全面预算管理培训内容
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某集团全面预算管理培训资料
某集团全面预算管理培训资料1. 引言随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，企业管理者对预算管理的要求越来越高。
全面预算管理是企业实现战略目标、优化资源配置、降低风险的重要手段之一。
本文档将介绍某集团全面预算管理的基本概念、方法和工具，以帮助管理人员更好地掌握预算管理的要点和技巧。
2. 预算管理的基本概念2.1 预算管理的定义预算管理是指企业在一定时期内，根据公司的战略目标和经营计划，制定出资金支出的计划，并通过对实际支出情况的监控和分析，及时调整、控制支出，实现预算目标的一种管理方法。
2.2 预算管理的重要性全面预算管理对企业具有以下重要意义： - 促进战略目标的实现 - 优化资源配置 - 提高决策效率和质量 - 降低经营风险3. 预算管理的基本流程3.1 预算制定预算制定是全面预算管理的第一步，它包括以下几个主要环节： 1. 设定预算目标：根据公司战略目标和经营计划，确定预算目标，如销售额、利润、成本等。
2. 收集数据：收集和整理与预算制定相关的各项数据，包括历史数据、市场数据、竞争数据等。
3. 编制预算计划：根据收集的数据和设定的预算目标，编制出具体的预算计划，包括各项收入和支出的详细计划。
4. 预算审核：将编制好的预算计划提交给上级领导或财务部门进行审核和审批。
3.2 预算执行预算执行是指按照预算计划进行具体的资金支出和经营活动，包括以下几个环节： 1. 资金申请：根据预算计划，及时向财务部门提交资金申请，确保资金的及时到位。
2. 资金支付：按照资金申请的要求，及时支付各项支出，确保资金的有效利用。
3. 资金监控：对实际支出情况进行监控和分析，及时发现偏差和问题，采取相应的措施进行调整和控制。
3.3 预算评估预算评估是对预算执行情况进行分析和评估，包括以下几个环节：1. 预算分析：对预算执行的情况进行分析，比较实际支出与预算计划的差距，找出存在的问题和原因。
2. 预算调整：根据预算分析的结果，及时对预算计划进行调整，修订预算目标和计划。
全面预算管理培训内容
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总 体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理 者进行计划、协调、控制和业绩评价。
（预算，不是会计师为会计目的准备的会计工 具，而是为确保集团战略目标实现的组织手 段。）
全面预算管理以“制定公司长期总体战略 →制定公司中长期计划→制定公司年度预 算目标→预算编制→预算执行控制、绩效 考核→进入下一预算周期”的模式推动公 司完成既定战略目标，并进入下一周期的 管理，是公司实现战略管理的有效工具。
4.审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行 单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方 案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战 略或者财务预算目标的事项，预算委员会应当责 成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论 调整的基础上，企业财务管理部门正式编制年度 预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
3、编制直接材料预算
直接材料预算是，指为规划一定预算期内因 组织生产活动和材料采购活动预计发生的直 接材料需用量、采购数量和采购成本而编制 的一种经营预算。
本预算以生产预算材料消耗定额和预计材料 采购单价等信息为基础，并考虑期初期末材 料存货水平。
4、编制直接人工预算
直接人工预算，是指为规划一定预算期内人 工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的 一种经营预算。
5、编制制造费用预算 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
（预算，不是会计师为会计目的准备的会计工 具，而是为确保集团战略目标实现的组织手 段。）
全面预算管理以“制定公司长期总体战略 →制定公司中长期计划→制定公司年度预 算目标→预算编制→预算执行控制、绩效 考核→进入下一预算周期”的模式推动公 司完成既定战略目标，并进入下一周期的 管理，是公司实现战略管理的有效工具。
4.审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行 单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方 案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战 略或者财务预算目标的事项，预算委员会应当责 成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论 调整的基础上，企业财务管理部门正式编制年度 预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
3、编制直接材料预算
直接材料预算是，指为规划一定预算期内因 组织生产活动和材料采购活动预计发生的直 接材料需用量、采购数量和采购成本而编制 的一种经营预算。
本预算以生产预算材料消耗定额和预计材料 采购单价等信息为基础，并考虑期初期末材 料存货水平。
4、编制直接人工预算
直接人工预算，是指为规划一定预算期内人 工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的 一种经营预算。
5、编制制造费用预算 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
全面预算管理培训资料
预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。 尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。 解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。
