五十铃企业管理五十铃成功案例分析
五十铃案例
五十铃案例五十铃是一家日本的汽车制造商，成立于1916年，总部位于东京。
该公司主要生产商用车辆，如卡车、皮卡和SUV等。
五十铃汽车以其可靠性和耐用性而著名，并且在全球范围内享有很高的声誉。
五十铃公司除了生产汽车外，还提供各种相关服务，如汽车维修和保养。
他们的技术团队经过专业培训，能够为用户提供高质量的服务。
此外，五十铃还为用户提供配件和零件，以确保车辆始终处于最佳状态。
作为一家国际化的公司，五十铃经过多年的发展，在世界各地建立了广泛的销售和服务网络。
他们的产品远销亚洲、欧洲、美洲和澳大利亚等地。
五十铃专注于满足不同地区客户的需求，通过适应当地市场的要求，不断改进产品。
五十铃的成功案例之一是他们在卡车市场的销售业绩。
五十铃的卡车以其稳定的性能和高质量而受到客户的青睐。
无论在城市还是乡村，五十铃的卡车都被广泛使用。
客户对五十铃的产品给予高度评价，认为它们在工作效率、经济性和可靠性方面表现出色。
除了卡车外，五十铃的皮卡也很受消费者欢迎。
该公司的皮卡以其多功能性和适应性而著名。
无论是用于商业还是个人用途，五十铃的皮卡都能满足用户的需求。
它们可以适应不同的工作环境，如城市道路、农村地区和崎岖的山区。
此外，五十铃的SUV也在市场上占据重要地位。
五十铃的SUV以其出色的越野性能和驾驶稳定性而受到消费者的赞赏。
无论是在崎岖的山区、泥泞的道路还是冰雪覆盖的地区，五十铃的SUV都能表现出色。
它们不仅提供了安全和舒适的驾驶体验，还具有强大的动力和承载能力。
总之，五十铃作为一家世界知名的汽车制造商，以其可靠性和耐用性而闻名。
他们的产品包括卡车、皮卡和SUV等，都受到用户的高度称赞。
五十铃公司不仅关注产品的质量，还注重为用户提供优质的服务。
通过不断改进和适应市场的需求，五十铃公司已经在全球市场上取得了巨大的成功。
价值链分析案例【范本模板】
价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生.通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分,确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。
而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式,进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。
产业价值链的几个例子：1、汽车产业价值链—-五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=>贷款购车/汽车保险/汽车租赁。
越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。
相反,与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。
五十铃公司,80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面,但是，遭遇轿车制造业不景气,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。
在同一时期,福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。
五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下,最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望,步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。
对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。
事例5铃木公司
事例5铃木公司50毫升踏板车“Choinori”实现了排气量“1毫升＝1000日元”的制造知识将追求本质的成本意识凝结为公司的“模式”故事篇电装和佳能两家公司的产品都属于高新技术领域的产品，其研发过程比较符合知识创造的内含。
下面介绍的铃木公司却有所不同，它将降低成本变成生产创新的主题。
这里要指出的是，简单模仿的降低成本与创造性的降低成本之间是有区别的：前者使企业陷入价格竞争的泥沼中，不得不进行“消耗战”；而后者则是不追逐其他公司，独辟蹊径，以此确保竞争的优势。
下面，以铃木公司为例，我们考察这两种降低成本方式的不同之处。
众所周知，中国以“世界的制造工厂”称霸于世，在这种情况下，日本制造业怎样才能既具有竞争力，又创造性地降低成本呢？铃木公司的50毫升踏板车“Choinori”便展现了日本制造业的一种发展方向，这种日本国内生产的踏板车售价为59 800日元，几乎是以前产品价格的一半。
这种踏板车自2003年2月问市以来，９个月就销售了55 000台，远远超出月销售2000台的预期目标，其骄人的销售业绩一时引起许多媒体的关注。
