战略地图分享_111227
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战略地图、战略举措和KPI模板.pdf
合同标准化率 标准的编制、完善情况 各类体系制度完成度
KPI
关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量
相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率
创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量
BSC 构面 学习与发展
I3 工程
I4 市场营销 I5 资金财务
I6 招投标 战略举措 L1 人才 L2 信息技术 L3 组织
5.推广及采用新型材料 6.设计标准化（建立两到三个产品系列） 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划（设计、财务、工程等） 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制） 3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据） 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
战略举措描述 1.强化项目前期市场信息调研、收集 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 3.建立土地评估决策流程 4.拓展政府关系 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 2.产品标准化管理（户型标准化建筑部品、功能） 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析
KPI
关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量
相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率
创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量
BSC 构面 学习与发展
I3 工程
I4 市场营销 I5 资金财务
I6 招投标 战略举措 L1 人才 L2 信息技术 L3 组织
5.推广及采用新型材料 6.设计标准化（建立两到三个产品系列） 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划（设计、财务、工程等） 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制） 3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据） 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
战略举措描述 1.强化项目前期市场信息调研、收集 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 3.建立土地评估决策流程 4.拓展政府关系 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 2.产品标准化管理（户型标准化建筑部品、功能） 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图学习心得
《战略地图》念书心得冲破性功效=描述战略+衡量战略+治理战略“若是你不能衡量，那么你就不能治理；若是你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精华所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度超级清楚直观的描述了组织战略，是组织与战略和谐一致；平稳计分卡从每一个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每一个人的日常工作。
如何治理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方式，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式咱们能够从头写为：冲破性功效=战略地图+平稳计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清楚的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全部员工能够为同一个一起目标而尽力。
平稳计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层维持纵向、横向和谐一致，最终保证战略治理的和谐一致。
一、财务层面实现长短时间对立力量的战略平稳财务目标的长短时间战略平稳。
这是战略地图在财务层面第一要达到的目标。
卡普兰和诺顿以为，衡量一个战略是不是取得有效执行，要通太长期股东价值来判定，这与传统判定战略执行的标准一致。
可是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增加战略。
生产率战略考虑的是企业短时间财务功效的实现，增加战略那么强调企业长期财务功效的实现。
二、客户层面实现不同化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平稳计分卡强调，要想使股东中意，必需使客户中意，要使客户中意，必需了解客户的需求。
企业知足了客户的需求，就意味着为客户制造了价值。
中意的客户是企业生存的全然。
客户维度的衡量指标以客户中意度、客户维持率、客户取得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
这些指标有着明显的因果衔接，客户的中意度是客户维持率的基础，只有客户中意了才有可能实现客户维持率，而客户维持又比客户取得容易患多，维持一个客户比从头取得一个客户更节省本钱。
十分钟学懂战略地图
3、向客户分销和提供产品和服务
目标 降低服务成本
指标
向客户交付和储存的作业成本； 通过低服务成本渠道到达的客户比率；
快速反应向客户交货 提高质量
从订货到交付的提前期； 从产品/服务完成到可供客户使用的时间； 准时交付率；
无缺陷交付项目的百分比； 客户投诉的数量和频率。
4、风险管理的目标和指标
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面 长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
提高客户价值的流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
创造新产品和 服务的流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
法规与社会流程 改善社区和 环境的流程
•环境 •安全和健康 •招募员工 •社区
为客户和股东创造价值的内部流程
学习与成长：无形资产的战略协调一致
学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
协调一致
运营管理
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
财务层面
生产率战略
长期股东价值
行业成本 领先者
