战略地图指标分解DOC.doc
战略地图指标分解
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
基于战略地图的KPI绩效指标分解
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 本
1.1.2.2.4
提高市场盈 利 建立良好的 企业和品牌 形象
客户方面
2.2
提高经销商 满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
3.6 3.1 提高技术创 3.2
内部营运方面
3.5 4.1
新水平
提高对市场 的洞察力
3.3
提高供应链 管理水平
3.4
提高客户关 系管理水平
提高职能管 理水平
建立并持续改善紫光流程和制度
提高整体劳动生产率 提高应用系 统的应用水 平
5
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 1.2.1
提高投资收益率
投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
投资管理部、 新业务部门
1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率
1.2
提高资产利用率
财务部门
1.2.2
加速运营资本的周转率
1.2.2.2
加速库存的周转率
库存周转率
财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
1.2.2.3
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
1.2.3
加速长期资产的周转率
1.2.3.1
加速固定资产的周转率
设定战略目标与指标,绘制战略地图
在实践操作中设计平衡计分卡的战略目标与指标并不是模版那么简单。
在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉，的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。
那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。
在确定你公司的使命、价值观和愿景之后，你们就应当开始战略主题选择的伟大历程！所谓战略主题，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。
战略主题反映了你公司高级经理们认为的必须在这个方面完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。
每一个战略主题都对应着一个或者更多的目标，它主要来自于你对财务与客户目标的理解。
一般说来战略主题具备以下几个方面的特征：战略主题是切合组织实际的，并可以实现的；由战略主题应当可以分解出次级的战略目标；战略主题关注并指明什么是最重要的（战略中）；每个战略主题是互相独立并且不同的；战略主题应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术；战略主题应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。
你可以将研讨会作为确定战略主题的方法，在召开研讨论会之前，你要给每一个参会者制定一个游戏的规则：每个人可以选择的战略主题最多控制在3-5个以内。
你可以对每个人选择的战略主题进行统计检查投票的数量，将那些投票最多的战略目标作为备选的战略主题。
对于备选选择的战略主题再进行数次反复的研讨后，你们就可以得到可以连接平衡计分卡的战略主题了！在这里还有一种方法值得你们去借鉴，我在以前咨询的项目也经常使用，它对你和你公司的高层们明晰战略主题和目标都一定的裨益，那就是理清战略地图研讨的思路。
案例一中国某股份有限公司战略地图（图片可点击放大）如上图所示，该公司战略研讨要澄清的内容除了战略任务系统的使命、价值观与愿景外，首先就是澄清了公司的战略财务目标，这些战略财务目标之间也是存在相互支持的逻辑关系。
战略地图的KPI分解及提取实例分析PPT课件
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•1
分析)
战略地图
财务方面
提高净资产回
1 报率
1.1
提高企业盈利 水平
<关键绩效指标> <关键成功因素>
<关键绩效指标>
<关键成功因素>
<关键绩效指标>
<主要负责部门 >
1.1 提高企业盈利水
平
销售净利润率
1.1.1 增加销售收入
1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润
当期销售收入
公司、销售部 门