GOOD
GOOD
S T U D Y ， D AY
DAY
UP
全面预算管理的价值
3、约束资源配置、提高配置效率
企业运行模式
GOOD
S T U D Y ， D AY
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GOOD
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GOOD
生产系统
①生产能力 ②生产方式 ③生产组织 ④库存管理 ⑤定额管理 ⑥计量管理
基础管理
采购系统
①主辅材料 ②外协件 ③供应商管理 ④付款政策 ⑤库存管理 ⑥运输管理
技术系统
①设计 ②工艺 ③定额 ④新产品 ⑤研发管理
投资活动
①资本运作 ②投资控制 ③国际合作 ④技改技措 ⑤项目管理 ⑥收益管理
融资活动
GOOD
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S T U D Y ， D AY
DAY
UP
全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
投入和产出天生具有不确定性
GOOD
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全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
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全面预算管理的价值
3、约束资源配置、提高配置效率
企业运行模式
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生产系统
①生产能力 ②生产方式 ③生产组织 ④库存管理 ⑤定额管理 ⑥计量管理
基础管理
采购系统
①主辅材料 ②外协件 ③供应商管理 ④付款政策 ⑤库存管理 ⑥运输管理
技术系统
①设计 ②工艺 ③定额 ④新产品 ⑤研发管理
投资活动
①资本运作 ②投资控制 ③国际合作 ④技改技措 ⑤项目管理 ⑥收益管理
融资活动
GOOD
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全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
投入和产出天生具有不确定性
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全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
全面预算管理培训ppt课件
公司季度预算采用滚动预算的定长滚动。
2019 15
八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
2019 16
九、全面预算监控
事先监控
事中监控
2019
-
17
十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
12
2019
2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
2019
-
13
3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
2019 10
七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
2019
-
11
1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
2019 15
八、 全面预算的预算编制程序
下达目标
编制草案上报 审查平衡
审议批准
下达执行
2019 16
九、全面预算监控
事先监控
事中监控
2019
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17
十、预算外事项的处理程序
预算外事项即在期初预算方案中没有预计，而现 在即将发生的业务活动。 为预算外事项的发生，对该类事项加以严格控制。 所有预算外事项都需要经过公司预算管理委员会 审批后才能决定是否执行。
对于不可控费用的预算数额要采用零基预算法逐 项分析编制。
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2019
2. 固定预算
固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化 而变化的预算。 比如，办公楼的租金、职能部门人员的工资等。
2019
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13
3. 弹性预算
弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目 。
员工薪酬预算 根据部门人员编制要求填写需求的人 表 员数量、职级、薪酬、需求时间等。
2019 10
七、全面预算编制方法1. 零基 Nhomakorabea算2. 固定预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算
2019
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11
1. 零基预算
零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用 开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
全面预算管理培训讲义
P6
预算管理八大功用
落实目标 分配资源
传输管 理导向
预算管理
落实责 任/权利
管理阶 段重点
管理过程
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
预警目 标偏差
P7
深度挖 掘信息
预算管理八大功用
预算管理功用 整体优化目标