在位于滨松市铃木汽车公司总部的一楼，有个宽敞的产品展示厅，厅内按年代的顺序陈列着创业以来生产的两轮车、四轮车，在展示新产品的展区里陈列着“Choinori”。
乍一看, 与其他车型相比，“Choinori”彻底省略了不必要的装饰性零件，车身设计大大简化了。
难道是为节约成本才这样做的吗?这种印象其实是不正确的，“Choinori”并不产生于“节省”的想法。
“排气量1毫升＝1000日元”所有的一切都是从该公司的董事长铃木修提出的目标开始的。
他做了前一任总裁的女婿后，以前是银行职员，后来进入铃木公司工作。
他使一个年销售量数十亿日元的中小企业一跃成为两千亿日元的大企业，他也凭着独特的经营能力而闻名。
“排气量1毫升＝1000日元”这一目标也是铃木修降低成本的表现。
进入20世纪90年代后，随着样式和外观的豪华化，50毫升轻便摩托的价格上升到12万～18万日元。
企业内部控制案例分析
企业内部控制案例分析作者：李宁键来源：《大经贸》2017年第03期一、案例概述通用汽车公司成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266000人，截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。
而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。
因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
二、内部控制分析（一）内部控制含义内部控制制度是企业为了保证业务活动有效进行，保护资产的安全和完整防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。
（二）内部控制要素分析通用汽车破产事件暴露了制造业存在的种种问题，同时也可以看出通用汽车在内部控制方面的缺陷。
下面我们从COSO内部控制五要素来分析通用汽车失败的原因。
1.控制环境控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。
所以内部环境是企业建立与实施有效控制的基础。
上层的治理和基层的管理在内部控制中都有很重要的作用。
通用汽车旗下品牌包括别克、凯迪拉克、雪夫兰、GMC、霍顿、欧宝、庞蒂亚克等二十多个品牌，通过以销售任何价格、任何用途的汽车为目标。
第一：内部所设定的目标较为庞大，过于宽泛，目标虽然具有长期性，宏观性，和可挑战性但违背了可接受性。
ERP应用企业信息资源开发利用模式研究——广州五十铃ERP实施案例分析
内设计生产能力最 大、生产 设备最新 、工艺装配技术 水平 最高的高档客车生 产线 ，国内大中型豪华客车 的 目标 市场
占有 率 ２ ％以 上 。 ５
２ １２ 销售管理信息子系统 ．．
销售管理子系统是帮助企业 的销 售人员完成客 户档案 管理 、销售报价管理 、销售订单 管理 、客户定 金管理 、客
２ 广 州五 十铃 Ｅ Ｐ信 息资 源开发 系统 Ｒ
２ １ 物流 管理信 息 系统 ．
２ １１ 采购管理信息子系统 ．．
五十铃 Ｅ Ｐ采购管理子系统是帮助企 业物质供 应部门 Ｒ
控制并完成采购物料从 请购计划 、采购下 达至到货接 收检
验入库的全部过 程 ，主要进 行采购订单 、采购 入库和采 购 企 发票的管理。采购业务发 生后 ，采 购部将采购发 票录入 采 业 购管理系统 ，采 购物料入 库时 ，采 购部储运科 根据验 收单 横
五十铃公 司根 据 企业 的业 务 特点 和 管理 需求 ，按 照 “ 早准备 、高起 点、整体规划 、分步实施”指导原则 ，从 整
户信用检查 、提货单 及销售提货处 理、销售发票及 红字发 票处理、客户退货及货款拒付 处理 等一系列销售管理事 务。
销售业务真正发生时 ，销 售部在销售管 理系统 中录入 销售
ｗ ｉｈ ｃ ｎｍ ｋ ｕｅｔａ ａ ｅｙｏ ｓｕ ｃ ｓ ｓ ｃ ｓｌ ｏ ， ｃ ｐｔ ， ｍ ｔｒ ｌ ｎ ｄｉ ｏｍａ ｏ ｔ ．ｃ ｎｂ ｓ ｄｆｌ ｈｃ ａ ａ ｅｓ ｒ ｈ ｔ ｒ ｔ ｆｒｅ ｒ ｅ ， ｕ ｈａ ａ ｒ ａ ｉ ｌ ａ ｅｉ ｓａ ｖｉ ｅ ｂ ａ ａ ｆ ｎ ｒ ｔ ｎｅｃ ａ ｅ ｕ ｅ ｕ ｌ ｉ ｙ ａ ｄ ｒ ｈｌ ． ｎ ｉ ｔ ｇ ｙ
最全 5W分析案例
5个为什么分析 前期分析
5个为什么分析，类似于原因-和-结果图表以及FMEA的图表，在
不希望得到的结果发生前可以用它来“集体讨论”这种结果的潜
在原因
– 在改进品质的努力中被用来使慢性浪费的原因理论化（也就是生成一项新的品质控 制“区”）
– 常用做前期的错误验证
其他诊断技术（Juran的品质控制手册）
4 – 为什么?
熔炉有时不符合每 个供应商的要求
5 – 为什么?
对生产熔炉预防性 的保养并不充分
但是，顾客仍然不满意……
2019/12/14
11
问题的解决 例(3)
顾客想要知道为什么问题永远不会发生在零部件A1:上
配件A2的物理特 性在顾客的组装 工厂里突然失效
1 – 为什么?