现有资产利用 最大化
增长战略
新收入来源
提高客户 份额
客户层面
竞争性价格
最低总成本
质量上乘
购买快速 及时
企业战略地图PPT课件
1、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项问 题进行内部横展，并制定预防措施
1、制定客户服务规范，实施差异化服务 2、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识别 并解决问题
管理培训课件安全培训讲义工作培训 教材工 作汇报 课件P P T 服务技术企业战略地 图( P P T 4 4 页)
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到：
C3 优质的服务
建立顺畅的信息 传递反馈渠道，
快速反应
针对不同级别客 户的差异化服务
战略监控指标：顾客满意综合指数
管理培训课件安全培训讲义工作培训 教材工 作汇报 课件P P T 服务技术企业战略地 图( P P T 4 4 页)
企业战略地图
【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？
财务 维度
F2增加营 业收入
收入增长策略
F3增加营业 利润
股东价值最大化
F4提升投 资回报率
成本控制策略
F5单位生产成本递 减
F6期间费用递减
顾客 维度
扩大市场占有率
C1提高市 场占有率
C2提升企 业品牌形
象
提升产品质量和服务质量
C3优质的 服务
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过CIS建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的XX品牌。 要做到：
C2
提升企业品 牌形象
战略地图(第三_四篇).pptx
当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换 为有形价值
人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分 条件
第三篇：无形资产
8. 人力资本准备度
人力资本准备度
人力资本准备度（HC）
这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性 这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程
构建能力图解（任务）
工作图解/能力图解：确定工作组群之后要详细地确定这些工作的要求 知识&技能（谈判、协商等）&价值
评估人力资本准备度（能力评估）
每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与指导者或职业经理进行讨论 就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360度反馈
人力资本开发计划（方法）
✓ 由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上 ✓ 支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键
流程 ✓ 交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序
使信息资本与战略保持一致
信息资本与战略保持一致
信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致
为战略IC投资分配资源
变革议程（为客户和股东创造价值所需的行为变革）
七种不同的行为变革
关注客户 有创造力和创新性 传递结果 理解使命、战略和价值 创造责任性 公开交流 向团队一样工作
变革议程的数量
为保证新战略实施，变革议程应确定为3—4项最重要的行为变革
文化
文化的意义
文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为
领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 协调：组织各级战略与目标、激励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享
人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分 条件
第三篇：无形资产
8. 人力资本准备度
人力资本准备度
人力资本准备度（HC）
这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性 这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程
构建能力图解（任务）
工作图解/能力图解：确定工作组群之后要详细地确定这些工作的要求 知识&技能（谈判、协商等）&价值
评估人力资本准备度（能力评估）
每个员工进行与工作相关的自我评估，随后与指导者或职业经理进行讨论 就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360度反馈
人力资本开发计划（方法）
✓ 由信息、知识和技术组成的程序包，建立在技术基础设施之上 ✓ 支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键
流程 ✓ 交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序
使信息资本与战略保持一致
信息资本与战略保持一致
信息资本应用程序组合必须与战略地图中战略性内部流程保持一致
为战略IC投资分配资源
变革议程（为客户和股东创造价值所需的行为变革）
七种不同的行为变革
关注客户 有创造力和创新性 传递结果 理解使命、战略和价值 创造责任性 公开交流 向团队一样工作
变革议程的数量
为保证新战略实施，变革议程应确定为3—4项最重要的行为变革
文化
文化的意义
文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为
领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 协调：组织各级战略与目标、激励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享
战略地图介绍资料
客户投诉
客户投诉频率
投诉订单占订单总数的比例 投诉类型（严重型） 投诉处理周期
投诉处理周期超过规定期的比例
。
第二十三页，共六十一页。
客户价值(jiàzhí)定位延伸出来的指标
公司产品(chǎnpǐn)或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点 公司或产品的品牌形象和信誉 客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否
确定生产日程和分销运输能力
制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式 确认与财务和客户目标最关键的子流程
第三十页，共六十一页。
财务层面—客户(kè hù)层面—流程层面—人员与发展层面
流程 切入点
(liúchéng)
创新流程
考虑创新流程和关键(guānjiàn)子流程的时间、成本和质量目标如
客户(kèhù)层面
1、企业客户定义
消费者 上下游供应商 分销商 选取标准： 可控性
影响(yǐngxiǎng)程度
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这 些客户是否能为你带来收益和利润。