转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用
初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字， 没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能 发挥应有的管理控制作用。
P20
全面预算编制的内容
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算
现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
当期 实施
筹资预算
预计 现金流量表
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P2
* #预算¢￥&%*#*~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P3
目录
第一部分
为什么要做预算
第二部分
为什么预算难做
第三部分
构建全面预算管理体系
第四部分
预算管理关键流程
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
在预算组织设计中，我们特别强调 将责任中心与预算管理责任合二为一， 责任中心经理将预算视为责任中心工 作的一部分，并非额外工作。从而保 障预算运行的有效性以及对业务的支 撑作用。
预算管理八大功用
落实目标 分配资源
传输管 理导向
预算管理
落实责 任/权利
管理阶 段重点
管理过程
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
预警目 标偏差
P7
深度挖 掘信息
预算管理八大功用
预算管理功用 整体优化目标
转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用
初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字， 没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能 发挥应有的管理控制作用。
P20
全面预算编制的内容
长期规划
销售预算
资本预算
存货预算
生产预算
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
销售成本预算 产品成本预算
现金收支预算
预计损益表
预计 资产负债表
期间费用预算
销管 财 售理 务 费费 费 用用 用
当期 实施
筹资预算
预计 现金流量表
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P2
* #预算¢￥&%*#*~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P3
目录
第一部分
为什么要做预算
第二部分
为什么预算难做
第三部分
构建全面预算管理体系
第四部分
预算管理关键流程
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
在预算组织设计中，我们特别强调 将责任中心与预算管理责任合二为一， 责任中心经理将预算视为责任中心工 作的一部分，并非额外工作。从而保 障预算运行的有效性以及对业务的支 撑作用。
全面预算管理培训课件ppt大纲
预算控制与执行
支持自上而下、自下而上等多种编制流程， 提供灵活的预算调整功能。
实时监控预算执行情况，对超预算支出进行 预警和控制。
预算分析与考核
系统集成与数据共享
提供多维度的预算分析报表，帮助管理者全 面掌握预算执行情况，并进行绩效考核。
支持与财务、业务等系统的集成，实现数据 共享和协同工作。
系统操作流程演示
预算执行监控困难
缺乏有效监控手段，难以实时掌握预算执行 情况。
管理人员素质参差不齐
部分管理人员缺乏全面预算管理的知识和技 能。
提升全面预算管理水平的对策
01
02
03
04
05
建立完善的预算管 加强预算编制的准 强化预算执行监控 提高预算分析水平 加强管理人员培训
理体系
确性和…
制定科学合理的预算管理制 度和流程，明确各部门职责 和权限。
预算执行效果评估与反馈
01
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略。
04 预算分析与报告制度
强化预算执行监控，及时调整预算方案
企业通过建立预算执行监控机制，对预算执行情况进行实时监控，及时发现问题并进行调整， 确保预算的顺利执行。
实现成本节约，提高盈利能力
通过全面预算管理的实施，企业有效控制了成本，实现了成本的节约，同时提高了盈利能力 和市场竞争力。
经验教训与改进建议
01
加强组织领导和沟通协调
全面预算管理培训
后车轮 1
轮框 车胎
车条
(36根)
2
线材
(2 英尺)
3
采购计划/预算的确定
1. 预估采购量
2. 经济订购量（EOQ）
D：每月需求量
EOQ = 2DS
IC
S：每次订购费用
I：储存费用占单位 成本百分比
C：存货单位成本
成本
EOQ的确定
EOQ
总 成本
存货 持有 成本
订货 成本
Q
小结：
1. 销售预测的三种方法/四个方面 2. 销售费用的预算方法 3. 生产计划的主要内容 4. 经济采购量（EOQ）的计算方法
长期 资产 长期资产
权益/负债 所有者权益
流动资产
长期负债 流动负债
资产负债表 的短期部分
小结：
1. 将资产负债表分为五大块
2. 做预算时应重点关注五大块中的主要科 目
3. 注意两个平衡
预计现金流量表的编制
资金的来源与使用的长短期分析
长期 短期
使用
来源
固定 资产
合计
$
10000 10000
公积金 长期借款
预计资产负债表的编制
将资产负债表分为五大块
资产
长期资产 （LTA）
负债/权益
所有者权益 （OE）
流动资产 （CA）
长期负债 （LTL）
流动负债 （CL）
100
100
资产负债表结构
全部短期资产
（1）现金
（2）应收帐款
（3）存货
（4）其它
资产
长期资产 （LTA）
负债/股东权益
流动资产 （CA）
100
销售预测的四个方面
全面预算管理培训课件(共41张PPT)
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差