1
提高净资产回 报率
净资产回报率
1.2 提高资产利用率
总资产周转率
1.2.1 提高投资收益率
客服部
对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部
2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度
消费者对产品质量的满意度 消费者对产品质量的满意度
品质部 研发部
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•9
分析)
<战略主题>
2.3 建立良好的企业
和品牌形象
<客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续>
<关键绩效指标>
提高技术创新性
3.1 提高技术创新水平
3.1.2
提高技术开发的效率
3.1.3
提高研发目标达成水平
新品开发上市的数量
产品管理中心
新产品开发周期
公司级战略地图及指标分解培训32页PPT
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
公司级战略地图及指标分解 培训
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
战略地图
关于战略地图的一些了解战略地图是以平衡计分卡（如图1）的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
战略地图帮助组织连续、整体和系统地审视战略，高层管理者认为绘制战略地图的过程是“对战略从未有过的最好的理解”。
不仅仅是理解而已，战略地图还为管理体系更快更有效地实施战略提供了坚实的基础.平衡计分卡的战略地图可以使得战略假设清晰化。
每一个指标都成为连接战略目标和驱动因素的因果逻辑链条中的重要元素。
战略地图清晰描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过程，它为高层管理者提供了知识经济条件下战略描述和战略管理的框架。
图1 平衡计分卡下的四个层面目标分解图随着生产的规模基础不断扩大，中国企业肯定要生产更多高附加值的产品，这样，管理者不仅需要告诉员工做什么，还要鼓励他们—如果想要取得更大的成功，就要有更多放权。
同时也需要给员工指明方向，让他们明白如何为公司带来价值。
战略说到底就是定位的问题。
未来越南、缅甸，甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低，中国企业这时就要做决定，如何找到自己的独特性或者说竞争优势：我到底在哪里？怎样进行竞争？所以，说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。
战略地图就是这样一个工具，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。
从更广的视角看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。
而使用战略地图，可以通过以上四个维度，把我们希望实现的战略目标放到这个战略地图当中。
战略地图内部流程维度指标
战略地图内部流程维度指标下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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战略地图指标分解
标别指识识别标指战略主题板块华青盛业业务部销售毛利计划完成率利润计划达成率销售毛利计划完成率华青盛业广州公司净资产收益率/华海机械总副总经理安全消防事故发生的次数计划利润完成程度利润计划达成率利员工投资回报率润财增务加利润计划达成率华美运输总/副总经理应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工程项目计划完成率项目议标率副总指挥工业园总/ 现场签证不合规次数项目验收不合格而返工的预算．标别指识识战略主题别指标块板净资产收益率华源机械总/副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率项目预算执行率销售收入计划完成率利订单达成的新增客户数华美圣科市场部利润计划完成率润财新产品上市推迟月数务增利润计划达成率加集团销售部集团资源副总经理营业毛利率净资产收益率华美商务餐饮部利润计划达成率华美商务物业部集团内部服务质量满意/华美商务总副总经理是否发生食物中毒事件集团安全保卫不达标次．