kpi战略地图
基于战略地图的KPI绩效指标分解
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 本
1.1.2.2.4
提高市场盈 利 建立良好的 企业和品牌 形象
客户方面
2.2
提高经销商 满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
3.6 3.1 提高技术创 3.2
内部营运方面
3.5 4.1
新水平
提高对市场 的洞察力
3.3
提高供应链 管理水平
3.4
提高客户关 系管理水平
提高职能管 理水平
建立并持续改善紫光流程和制度
提高整体劳动生产率 提高应用系 统的应用水 平
5
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 1.2.1
提高投资收益率
投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
投资管理部、 新业务部门
1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率
1.2
提高资产利用率
财务部门
1.2.2
加速运营资本的周转率
1.2.2.2
加速库存的周转率
库存周转率
财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
1.2.2.3
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
1.2.3
加速长期资产的周转率
1.2.3.1
加速固定资产的周转率
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
绩效-战略地图课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课02战略地图的作用 战略地图的内容战略地图实例 目录相关资料1990 1992 1993 1996 1996 20002004•平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
突破性成果=描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性成果=战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工信息资本 组织资本团队合作领导力整体协调 文化学习与成长层面通用的战略地图•财务、客户、内部流程、学习与成长四个导面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。
内部流程创造并传送客户价值主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
因果关系客户价值主张价值创造流程将资产和作业分组界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条明晰创造客户价值条件界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程界定与价值创造协调一致且有机整合的无形资产确定股东价值差距•确定股东财务目标或要求•确定目标值和价值差距•将价值差距分配到增长和生产率目标调整客户价值主张•阐明目标细分市场•阐明客户价值主张•确定指标•使客户目标与财务增长目标协同确定价值提升时间表•制定缩小价值差距的时间表•把价值差距分配给不同的战略主题确定战略主题•确定对战略实现有重要影响的少数关键流程•设定指标和目标值提升战略资产准备度•确定支持战略实行所要求的人力、信息和组织资本•评估实施战略的资产准备度•确定指标和目标值确定战略行动方案及资金计划•确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案•确定并筹集战略执行所需资金及其它资源•确定股东价值差距三年内利润由当前的100亿元增长至200亿元；增加销售收入，减少运营成本。
战略地图和公司级KPI
战略地图
一清晰的价值定位是开发战略地图的第一步。
所以首先让我们来看一下索芙特公司的战略：
a 谋求高新技术下的产品高品质差异化战略
b以技术领先为依托，以分销网络优化为支撑，以规模效应为根本成本领先
二明确高层财务指标
a 降低成本——包括运营成本、管理成本（不一味降低研发成本）
b 增加股东价值——提高股价、资产投资回报率
三内部运营流程
个人或部门提出开发或调整建议上报高层管理者市场部进行调研提交可行性报告并决议
如果通过：写进公司议程进行研发或拓展，并及时调整
以销售部为例说明：
四员工的学习和成长理念
人才领先--索芙特信奉”得良才者得天下“、”用人不疑，疑人不用“、”术有专攻，各得其所“的人才观。
虽然有这样的人才观，但是公司对于人才的发展、培训远远不够。
股东利益增长成本节约
公司级KPI （由战略地图来）
销售部们KPI （从公司级的指标和指标分配提取）。
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
绩效考核战略地图ppt课件
★
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5
6
9
资讯管 理部
★ ★ ★
★ 4
生产 部 ★ ★ ★ ★
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6
采购部 ★ ★ ★
3
工程 部 ★ ★
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★ ★
5
项目管 品系 理部 部
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★ ★
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3
5
体系管 理部
★ ★
2
物流管理部部门KPI设计
降低综合成本
提供更优质服务 ➢交货及时率
➢运输破损率
基于BSC目标绩效管理的课程之三
因为专心专注所以专业
•
•
战略地图举例
•
A公司XXXX年度战略地图
财务
降低综合成本
保证股东回报
增加收入
客户
客户满意
客户开发
内部 流程
提高运营效率
资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 产能提升
渠道建设
制度流程优化 提升信息化水平 完善战略执行体系
新产品管理
建立模具制造中心
学习 成长
员工技能提升
企业文化建设
提高员工满意度
A公司XXXX年度战略主题解释（1/3）
序号
战略主题
战略主题解释
01 保证股东回报 实现年度销售目标4.716亿元，稅前利润率15%，税前利润总额7074万元。
（1）根据公司战略规划，实现年度营业额增长35%，达到4.716亿元；
（2）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为，Hardtool营业额34080万元，CNC营业额9480万元，
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绩效管理为核心的机制体系的框架思路
认同过程
绩效管理
控制 过程
愿作组织 想要做的
形 成 机 制
学习 过程
文化 生根
使作组织 想要做的
关键成果领域
能作组织 想要做的
关键的能力和态度 （行为）
目标管理
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
关键 成功 因素 /指 标
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利用平衡积分卡的步骤
• Planning
满意的 股东 愉悦的 客户 有效的 流程
积极主动高素质的 员工
Source: ―The Strategy-focused Organization‖ by Kaplan & Norton
