集团组织管控体系规划设计
集团管控体系设计的思路与步骤
这是一种完全偏向于实体企业经营的企业集团。其形成的典型过程是：集中企业中的全部／绝大部分经济资源向市场空间较为广阔的某一特定产业集中投资，通过纵向一体化、横向一体化等方式实现全产业链的整合，或者是产业链上某个环节的垄断。通过这样的整合，把原来企业和企业之间的外部市场交易转化为企业集团的内部交易，以降低交易成本，从而获得整体经济效益的最大化。中粮集团、世界三大铁矿石集团就是其中的典型代表。
随着这些企业集团的诞生，对于它们该如何进行有效的管理和运作，如何为它们设计一套行之有效的集团运营管控体系呢?
企业集团的基本类型和特点
企业集团的成因各不相同，有自身滚动式发展壮大形成的，有经由专业投资机构通过市场途径投资、并购形成的，也有在政府政策引导和资金支持下整合形成的。一般说来，根据企业集团偏向于实业经营和资本运作的程度，可以大体把它们分为产业控股、金融控股、投资控股等三大类。
集团总部的职能设置
明确集团总部的职能设置，即要同答为了实现集团总部上述纵向管控及横向协同与服务两方面的价值定位，应该在集团总部设置哪些职能管理部门的问题。常见的总部部门设置包括：战略规划发展部、企业运营管理部、财务部、人力资源部、投资部、资本运作和产权管理部、审计部、信息中心等，有些大的、多元化的产业集团还会设置一些跨职能、跨行业的专门委员会来实施有效的运营管控，确保总部“控制有度、支援有力”。
投资控股集团：兼具实体运营与资本运作
这类集团介于产业控股集团和金融控股集团之间，同时具备“实体企业经营”和“资本运作”的特点。其形成的典型过程是：选定一些有成长潜力和发展空间的产业，把相关产业内具有一定关联性的企业资源整合在一起，通过资源共享、相互促进，提升集团所属企业的整体竞争力，形成集团企业在该产业内的强大竞争优势，提升整个集团的产业影响力和盈利能力。同时，该类企业集团又不单纯以持有和经营实体企业为唯一目的。由于其所投资企业具有稳定的收益，企业证券化的能力很强，因此它们通常会根据集团产业发展战略布局的需要将部分企业出售变现来获利。GE、和记黄埔、联想控股、复星集团等企业就是这方面的代表。
集团组织管控体系规划设计
灵活控制成员企业之间的信息互访权限
总公司组织结构
集团成员企业
结构模式
进入职能部门 管理导图
进入事业部 运营管理导图
进入子公司 管理导图
从集团组织体系的角度定义集团的总体管理模式
查阅集团各项 制度章程
进入集团管控 体系导图
查阅集团公告
集团人员通讯录
更多的自定义…
示例：产品事业部制 + 优异中心管理模式的集团组织体系
财务方案型
财务控制型
战略规划型
战略方案型
分权
财务管理型
与下属子公司的 关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
战略管理型
• 以战略规划进行管理和考核
战略控制型
运营控制型
集权
运营管理型
• 通过总部业务管理部门对下属企业的 日常经营运作进行管理
传统“三分法”
目标定位 管理手段
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 • 追求公司价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 核心高管管理
经营策略
• 多种不相关产业的投资运作 • 无主导企业
• 业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理
• 相关型或单一产业领域内的发展 • 部分主导企业
• 各子公司经营行为的统一与优化，公 司整体协调成长
体系化、持续化，成本低、风险小
原则
主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控模式与组织架构设计
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
第一阶段 第二阶段 第三阶段
第4页
集团组织构架与管控模式报告
研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。
组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
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集团组织构架与管控模式报告
人事控制
选择经营者权 • 公平的选拔机制 – 经营班子的产生应建立在公平选 拔、评价的基础上，应该在内外 部引入竞争机制 有效的监督机制 – 对经营班子的考核，应根据业务 单元的定位制订全面的考核指 标，从多个方面对其进行评价 灵活的激励机制 – 针对项目的不同特点，采取灵活 多样的激励方式，包括绩效考核 挂钩、利润分配、股权激励等。 例如，子公司负责人实现盈亏平 衡获得基本薪金，实现目标利润 获得绩效奖金，超额实现利润参 与利润分配 • 对财务人员的管理
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
提升集团运营效率的组织管控方案设计
提升集团运营效率的组织管控方案设计一、明确集团战略目标提升集团运营效率的第一步是清晰地明确集团的战略目标。
这需要对市场趋势、竞争态势、内部资源和能力进行深入分析。
通过广泛的调研和研讨，确定集团在短期和长期内的发展方向，例如是追求市场份额的扩张、产品创新、成本领先还是多元化发展。
明确的战略目标将为后续的组织架构设计、流程优化和资源分配提供指导。
二、优化组织架构1、精简层级减少管理层级，缩短决策链条，提高信息传递的速度和准确性。
过多的层级会导致信息失真和决策延误，影响运营效率。
