浅谈组织文化在企业中的作用

浅谈组织文化在企业中的作用
组织文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。

许多大企业也正在不断的印证着这一条真理。

组织文化这一术语大约是在20世纪50年代前后出现的，在认识初期，很多学者都对此术语下过定义，但对组织文化的理解并未深入到组织文化的性质和根本内容，但也在一定程度上反映了组织文化对组织成员的影响。

20世纪80年代以来，随着对组织文化理论研究的深入，组织文化的含义也就渐渐明晰起来。

在广义上来说，组织文化是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。

在狭义上来说，组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

不管如何定义组织文化，它都是一个企业所特有的，散落在组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度中的东西。

它使每一个组织都独具特色，表达组织成员对组织的一种认同感，并发挥着导向、凝聚、和辐射的功能，同时在一定程度上引导和塑造员工的态度和行为。

强大的组织文化是一套非正式的规则，在许多时间里它提示人们应该怎么工作，如何行动。

同时强大的组织文化可以使员工在从事本职工作时感觉更加好些，因而，他们会更愿意努力工作。

另外，一个优秀的组织文化会熏陶引导员工自己的价值观世界观，形成一套积极
向上的人生观，从而更加的懂得自己的责任及对公司的信任，在潜意识里真正与公司融为一体，时刻为公司着想。

所以，一个优秀的组织文化可以使一个企业强大，增加员工对组织文化的认同，使组织文化变得强大，在以后的生产竞争中发挥更加积极强大的作用，从而使企业长盛不衰。

在多元化经营的条件下，作为无形资产的组织文化由于“可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分”，因而也就可以为组织实现协同效应，实现战略性收益；同时组织文化可能有的价值性、稀缺性和难以模仿性等特征，也使组织在多元化经营条件下有可能获取持续的竞争优势。

因此，对组织文化的培育应当成为多元化企业的战略基点，并延伸至企业的各个层面和业务领域，以获取战略的协同效应，构建企业的核心竞争力。

放眼全球，长寿的企业，产品各异、风格各异，但有一条是一致的，那就是有一个企业不断传承的组织文化。

如海尔集团的核心价值观就是两个字——创新，这一价值观早已成为企业的动力，并被一直的传承下来。

另一个很好运用组织文化成功的例子就是宝洁公司。

诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一。

这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达160多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。

是什么力量，能够使一家公司如此长寿不衰？答案是，组织文化和忠诚于该文化的一代又一代的员工。

员工塑造着组织文化，而企业文化又影响并通过员工传承。

宝洁公司的客户业务发展与服务副总
监陈东锋先生阐释宝洁公司的核心价值观时指出，宝洁核心价值观就是宝洁人、领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任。

公司坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是核心价值观的核心。

宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。

”宝洁公司从上层董事会至下层最普通的员工都坚信并坚持着这个企业的组织文化，并很好的在组织文化的引导下工作、前进。

不重视组织文化会使企业在竞争中处于劣势，但重视了劣质的组织文化对于企业的伤害也是很大的。

当前被大家所认同的组织文化的关键词有，创新、协作。

温情、团结等，但并非每个组织的组织文化都是这些，还有一些不好的组织文化掺杂其中，这些不好的组织文化使企业发展滞后甚至销亡。

对于某些企业来说，他们把利润最大化作为企业的最终目标，忽视了组织文化等隐形因素在企业中所发挥的作用，最终企业变成了一个生产产品的机器，员工也变成了赚钱的工具，也终于没有了活力而在激烈的市场竞争中败落下来。

具体来说，组织文化本身并没有好坏，好坏与否要看当前的组织文化是否适应这时期内组织的发展。

在一定时期内，追求利润是适应企业的，所以会促进企业的进步。

但过一段时期后，这一理念不再适应企业此时的进步就会成为坏的组织文化，不适合此时组织的组织文化。

所以一个组织要有一个组织文化去领导整个企业，更需要一个适
合自己企业的组织文化理念把企业领导至一个光明平坦的大道上来。

但是虽然组织文化在内部在外部都能起到重要的作用，但是它自身的负面效应也会对企业造成一定的负面影响，这是企业必须要避免的。

组织文化的负面效应主要表现在一下三个方面：
1.变革的障碍。

当组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求产生矛盾时，它就成了企业的束缚。

当前我国的邮政企业组织文化普遍落后,不能与外界的变化相适应。

例如,长久以来实行一种固定的模式,遵循一种一成不变的文化。

其中以实行权力文化和角色文化比较普遍,由于一小部分高层管理人员以命令方式行使绝大部分权力或注重官僚式程序、条文、规定,使许多职工的积极性和创造性被压抑。

职工和组织之间只是一种简单的雇佣关系,职工并不把组织在运作过程中出现的各类问题及时反映给上层领导,使组织对外界的变化不能及时作出正确的策略改变,导致邮政企业在竞争中很难站稳脚跟、常常处于劣势。

2.多样化障碍。

由于人的个性、种族、性别、文化背景、道德观念等方面的差异，新加入的员工会为企业带来新鲜的观念看法，但强大的组织文化会对这些新鲜事物产生强大的压力，压制了这些与众不同的观点，从而是企业一成不变，很难有新的创造。

3.合并与重组的障碍。

由于市场竞争日趋激烈和企业规模的那不断扩大，很多企业都会选择合并或种族，这时，双方的组织文化将会碰撞，不能很好的融合，从而对企业的合并重组产生障碍。

总和以上来说，组织文化对企业的成功具有重要的作用。

那么对
于一个企业来说，根据自己所处的情景和自己的类型特点，选择一个适当的组织文化，是一项很重要的工作。

如果这一时期的组织文化使企业很快的发展进步，过一段时期后反而制约了组织的发展，此时就要果断的舍弃旧的组织文化，重新选择适合自己的组织文化。

当然，每确定一个新的组织文化，就会有一套新的制度，管理方式出现，企业从上至下都会有一次新的变革，是对旧企业制度的否定对新组织文化的赞同。

新的组织文化更加需要大家的维系、保持和强化。

一个强大的企业必定有一个强大的组织文化在背后支撑。

选择形成一个优秀强大的组织文化，并很好的维系它，在必要的时候改良它，定会使企业在激烈的竞争中立于不败之地。