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平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果 关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标 的完成而达到最终的财务目标
趋势 目的: 贯彻业务战略
兼顾结果和发展 持续不断的追踪和反馈 计划、教练和评估
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高效的绩效管理体系是企业实现战略目标的重要的工具。
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是有机 整合的一套流程和系 统，专注于建立、收 集、处理和控制绩效 数据。它能增强企业 的决策能力，并通过 一系列综合平衡的测 量指标来帮助实现企 业的策略目标和经营 计划
A C
P
D
P D
A
C
A
C
• Learning
– Understanding cause & effect relationships
P D
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平衡计分法的核心内容
以创新与学习发展为核心
– 公司创新、提高、学习的能力，是与公 司的价值直接联系的： • 制度/管理/服务的创新能力 • 新经营模式/“行规”/产品标准的创 建能力 • 技术的领先性 • 员工生产力/满意度/保持率 • 企业文化 – 创新和学习发展的目的在于加速财务、 顾客、内部业务流程的改进。
顾客
目标 测评 指标 具体 目标 新举 措
远景与 战略
为了使股 内部业务流程 东和顾客 测评 具体 新举 满意，我 目标 指标 目标 措 们必须擅 长于什么 业务流程？
为了实现 远景，我 们怎样保 持改革和 提高的能 力？
创新与学习发展
目标 测评 指标 具体 目标 新举 措
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– Strategy Planning – Budget agreements
- Long term Scorecard - Annual Scorecard
A C
P
D
• Operation • Review
– Scorecard deployed to sites – Process goals deployed within sites – Quarterly review – Strategy Review - Annual Scorecard - Long term Scorecard
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平衡计分法的核心内容
以顾客为核心
– 顾客所关心的事情有四类： • 时间 • 质量 • 性能和服务 • 成本 – 以顾客为基础的测评指标十分重 要，但它们必须成为公司内部做 什么才能实现顾客预期的测评指 标。
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财 务
顾 客
使命和战略
业务流程
学习成长
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什么是平衡计分卡？
为了使股 东和顾客 满意，我 们的财务 营运表现 如何？
财务
目标 测评 指标 具体 目标 新举 措
为了实现 远景，我 们应该怎 样对待客 户？
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案例－－一家半导体公司的计分卡（续）
创新和学习视角
目标 技术领导力 制造学习能力 产品焦点 产品上市时间 衡量指标 开发下一代产品的时间 产品进入成熟期的时间 占到销售额80％的产品比例 新产品推介vs竞争力
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案例－－一家半导体公司的计分卡
财务视角
目标 生存 成功 繁荣 衡量指标 现金流 各分部的季度销售额 增长率和营业收入 市场份额和股本收益 率的增加
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提
纲
绩效管理体系的定义和意义
“平衡计分卡”的定义和作用 关于平衡计分卡的实际案例分享
关于平衡记分卡的总结
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绩效考核的过去vs.发展趋势
过去
目的: 薪资调整 & 奖金分配
评估过去的结果 每年评估一次 专注于比率
机密文件
绩效管理和平衡记分卡
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提
纲
绩效管理体系的定义和意义
“平衡计分卡”的定义和作用 关于平衡计分卡的实际案例分享
关于平衡记分卡的总结
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(+)
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并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义 的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
企业目标
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市 场占有率)
非贸
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更为重要的，平衡记分卡是企业 实现其战略意图的绩效评估工具
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企业战略 & 年度业务焦点
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案例－－一家半导体公司的计分卡（续）
流程视角
目标 技术能力 制造上的长处 设计生产率 新产品的推介 衡量指标 竞争力 周期、单位成本、产量 芯片的性能、设计性能 产品推介实际安排与计划
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案例－－一家半导体公司的计分卡（续）
客户视角
目标
新产品
供应速度 客户的首选供应商 客户关系
衡量指标
新产品占销售额的百分比、专利产品 占销售额的比例 准时交货（按照客户定义） 主要客户的购买份额、主要客户排名 市场份额和股本收益率的增加
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为什么要“平衡”？ 有时企业达到一个目标的同时，很可能也 牺牲了另一个目标
–案例：Xerox（极强的研发能力，和卓越的财 务表现，但是他的客户管理和服务…)
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使命
(Why we exist)
核心价值
(What we believe in)
远景 (What we want to) 战略 (Our game plan) 战略地图 / 平衡记分卡
(Implementation and focus) 企业战略启动目标 (What we need to do)
个人目标 (What I need to do) 战略性结果
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平衡计分法的核心内容
以财务为核心
– 财务测量指标显示了公司的战略 及其执行是否有利于利润的增加： • 盈利 • 增长 • 股东价值 – 财务指标把视线集中在过去发生 的事情上，因为它们不能反映当 前进行的创造价值的活动。 – 但如果经营绩效的改进未能带来 财务上的成功，就应当重新检查 自己的远景和战略的基本设想。
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标