2、部门整合对功能相近或相互关联的部门进行整合，消除部门之间的职责重叠和空白，提高协同效率。
例如，将采购、生产和物流部门整合为供应链管理部门，实现一体化运作。
3、设立项目团队针对重大项目或跨部门任务，组建临时性的项目团队，打破部门壁垒，集中资源快速解决问题。
三、完善流程管理1、流程梳理对集团内部的各项业务流程进行全面梳理，找出繁琐、低效的环节。
2、流程优化简化不必要的流程步骤，消除冗余的审批环节，引入信息化手段提高流程的自动化程度。
例如，采用电子签名和在线审批系统，减少文件传递和等待时间。
3、建立流程监控机制定期对流程的执行情况进行评估和监控，及时发现问题并进行调整优化。
四、加强信息化建设1、搭建一体化信息平台整合集团内部的各个信息系统，实现数据的共享和流通，避免信息孤岛的出现。
2、引入先进的管理软件如 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等系统，提高企业管理的精细化程度。
3、加强信息安全管理确保集团信息的安全可靠，防止数据泄露和网络攻击。
五、人力资源管理优化1、人才选拔与培养招聘具备创新思维和高效工作能力的人才，同时建立完善的培训体系，提升员工的业务水平和综合素质。
2、绩效管理建立科学合理的绩效考核体系，将个人绩效与集团目标紧密挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。
3、薪酬激励设计具有竞争力的薪酬福利体系，对表现优秀的员工给予及时的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着现代企业的不断发展，组织管控成为了一个重要的管理问题。
为了确保集团内部各个部门之间的协调合作，提高工作效率，制定一个有效的组织管控方案至关重要。
本文将探讨集团组织管控方案的设计和实施。
一、确定组织结构一个集团拥有多个部门和子公司。
为了确保各个部门之间的协调和合作，首先需要确定一个合理的组织结构。
组织结构应该根据集团的业务范围和目标来设计，确保权责清晰、层级合理。
在组织结构中，可以设立总部和各个部门负责人，以及下属单位的管理层。
二、制定职责和权限为了有效地进行管控，每个部门和岗位都需要明确的职责和权限。
职责和权限的制定应该基于岗位的需求和目标，确保每个职位的责权一致。
在集团组织管控方案中，可以通过制定职责矩阵或职责清单等方式来明确每个岗位的职责和权限。
三、建立有效的沟通渠道沟通是有效的组织管控的关键。
集团中的各个部门和子公司之间需要频繁地进行沟通和协调。
为此，建立一个有效的沟通渠道十分重要。
可以通过定期召开会议、使用沟通工具和平台等方式来促进各部门之间的沟通和信息共享。
四、制定明确的目标和绩效指标为了确保组织管控的有效性，需要为每个部门和员工制定明确的目标和绩效指标。
目标和绩效指标应该与集团的战略目标相一致，并能够对部门和员工的绩效进行评估和监控。
通过设定目标和绩效指标，可以激励员工的工作动力，提高工作效率。
五、建立有效的监控机制组织管控需要建立一个有效的监控机制来确保各项工作按照计划执行。
监控机制可以包括定期的工作报告和检查，以及对绩效指标的监测和评估。
通过建立有效的监控机制，可以及时发现并解决工作中的问题，确保集团的整体管理水平和业绩。
六、持续改进和优化组织管控是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。
集团领导层应该定期评估组织管控方案的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。
同时，还应引入新的管理方法和工具，不断提升组织管控的水平。
结语一个有效的组织管控方案可以提高集团的管理效率和绩效。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
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信息不对称 议而难决
机制显僵化 管控失效
总部治理层
总部高级管理层 集团成员企业于战略、投资、融 资、研发、采购、生产、营销等 方面紧密合作、协同运作
总部职能/业务部门
子公司、二级集团…
子公司 A
子公司 B
内部管控
跨单位 – 治理层对子公司管控
• 股权、治理结构 • 集团战略 • 重大决策程序 • 高管提名/激励 …
• 财务控制 • 法律 • 核心高管管理
经营策略
• 多种不相关产业的投资运作 • 无主导企业
• 业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理
• 相关型或单一产业领域内的发展 • 部分主导企业
• 各子公司经营行为的统一与优化，公 司整体协调成长
金融型控股公司 战略型控股公司 运营型控股公司 控股公司总部/母公司类型
综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式
行业：一元化、相关多元化、非相关多元化 资本：全资、控股、参股 市场：新拓区、发展区、稳健区 专业：直接管理、委托管理 ……
总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度
集团企业 常见管控模式
跨单位 – 管理层对子公司管控
内部管控
• 经营计划 • 预算控制 • 投资项目监控 • 子公司业绩监督 …
跨单位 – 业务层对子公司管控
• 基础建设 • 职能业务管理 • 资源统筹与共享服务 • 业务协调 …
子集团
满足集团长期发展所需，实现差异化/复合型的管控模式，可持续优化的管控机制