应用于顾客测试上的 重点超出了生产特性
格式容易被所有人理解
– 为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来 – 因果会被概括成摘要而不需要技术细节
提供一种大众语言而不必去考虑使用的方法
– 不是所有人都“十分精通” Red X战术(Shainin)和6个西格马术语 – 使将来的参考书和问题指南更容易理解 – 既考虑顾客的满意度又兼顾供应商的发展
原因能够被“因为我们能行”所代替吗？ （当决定纠正措施时这个很有用）
原因容易被理解吗？ 在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？ 这是由那些“为什么”所导出来的结果吗？ 这种路径会在供应商所处的封闭环境里导出一条回路来吗？ 每一条路径从头到尾都有一条真正的因果路径吗？ 当倒着读从原因到原因时路径有意义吗？（例如：我们做了这件
策的纠正措施吗？
2019/12/14
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５个为什么评价 得到的教训
企业创新案例分析
企业创新案例分析【篇一：企业创新案例分析】成功企业创新案例篇1: 一、企业基本情况简介三星电子公司,三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、、电视机、电冰箱、空调、摄像机以及it产品等多个领域。
2005年, 世界财富500强企业评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球第39位。
在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本等。
2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于ibm、nec、佳能和micron公司，领先于matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企业创新分析案例：三星电视产业的分析20世纪60年代末期，三星进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。
技术具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。
如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。
因此，最好的是直接到技术起源国进行实地考察学习。
三星数次派出技术研究团到合资方的日本企业进行参观学习。
三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。
从生产初期开始即进行出口，这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质的飞跃。
三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。
经过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。
三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。
在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入rca技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。
将质量管理作为企业可持续发展的战略基础福田汽车质量管理能力提升案例
质量精品工程，福田汽车在质量文 化、质量资源配备等方面开展了大 量工作。 培育良好的质量文化
质量管理能力及管理水平的进步
是企业健康发展和高速成长的平
台。
场经济环境下成长起来的自主品 销汽车超过５００万辆．连续五年位 列中国商用车第一名．在全球商用 车领域排名第二（２００９年跃居第一 位），其中．轻型卡车连续１０年市场 第一。２０１２年，福田汽车以品牌价 值４２８．６５亿元，居中国５００强总榜 单第３４位．在汽车企业中排名第四 位．商用汽车企业中排名第一位。
表扬。
源、硬件设施和工作环境，应从以 下几方面进行资源保证。 １）选拔优秀人员进入质量系 统，从事质量相关的工作 因为什么事情都是通过人来 操作、来实现的．所以人是第一资 源。“能力＋意识＝好的质量”．因此 仅有把质量做好的愿望是不行的． 必须要有把质量干好的能力。这就 要求对影响产品质量的人员，从教 育、培训、技能和经验等方面提出 要求，不是任何人都能从事质量工 作的，这是ＩＳ０９０００标准对人员 的要求。 福田公司建立了质量系统人 员选拔及聘用的制度．从各个系统 中选拔优秀的人员补充到质量系 统中，并要求质量系统承担管理责 任的所有管理人员．必须首先进行 相应的质量标准的培训及质量意 识的教育，只有在取得公司颁发的 培训合格证书后，才能上岗工作。 为提高质量强相关系统人员
使新产品尽快在标准产能情况下 达到批产质量着陆道目标要求。实 施产品定向投放．特定用户投放． 市场问题及时 通过借鉴标杆企业采购质量 管理模式．建立了福田先期采购 开发流程．有效地提升了零部件开 发的质量保障能力。其中福田公 司主导的１８个．主要是开发策划、 供应商开发、零部件开发管理和 ＰＰＡＰ；供应商主导的１２个，主要
的全面质量管理能力．福田公司从 ２０１０年蛩Ｊ２０１２年，组织了两期的 对采购、生产物流、制造及质量系 统管理人员的”大制造系统质量培 训”，培训人员全部脱产学习．课 程包括相关理论及动手实践培训． 通过对该课程后续效果的评估． ８０％参与培训人员提高了相应的 管理水平及能力。 ２）为提高产品质量，对硬件 设施资源进行了配备或改善 俗话说“巧妇难为无米之 炊”．没有良好的生产设备设施． 质量是无法得到保证和控制的．特 别是对于大批量生产的汽车产品， 只有通过精良的设备才能保证产 品质量的一致性和稳定性，所以设 备、设施必须要与产品质量的要求 相匹配。福田公司从２００８年开始． 投资大约４０亿元建立起国内一流 的整车生产工厂“北京欧曼数字工 厂”及“北京多功能工厂”．同时对 工厂生产检测线进行了全面的改
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五十铃企业管理五十铃成功案例分析
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃
汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。
节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC
轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。
江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。
江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。
江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。
2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。
2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。
公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。
根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。
U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。
U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。
客户背景
广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。
公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题
竞争环境变化对企业管理的要求
随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。
在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴
目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。
形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。
各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。
作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。
五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。
U8管理软件的解决方案
硬件解决方案
五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。
网络拓扑图如下所示：
软件解决方案
五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。
下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。
采购业务管理
五十铃的采购业务由其采购部来执行。
采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单；财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。
销售业务管理
销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。
五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。
库存业务管理
在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。
库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账；存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。
财务管理
财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO 表和现金流量表等模块组成。
内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。
应用效果评析
实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。
出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。
解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。
加强库存控制，降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购；材料发放时严格按照生产工艺定额进行。
这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号（五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令）所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。
以项目和个人两条主线，加强企业内部管理
业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。
某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。
这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。
在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。
而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。
这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。
加强产成品成本核算和管理
在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。
广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产
成品即客车的成本都会不一样。
因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。
生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。
五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。
五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。
五十铃管理信息系统实施解析
如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合？实施发挥着至关重要的作用。
在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。
实施基本步骤如下：
第一个阶段：系统规划阶段——产品实施的前期工作
通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想；对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。
第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置
五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发；数据准备；系统安装调试；实施方案测试。
第三个阶段：用户培训及模拟运行
本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训；模拟运行。
第四个阶段：系统切换运行
五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。
第五个阶段：实施验收
五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。