基于战略地图的KPI指标构建

Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。

本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。

关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。

基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。

关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。

KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。

这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。

战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。

基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。

2 基于战略地图的KPI指标的构建方法基于战略地图的KPI 指标构建具体步骤主要如下：2.1 公司战略研究在进行战略分解之前，要深入理解公司战略，特别是公司的战略目标。

在进行公司战略研究的时候要结合企业的愿景、企业文化等特点，明确公司在财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面上的战略目标，积极思考要达到这些战略目标企业需要做些什么，做这些的时候需要哪些能力等问题，为接下来的战略分解打下坚实的基础。

2.2 分解企业战略，绘制战略地图利用平衡计分卡将公司战略分解至财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，即公司的总战略在财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面的战略主题是什么。

根据公司在平衡计分卡四个层面的战略主题，在考虑到四个层面之间的逻辑联系，绘制战略地图，以实现对这些指标的动态管理。

2.3 以战略地图为基础，通过平衡计分卡提炼公司关键成功因素在战略地图的基础上，根据战略主题分析达到该战略主题的关键成功因素，并提炼出公司级别的价值驱动指标。

在提炼公司关键成功因素的时候要注意“关键”二字，提炼的是对公司达到目标最重要的因素，不能“眉毛胡子一把抓”。

2.4 将关键成功因素分解至部门有了公司级的关键成功因素后，再将这些关键成功因素分解至部门：即要达到这些战略目标，各部门需要做什么。

将关键成功因素分解至部门时，需要注意的是：首先，不能盲目分解，而是要兼顾到对上一级绩效目标的支持；其次，要注意结合各部门的职责与分工；此外，还要考虑到各部门之间的横向联系，各部门之间的指标要实现相互关联，保持目标的一致性。

2.5 将关键绩效指标分解到岗位根据KPI 自上而下目标分解的原则，在确定了部门的KPI 后要进一步将这些指标分解至各个岗位。

在将关键绩效指标分解至岗位时，首先要结合各个岗位的工作职责，从而做到上下贯通、分解不错位。

如主管有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标及相应的培训支持目标。

3 应用实例——K公司基于战略地图的KPI指标设定3.1 K公司战略研究K 公司是一家刚创立的，以制造工业机器人为主的制造型企业。

该公司受到本地政府的扶植，对开拓工业机器人领域充满信心。

K 公司3～5年内的战略目标为：“围绕机器人技术与装备项目， 3～5年使公司成功上市。

”在深入理解了与企业战略相关的内容后，对这些内容进行相应的提炼，在此基础上进行战略分解。

3.2 分解战略(BSC)，绘制战略地图根据前面对K 公司战略的理解， 把公司战略分解成四个财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的战略目标，并在四个层面的战略目标基础上进一步分解，得到四个层面的战略主题。

财务层面为：增加收入、提高效率、控制资金风险；客户层面为：提供优质产品、提供优质服务、提升品牌形象；内部运营层面为：提高产品开作者简介：宋绍文(1985-)，女，湖南永州人，暨南大学应用心理学研究生，主要从事人力资源管理研究；戴良铁(1957-)，男，辽宁锦州人，暨南大学应用心理学研究生导师，人力资源管理研究所副所长，主要从事组织行为与人力资源管理研究。

Management经管空间0722012年10月 发效率、提高营销策划能力；学习与成长层面则分解为：建设有竞争力的人才梯队和培植优秀的企业文化两个方面。

由于公司初创，公司未来3～5年内的战略重点是开拓市场，回报股东、提升品牌价值、培育核心竞争力。

因此战略地图应该围绕这几个方面进行绘制(如图1)。

在财务层面，由于要争取3-5年上市，因此需要增加收入、提高效率和控制资金风险，这是公司3-5年来的重点；为了达到财务层面的目标，需要在客户层面满足客户要求，打造优质产品并树立优质的品牌形象；在内部运营方面则需要培育核心运营能力，降低运营成本；在学习与成长方面则需要培育和壮大人才队伍。

K 公司战略地图可显示精密院如过通过运用人力资本和信息资本等无形资产(学习与成长)，创新和建立战略优势和效率(内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场(客户)，从而实现价值，通过此战略地图，可以聚焦各部门的工作方向。