集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式
集团组织管控体系规划设计
迈向高质量发展新时代 打造信息化管理新价值
谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？
集团战略的贯彻与执行监控？ 财务资源如何统筹运作？
董事会
高管激励机制与人才梯队建设？ 审计内控如何执行到位？
财务委员会
战略投资委员会
人力资源委员会
审计委员会
高级管理层
总部如何及时 掌握子公司的 经营状况？
核心产业
• 传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项 目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关 注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面
集权
分权
非核心产业
全资子公司
控股子公司
按股权比例 参股子公司
分权
财务管理型
战略管理型
管理类型 运营管理型
• 传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体 内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则 界定
解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制 基本模式：管理＋控制 处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、 各外部合作者间关系
集团管控体系的普适性框架模型
可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团
原则
主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
财务方案型
财务控制型
战略规划型
战略方案型
分权
财务管理型
与下属子公司的 关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
战略管理型
• 以战略规划进行管理和考核
战略控制型
运营控制型
集权
运营管理型
• 通过总部业务管理部门对下属企业的 日常经营运作进行管理
传统“三分法”
目标定位 管理手段
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 • 追求公司价值最大化
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
监督考察 机制
集团战略规划
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
协同管控≠协同办公
业务协同是目标 管控体系为支撑
董事会 专业委员会
总总裁裁会
战略规划、决策支持 经营计划、预算管控 高管任免、薪酬绩效 融资投资、板块上市 集团学院、集团文化 …
运营中心
行政中心
物流中心
法务中心
企划中心
财务中心
信息中心
采购中心
健康产业发展 事业部
金融产业发展 事业部
互联网产业发展 事业部
集团部门
子公司董事会 子公司经理层
集团部门
集团部门
集团部门
子公司董事会
总部部门只是服务单元？ 子公司董事会
子公司经理层
子公司经理层
部部部部部 门门门门门
部部部部部 门门门门门
部部部部部 门门门门门
如何实现集团成员企业于管理、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作？
政令不通达 执行不力
制度不落地 浮于形式
体系化、持续化，成本低、风险小
原则
主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
集团战略规划
• 财务控制 • 研究发展 • 规划设计 • 营销 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作 • 完全主导企业
使命
体制
机制
思路
战略
文化
体系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨层次
控
治理
制
管理
解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制 基本模式：治理＋控制 处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系
集团管控子体系
战略类核心
战略规划 管控
经营计划 管控
全面预算 管控
管理类进阶
治理管控
文化管控
管理类基础 财务管控
资产管控 人力资源
管控 绩效管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
业务类基础
供应链管控
营销管控
并购管控
国际化管控
研发管控
制造管控
经验型：模式套用 ➝ 模式改造
长期存在困惑、争议，成本高、风险大
专业型：体系设计 ➝ 体系优化
文化产业发展 事业部
经营类抓手 （制度流程）
管理类、辅助类抓手 （制度流程）
健康产业板块 各子公司
金融产业板块 各子公司
互联网产业板块 各子公司
文化产业板块 各子公司
实业运作、资产运作、资本运作 ➝ 用资产、资本的手法做实业型；用实业和资产的手法做资本型
集权
按子公司的资本构成因素 集团母公司/总部集分权的调设幅度
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
集团管控子体系