满意度等则可通过统计数据来进行评估。
绩效指标的设定应具体明确，避免主观性太强，以便能够准确反映员工的绩效水平。
二、绩效考核周期的确定绩效工资的考核周期一般是按年度进行。
在每个考核周期开始前，应向员工明确告知考核的时间节点，包括考核开始时间和结束时间。
同时，还需要告知员工有关考核指标、考核标准、评估流程等相关信息，以便员工了解自己的绩效评价标准。
三、绩效考核流程的安排绩效考核需要有明确的流程和步骤，一般包括绩效目标设定、绩效数据收集、绩效评价、结果展示和反馈等环节。
在绩效目标设定阶段，员工和主管应共同确定明确的目标和任务，并在考核周期结束时进行核对。
绩效数据收集阶段，可以通过日常工作记录、绩效评价表、客户满意度调查等多种方式来收集评价数据。
在绩效评价阶段，需要主管对员工的绩效数据进行评估和打分，同时也可以通过员工自评和同事评价等方式获取多维度的评价。
最后，在结果展示和反馈阶段，需要将评价结果向员工透明展示，并给予必要的反馈和指导。
四、绩效工资核算方法的确定绩效工资核算方法可以根据企业的具体情况和薪酬体系来确定。
一般来说，可以采用线性比例法、五级评价法、等级制法等进行核算。
线性比例法是根据绩效评价结果的直接得分与绩效工资水平的直接映射关系进行计算；五级评价法是将绩效评价结果分为优秀、良好、合格、亚合格和不合格五个等级，每个等级对应一定的绩效工资水平；等级制法则是根据不同等级的员工设置不同的薪资档次。
五、反馈和调整机制的建立绩效工资核算后，应将结果向员工透明展示，并给予必要的反馈和指导。
简单绩效考核方案怎么做(万能模板7篇)
简单绩效考核方案怎么做（万能模板7篇）方案对可能出现的风险和意外情况进行了充分的预估，并制定了相应的应对措施，能够有效地降低风险。
下面给大家整理一些简单绩效考核方案怎么做，方便大家学习怎么写简单绩效考核方案怎么做。
简单绩效考核方案怎么做篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍、并构成以考核为核心导向的人才管理机制、2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列状况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
员工绩效考核操作指引.doc
员工绩效考核操作指引万昌公司员工绩效考核操作指引万昌公司员工绩效（MBO）考核操作指引、月度计划制定：员工按部门工作要求每月月底填制下月的工作计划。
（）工作计划样表见《万昌集团公司员工绩效管理制度》附录计划表中各项目的填写要求如表所示：表：月度工作计划的构成说明工作内容解释与说明员工基本信息主要包括员工姓名、职位、所属公司部门评价周期按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期工作内容员工工作职责范围内的工作任务或项目分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序工作任务项目不超过十项主要任务的权重为领导交办任务权重为。
主要任务项目的权重由员工自主分配领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定目标承诺员工在确定期限内预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果预计完成时间能够在明确日期完成的注明具体日期否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援（）员工填制工作任务计划。
以行政人事部招聘人事专员为例在月底填制月份的工作计划如表所示：表：招聘人事专员月工作计划（示意）被考核者姓名***所属部门行政人事部职位名称招聘人事专员考核者姓名考核者职位评价周期年月工作内容指标权重目标承诺预计完成时间主要工作措施、组织开展月招聘工作根据各部门需求按要求及时招聘非管理人员。
下旬）发布招聘信息）筛选简历开展面试和笔试工作）组织各部门参与人员复试、组织开展公司月培训工作按公司培训计划组织开展月员工培训工作确保培训质量。
下旬）根据月度培训计划安排各项培训）培训效果评估）更新员工培训档案、组织开发内部培训教材组织开发生产部胶印车间员工培训教材。
中旬）与车间主任沟通确定车间培训内容需求）收集、整理现有培训资料）组织胶印车间员工原因完善培训教材）审核修订培训教材归档、修订广东生产公司招聘制度根据人力资源管理中心指导意见修订本公司的招聘制度送集团总部审批跟进审批进度直至制度审批通过。
个人绩效考核方案模板范文
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员工每月绩效考核方案8篇
员工每月绩效考核方案8篇员工每月绩效考核方案1一、考核对象餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长二、考核内容与标准1、问题发生率（月）（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。
（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。
计算公式：班组问题发生人（次）X100%班组当月总人数注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。
（3）应达标准：10人以上的班组不超过20%（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。
2、工作落实情况（月）餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。
3、全员销售（月）（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。
（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20%扣1分，每超额任务20%加1分。
4、经营指标达标率（月）（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。
（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。
5、员工满意率（季）（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。
（2）计算方法：每季度进行一次计算公式：员工满意项目总数%项目总数项目总数=参与问卷人数X项目数注：员工参与问卷调查按班组人数的30%比例进行（3）应达指标：员工满意率不低于85%（4）奖罚规则：员工满意率在85%—76%扣1分，85%—90%加1分，依此类推。
员工个人绩效考核方案怎么写七篇
员工个人绩效考核方案怎么写七篇绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容，以下是小编整理的员工个人绩效考核方案怎么写七篇，欢迎阅读与收藏。
【篇一】员工个人绩效考核方案怎么写为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有张可循，根据公司《关于落实绩效考核工作意见的通知》的文件精神，特制定本考核方案。
本考核方案适用用生产一、二车间。
以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。
每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行，40分以上进行末位淘汰。
本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。
每部分的具体内容如下：一、工作表现1.上班迟到、早退扣2分/次；2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；3.串岗、脱岗、离岗超过20分钟，扣4分/次；4.在岗位上睡岗扣6分/次；脱离岗位睡岗扣10分/次；5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣4分/次；6.除取样外，无故呆在车间分析室扣4分/次；7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣5分/次；8.不写请假条，无故旷工扣6分/次；9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣4分/次；10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣6分/次。
二、业务技能1.不按规定摆放物料扣2分/次；2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣3分/次；4.对本岗位的消防器材不会使用扣3分/次；5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣2分/次；6.公司和车间组织的考试不合格扣6分/次；7.因操作失误造成物料损失扣8分/次；8.对本岗位的操作法不熟悉扣6分/次。