图1 K公司战略地图3.3 以战略地图为基础，通过平衡计分卡提炼K公司关键成功因素以战略地图为基础，围绕公司战略主题，确定各维度关键成功因素，以内部运营这一纬度为例，该公司战略分解到内部运营层面为：“以市场为导向、以项目为纽带，不断创新，追求科技与应用的完美结合，培育核心运营能力”，战略主题为以下几个方面：提高产品开发率、提高营销策划能力、加强职能保障服务和加强成本及资金管理。

结合战略地图，可将这四方面的战略主题分解为以下关键成功因素：提高开发程序的标准化程度、控制项目开发周期、提高项目质量、控制项目成本、提高项目前期调研和策划的有效性、加强销售管理、完善客户服务体系、提高职能部门的服务水平、加强流程与制度管理体系建设、加强内部风险管理、推进全面预算管理、统筹资金管理等。

3.4 将关键成功因素分解至各部门结合各部门职责与工作特点将关键成功因素分解至各部门，并确定个关键成功因素所对应的绩效指标，如关键成功因素中的成本控制分解到各部门所对应的指标为部门费用达成率，而关键成功因素中提供优质的服务分解至各部门，由于各部门工作职责的不同而指标有所不同，如：在人力资源部，指标为高质量的人才供给，而在营销部指标则为产品服务的客户满意度。

将关键成功因素分解至部门后，对关键成功因素进行筛选、分解或合并，并找到各部门关键成功因素所对应的指标，并给出相应的指标说明。

以人力资源部为例，该公司人力资源部最后分解得到的指标为：部门费用达成率、招聘完成率与招聘效果、高质量的职能服务水平、梳理和完善公司的流程与制度、员工流失率、培训计划完成率、培训效果、员工组织承诺度与组织支持感。

但是，在客户、内部运营和学习与成长四个层面分别都对应有相应的满意度调查，为了实际的工作效率与可操作性，将这几个满意度调查合并为一个指标：员工对人力资源部的满意度调查。

因此人力资源部的考核指标为：部门预算费用达成率、人均人力总成本的比例、招聘完成率、员工流失率、培训计划完成率、员工组织承诺与组织支持感、满意度等七个指标。

这些指标分别对应一个指标说明，指标说明旨在明确各指标的定量方法。

例如：部门预算费用达成率的指标说明为：实际费用/预算费用。

在确定指标以后，进一步确定各指标的权重。

确定权重的方法为德尔菲法，最终各指标的权重为：部门预算费用达成率为10%，人均人力成本的比例为10%，招聘完成率为15%，员工流失率为15%，培训计划完成率为15%，员工组织承诺与组织支持感为10%，员工满意度为25%。

3.5 将关键绩效指标分解到岗位在确定了部门级指标后需将部门级关键绩效指标分解到岗位，其方法与将关键绩效指标分解到部门的方法相似，主要考虑的是该岗位的工作职责与目的，在此不再赘述。

由于部门主管为整个部门的绩效负责，因此，作为部门可以直接控制的目标，主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发数等。

因此人力资源部部门KPI 指标就是人力资源部经理的KPI 指标。

其他如招聘专员可根据其工作职责分解为符合其工作特点的指标，如高质量的人才供给可以分解为：招聘及时率、招聘费用达成率等。

4 结语战略地图与KPI 是广泛运用的两种绩效考核方法，将两种方法结合起来运用可以扬长避短。

基于战略地图的KPI 指标可以将公司的长期战略与近期目标结合起来，使企业各部门在达成战略的共识的基础上，关注少量、关键的指标，既减少了绩效考核的复杂度，又达到了绩效考核的效果，可谓是一举两得。

其不足之处在于，虽然简化了考核指标，但是构建指标的过程相对复杂；且对于构建指标的人专业要求比较高。

但是相比其不足，其优点对于企业节省成本，达到绩效目标具有不可估量的作用，因此对于企业具有重大的意义。

参考文献[1] 饶蓝,方勤敏,刘晓艳.BSC与KPI整合的战略绩效指标设计[J].中国人力资源开发,2009 (5).[2] 史超芹.基于BSC和KPI整合的绩效指标设计方法及实证探析[J].中国人力资源开发,2011(9).[3] 张大群,杨国梁,李晓轩.国立科研机构的战略地图与其绩效评估体系研究[J].科学学研究，2011,29(12).[4] 于慧萍,孙健敏.《H集团基于BSC的KPI改进》[J].中国人力资源开发,2007(7).[5] 曾凯生,罗晓辉.让平衡积分卡走下神坛[J].企业管理,2012(02).[6] 那日苏.初探企业战略地图[J].内蒙古煤炭经济,2011(05).。