标指标识别板块战略主题识别指项目验收不合格而返工的预算外支出金额工程管理部项目议标率应收账款周转天数华源机械经营部降低华源机械生产部已销产品质量不合格损失金额成因部门原因导致产本品质量不合格损失华源机械生产部的金额因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源机械生产部．标别指识别指标识板块战略主题应收账款周转天数华青盛业财务中心存货周转天数副总经理成本控制华青盛业总/应收账款周转天数集团财务中心降财获得的信用额度低采购成本支出收益率成务集团采购部采购质量不合格造成本损失的金额采购预付款资金成本应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率集团销售部对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额板块战略主题识别指标识别指标设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天数华美商务总/副总经理成本控制华美综合管理部降营业毛利计划完成率财低集团财务中心应收账款周转天数成应收账款周转天数务华海机械综合管理部本华海机械总/副总经理因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额标指别指别标识识块板战略主题项目议标率成本控制投资控制部项目验收合格率应收账款周转天数华源机械综合部产品返工而发生的费用华源机械总/副总经理降华源机械生产部已销产品质量不合格财损失金额低务成本因部门原因导致产品质量不合格损失的金额成本控制华源圣科质管部．标指识别别块战略主题识指标华源机械经营部发生订单客户的数量集团财务中心销签订销售合同，有销售财额产生新增客户数量售增综合管理部副总经理华美圣科总/ 务新产品未按计划日期新产品上市推迟月数长数量上市而推迟的周数每年至少推出一个新华美圣科质管部产品数量销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率标指标识别板块战略主题识别生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数招聘需求满足率顾客满意行政管理不满意投诉次数度华美圣科综合管理部财务分析报告出现错误的项数华美运输业务部华美运输综合管理部板块战略主题识别指标识顾客华美运输综合管理部财务分析报告出现错误意度招聘需求满足率工业园综合管理部行政后勤管理不满意被投诉的次数战略主招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数华美商务综合管理部财务分析报告提交延迟的天数顾部门向集团各单位和员客工服务的满意度满员工流失率意招聘需求满足率度财务分析报告提交延迟的天数华青盛业财务部财务分析报告出现错误的项数采购不及时导致生产停集团采购部工待料的小时数.战略主集团销售部集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率顾市场调研报告是否及时提交客顾满市场调研报告不满意的客人次数意度车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数网络发生故障被投诉的次数战略主内外部审计发现问题的项数加违反招投标程序的次数工业园外协部强分顾公工程设计变更审核和现司客场签证审核与程序不符管的次数理工程量清单编制不及时影响招投标次数集团安全保卫不达标次华美商务物业部集团安全保卫不达标次-数数战略主生产准备人员考核合格率加快工程建设进度工业园生产准备部内部原料采购不达标次数提升采购管理内部华海机械技术发展部生产辅料采购不达标次数工程项目预算执行率工程项目预算执行率华源机械总/副总经理项目预算执行率项目预算执行率华源机械技术部费用控制已获利息保障倍数已获利息保障倍数集团财务部财务费用占融资额的比率人工费用保障倍数.战略主工程项目计划完成率/工业园总副总指挥现场签证不合规次数因报建不到位影响决策或项目进度的次数外协项目进度计划完成率加快工业园工程管理部工程项目计划完成率工内程因前期沟通和审核不力部建导致设计变更或签证次设数进图纸设计进度度生产线验收质量技术信息提供的充分性工业园设备工艺部生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核合格率．战略主因工作不力影响融资活工业园计划财务部动的次数因工作不力影响融资活华青盛业财务部内部融资管理动的次数融资金额满足率集团总部财务部技术规程及作业文件完工业园生产准备部备率华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数华源机械生产部产品检验合格率质量控制体系建设内部部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部部门卫生不达标的次数．