三、执行制度1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣6分/次；2.存在跑、冒、滴、漏现象扣2分/次；3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次；4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣3分/次；5.在上班时发现上班前饮酒扣6分/次；酗酒的扣8分/次；6.易燃易爆物品未按规定摆放扣4分/次；7.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保学习及培训扣4分/次；8.私自带儿童及外人进入生产区扣6分/次；9.交接-班不清楚扣6分/次；10.无特殊原因换班吃饭时间超过30分钟扣2分/次；超过40分钟扣4分/次。
绩效考核正态分布与实际操作
绩效考核的正态分布与实际操作（人资中心翟大羽）正态分布是概率论中最重要的一种分布，也是自然界事物最常见的一种分布状态，又名高斯分布，是一个在数学、物理及工程等领域都非常有用的数理工具，在统计学的许多方面有着重大的影响力，教育学统计规律表明，学生的智力水平、包括学习能力、实践动手能力等都呈正态分布。
人类的许多活动规律均服从正态分布，正态分布的事物具有稳定性，具有良好的发展方向等特点，人们的工作能力和绩效成绩也将遵循这一分布规律。
为此，绩效考核的正态分布与实际操作对于HR来说就尤为重要，现就正态分布的操作方法与大家分享。
一、绩效考核正态分布方式各个部门同等职位人数的差异性，决定着绩效考核正态分布方式的不同性和变化性。
基于这点，把绩效考核正态分布方式分为单期正态分布和并期正态分布。
1、单期正态分布“单期”顾名思义就是指在一个单个期间内，这里的单期是以一个月为时间段。
由于正态分布对数量的约束性，单期正态分布在人数上至少达到4人才能满足单期正态分布数量的条件。
一般地，人数能够满足单期正态分布数量时，在实际的操作中就要尽可能的采取单期正态分布的绩效考核方式。
这就是说，当被考核的团体人数达到4人（含4人）以上时，就可以采取单期正态分布的方式。
2、并期正态分布“并期”顾名思义就是合在一起，并排着的几个期间。
这里的并期一般是以一个季度为时间段（3个月）。
但也有3个人2个月并期的情况，从考核的实践来看，当考核的人数为3人时，被考核群体往往更愿意组织对本人采用3个月季度并期而不愿意2个月并期的方法，因为那样做似乎有利于被考核群体。
一般地，并期正态分布是在人数不够进行单期正态分布数量条件时，采取的一种正态分布方式。
这就是说，当被考核的团体人数在2人或3人时，就必须采取并期正态分布的方式。
3、考核对象数量为1时的考核方式由于正态分布必须满足其数量条件，所以当存在考核数量为1的情况时，就不可能采取正态分布方式，也就是不能用单期或并期的正态分布方式。
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个人绩效考核操作说明
从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1确定工作计划
1.《季度计划/考核表》填写说明
1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
管理人
员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客
户（上级）的评价等方面确定。
1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能
超过10。
1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2.计划制定要点
首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2执行工作计划
1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减
超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3被考核人自我评价
1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2评分标准
5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；
4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；
3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；
2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；
1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。
对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。
1.3评分说明
1.3.1可以打以.5结尾的分。
1.3.2打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。
2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%
2.1评分标准
100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；
80分——明显超越目标；
60分——达成目标并有所超越；
40分——基本达成目标，但有所不足；
20分——与目标存在明显差距；
0分——未进行此项工作
3.撰写述职报告
3.175~100分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过75分的工作任务进行说明，阐述评分理
由。
3.20~25分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于25分的工作任务进行说明，并提出改
进措施。
3.3工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。
STEP4直接上级评价
1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%
与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。
2.在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的80%
与被考核者完全相同。
3.撰写上级评定
3.175~100分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过75分的工作任务进行说明，阐述评
分理由。
3.20~25分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于25分的工作任务进行说明，
阐述评分低于25分的原因，并提出改进建议。
3.3总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。
4.计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。
STEP5绩效面谈
1.双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。
2.针对工作中的问题制定改进计划与措施。
3.最终确定所有的考核得分。
4.制定下一季度的工作计划。
STEP6对考核结果进行综合评定，排序、定级
1.助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。
2.
3.
4.处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义
4.1A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推
广价值。
对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。
4.2D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。
对于处级经理（含）以下干部和员工，从A-到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。
5.
6.分组排序
6.1部门（二级部）内处级经理和副经理合计在10人（含10人，不含由部门总经理、副总经理或
助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位按照比例评定等级。
6.2部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过40人，要按照分管或职能相近的原则将
人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。
每组人数应当在15—30之间（从2000财年第二季度开始）。