战略主产品合格率棒材厂产品合格率板材厂彩图车间外审一般不符合项内部质量控制体系建设客户因质量因素投诉的吨次数集团总部企划质管部质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率网络数据发生不安全的次数内部信息化管理集团总部企划质管部硬件、软件信息化推进计划达成率．战略主生产工艺或产品配方泄华美圣科生产部密的次数华美圣科质管部产品配方泄密的次数华美运输业务部司机违规驾驶被处罚的次数制度完善内部部门其他方面不到位被华美商务餐饮部处罚或投诉的次数集团总部生产安全部集团总部企划质管部制度、流程推行、审核计划达成率政府下达安全整改的件集团总部生产安全部数集团总部总经办内部制度完善企业软文刊登的篇数在线产品企划书是否及时完成及通过集团总部企划质管部新产品销售配套满足率．战略主重大企业文化活动计划集团总部总经办达成率内部期刊是否按时出版集团总部企划质管部华美圣科生产部因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产计划完成率设备发生故障影响生产华海机械生产部的小时数设备维护不达标次数内部设备维护不达标次数华海机械技术发展部生产计划完成率棒材厂产品定尺率板材厂彩图车间生产计划完成率生产计划完成率．战略主板材厂彩图车间培训考试合格率学习与创新激励机制建立培训计划完成率员工培训考试达标率生产员工人均安全培训小时数集团总部企划质管部绩效管理推进。
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板块战略主题识别指标识别指标
利润计划达成率
净资产收益率
华海机械总 /副总经理
安全消防事故发生的次数
利润计划达成率利
财润
务增
加
利润计划达成率
华美运输总 /副总经理
应收账款周转天数
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率
项目议标率
工业园总 /副总指挥
现场签证不合规次数
华青盛业业务部销售毛利计划完成率华青盛业广州公司销售毛利计划完成率
计划利润完成程度
员工投资回报率
项目验收不合格而返工的预算
板块战略主题识别指标识别指标
利财润务增
加
净资产收益率
华源机械总 /副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率
项目预算执行率
销售收入计划完成率
订单达成的新增客户数
华美圣科市场部
利润计划完成率
新产品上市推迟月数
利润计划达成率
集团资源副总经理集团销售部营业毛利率净资产收益率
华美商务餐饮部
利润计划达成率
华美商务物业部
集团内部服务质量满意
华美商务总 /副总经理
是否发生食物中毒事件
集团安全保卫不达标次
板块战略主题识别指标识别指标
项目验收不合格而
返工的预算外支出
金额
项目议标率
工程管理部
降低成本华源机械经营部
华源机械生产部
华源机械生产部
华源机械生产部
应收账款周转天数
已销产品质量不合
格损失金额
因部门原因导致产
品质量不合格损失
的金额
因设备、设施管理或
操作不善发生的维
修费或损失金额
板块战略主题识别指标识别指标
应收账款周转天数
华青盛业财务中心
存货周转天数
华青盛业总 /副总经理成本控制
集团财务中心应收账款周转天数降
财获得的信用额度
低
采购成本支出收益率
成
务集团采购部采购质量不合格造成
本损失的金额
采购预付款资金成本
应收账款周转天数
承兑汇票和现汇比率
集团销售部
对集团各单位会计监
督和财务控制不力造
成的损失金额
板块战略主题识别指标识别指标
降财
低
成务
本
设备、货物发生安全事
故损失的金额
应收账款周转天数
华美商务总 /副总经理成本控制华美综合管理部
营业毛利计划完成率
集团财务中心应收账款周转天数
应收账款周转天数
华海机械综合管理部
华海机械总 /副总经理因部门下单失误造成
的金额损失
应收账款周转天数
华海机械生产部
吨钢水、电、辅料消耗
金额
板块战略主题识别指标识别
成本控制投资控制部
华源机械综合部
华源机械总 /副总经理
降
华源机械生产部财
低
务
成
本
成本控制
指标
项目议标率
项目验收合格率应收账款周转天数产品返工而发生的费用
已销产品质量不合格损失金额
因部门原因导致产品质量不合格损失的金额
华源圣科质管部
板块战略主题识别指标识别指标
销财
售
增务
长
发生订单客户的数量
华美圣科总 /副总经理
新产品上市推迟月数
数量
每年至少推出一个新
产品数量
销售计划达成率
华源机械经营部
集团财务中心
签订销售合同，有销售
额产生新增客户数量
综合管理部
新产品未按计划日期
上市而推迟的周数
华美圣科质管部
华海机构经营部实际销售金额占计划
销售金额的比率
板块战略主题识别指标识别指标
顾客满意度
生产计划完成率华源机械生产部
客户投诉次数
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
华美圣科综合管理部财务分析报告出现错误的
项数
华美运输业务部
华美运输综合管理部
板块战略主题
顾
客
顾
满
客意
度识别指标识别指标
华美运输综合管理部财务分析报告出现错误的
项数
意度
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的华美商务综合管理部项数
财务分析报告提交延迟的
天数
部门向集团各单位和员工
服务的满意度
华美商务餐饮部
华美商务物业部部门向集团各单位和员工
服务的满意度
招聘需求满足率
工业园综合管理部
行政后勤管理不满意被投诉
的次数
板块战略主题识别指标识别指标
顾客满意度
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次
数
华美商务综合管理部
财务分析报告提交延迟
的天数
部门向集团各单位和员
工服务的满意度
员工流失率
招聘需求满足率
财务分析报告提交延迟
的天数
华青盛业财务部
财务分析报告出现错误
的项数
采购不及时导致生产停集团采购部
工待料的小时数
板块战略主题识别指标识别指标
顾
客顾
满客意
度
集团销售部
集团财务部财务分析报告出现错误
的项数
集团人力资源部招聘需求满足率
市场调研报告是否及时
提交
市场调研报告不满意的
人次数
车辆使用不满意被投诉
的次数
公文资料管理影响办事
效率的次数
网络发生故障被投诉的
次数
板块
顾
客战略主题识别指标识别指标
内外部审计发现问题的
项数
加
工业园外协部违反招投标程序的次数
强
分
公
工程设计变更审核和现
司
场签证审核与程序不符
管的次数
理
工程量清单编制不及时
影响招投标次数
集团安全保卫不达标次华美商务物业部- 集团安全保卫不达标次
数数
板块战略主题识别指标识别指标
生产准备人员考核合
格率
内部加快工程建设进度工业园生产准备部
原料采购不达标次数
内部提升采购管理
华海机械技术发展部生产辅料采购不达标
次数
工程项目预算执行率工程项目预算执行率
华源机械总 /副总经理项目预算执行率华源机械技术部项目预算执行率费用控制
已获利息保障倍数已获利息保障倍数
集团财务部财务费用占融资额的
比率
人工费用保障倍数
板块战略主题识别指标识别指标
加
快内
工
程
工程项目计划完成率工业园总 /副总指挥
现场签证不合规次数
因报建不到位影响决策
或项目进度的次数
外协项目进度计划完成
率
工业园工程管理部工程项目计划完成率
部建
设
进
度
工业园设备工艺部因前期沟通和审核不力导致设计变更或签证次数
图纸设计进度
生产线验收质量技术信息提供的充分性
生产线工期达成率
设备安装质量
生产准备人员考核合格率
板块战略主题识别指标识别指标
工业园计划财务部因工作不力影响融资活
动的次数
内部融资管理华青盛业财务部因工作不力影响融资活
动的次数
集团总部财务部融资金额满足率
工业园生产准备部技术规程及作业文件完
备率
华源机械技术部质量管理体系完成延迟
的天数
内部质量控制体系建设华源机械生产部产品检验合格率
部门卫生不达标的项数
华美圣科质量管理部部门卫生不达标的次数
板块战略主题识别指标识别指标
棒材厂
板材厂彩图车间内部质量控制体系建设
集团总部企划质管部内部信息化管理集团总部企划质管部
产品合格率
产品合格率
外审一般不符合项
客户因质量因素投诉的吨次数
质量体系认证是否按时获得通过
质量整改事项完成率
网络数据发生不安全的次数
硬件、软件信息化推进计划达成率
板块战略主题识别指标识别指标
华美圣科生产部生产工艺或产品配方泄
密的次数
华美圣科质管部产品配方泄密的次数
华美运输业务部司机违规驾驶被处罚的
次数
内部制度完善
华美商务餐饮部部门其他方面不到位被
处罚或投诉的次数
集团总部生产安全部
集团总部企划质管部制度、流程推行、审核计
划达成率
集团总部生产安全部政府下达安全整改的件
数
集团总部总经办
内部制度完善
企业软文刊登的篇数
在线产品企划书是否及
集团总部企划质管部时完成及通过
新产品销售配套满足率
板块战略主题识别
集团总部总经办
集团总部企划质管部
华美圣科生产部
华海机械生产部内部
华海机械技术发展部
棒材厂
板材厂彩图车间
指标识别指标
重大企业文化活动计划
达成率
内部期刊是否按时出版
因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小时
数
生产计划完成率
设备发生故障影响生产
的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数
生产计划完成率
产品定尺率
生产计划完成率
生产计划完成率
板块战略主题识别指标识别指标
板材厂彩图车间
培训考试合格率
学习与创新激励机制建立
培训计划完成率
员工培训考试达标率
生产员工人均安全培训
小时数
绩效管理推进集团总部企划质管部。