第十五页，共六十一页。
财务(cáiwù)层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户(kèhù)层面
第二十八页，共六十一页。
财务(cáiwù)层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程 层面
(liúchéng)
4、法规与环境（社会）流程(liúchéng)
法规过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资四个维 度的报告来阐明法规与社会流程。
关键字： 环境 安全和健康 招聘 社区
第二十九页，共六十一页。
关键字： 选择 获得 保持 增长
第二十七页，共六十一页。
财务层面—客户层面—流程(liúchéng)层面—人员与发展层面
客户投诉频率
投诉订单占订单总数的比例 投诉类型（严重型） 投诉处理周期
投诉处理周期超过规定期的比例
。
第二十三页，共六十一页。
客户价值(jiàzhí)定位延伸出来的指标
公司产品(chǎnpǐn)或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点 公司或产品的品牌形象和信誉 客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否
确定生产日程和分销运输能力
制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式 确认与财务和客户目标最关键的子流程
第三十页，共六十一页。
财务层面—客户(kè hù)层面—流程层面—人员与发展层面
流程 切入点
(liúchéng)
创新流程
考虑创新流程和关键(guānjiàn)子流程的时间、成本和质量目标如
客户(kèhù)层面
1、企业客户定义
消费者 上下游供应商 分销商 选取标准： 可控性
影响(yǐngxiǎng)程度
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这 些客户是否能为你带来收益和利润。
第十五页，共六十一页。
财务(cáiwù)层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
客户(kèhù)层面
第二十八页，共六十一页。
财务(cáiwù)层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程 层面
(liúchéng)
4、法规与环境（社会）流程(liúchéng)
法规过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资四个维 度的报告来阐明法规与社会流程。
关键字： 环境 安全和健康 招聘 社区
第二十九页，共六十一页。
关键字： 选择 获得 保持 增长
第二十七页，共六十一页。
财务层面—客户层面—流程(liúchéng)层面—人员与发展层面
企业战略地图
扩大市场占有率
顾
提高产品和服务质量
建立卓越的客户关系 与和谐社会关系
客
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
维
提高市场占
度
有率
提升企业品 牌形象
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到：
C4提升 产品质价
比
C5提高交 付及时率
建立卓越客户关系与和
谐社会关系
C6合作共 赢的战略客 户伙伴关系
C7优秀 企业公
民
内部 流程 维度
生产管理流程
I1成本控 制流程
I2质量管 理流程
I3计划管 理流程
客户管理流程
I4目标客 户的识别
与开发
I5目标客 户的维护
与管理
I6展开深度合 作，增加目标
客户价值
战企略业监战略控地图指标：品牌美誉度
1.识别、提炼企业文化，创建企业理念 2.确立企业使命、愿景、价值观
行为系统开发： 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等）
1.厂区形象策划 （包括工作服、logo、目视板、标识等） 2.品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3.宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等）
企各业项战略费地用图。
控制财务费用
通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用
控制销售费用
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员工发展
4
战略地图的作用
战略地图
5
国内Marketing 顾问咨询部
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
战略地图模板：总成本最低
长期股东价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面
生产率战略 成为行业成本领先者 最大化利用现有资产 收入增长战略 新客户收入 提高客户账户份额
组织资本
创造力、创新
电脑辅助设计和制造 （CAD/CAM）
战略地图模板：全面客户解决方案
长期股东价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面
生产率战略 减少服务成本 使现有资产利用最大化 收入增长战略 新客户收入 提高客户账户份额
“为客户提供最好的解决方案”
为客户提供的解决 方案质量 客户人均产品 服务数量
设计院经营单位“战略地图”
收入与利润稳步增长
财务 层面
提升老客户收益 价值
提升新区域、转 型业务市场份额
改善成本结构
提升生产效率
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
提升老客户满 意度、忠诚度
开拓有影响力 的重点客户
树立良好的行 业品牌影响力
内部 流程
准确把握并快速 响应客户需求
持续的专 业创新
专业技 术营销
项目质量是项目运作的关 键，也是保障业务持续发 展的基础
成本控制是企业内部管理的重点
从业务经营要求看，如何统筹有限资源、 特别是人力资源，实现多项目运作，是 当前设计院亟待提升的重点
15
设计院经营单位“战略地图”分析_学习成长
思考要点：聚焦于“人”的战略实施能力分析
稳定的专业能力
成熟的项目管理
向客户传递复杂 的、新产品/服务 捕捉客户对新产品 和服务的思想
创新
严格高效的 产品开发
法规和社会
使产品负债和 环境影响最小化 奉献于社区
从主意到入市的 产品开发周期
学 习 与 成 长
人力资本
渊博的职能专长
“发现、激励、培育和保留最优人才” “一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”
信息资本
有创造力的、多才多艺的 员工；跨职能团队工作 虚拟产品原型和 仿真
学 习 与 成 长
人力资本
为客户创造成功 的员工
“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”
信息资本
拓宽对客户有用 的技能 客户数据库 CRM和数据 挖掘能力
组织资本
以客户为中心
转化来自前卫 客户的知识
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
经营单位定位分析
发展性指标
• 面向设计院未来核心能力培养与业绩增长 驱动，用于牵引员工关注设计院长远发展
监控性指标
• 用于监测组织运作的安全性，该类指标直 接反映组织经营健康程度，以此确保设计 院日常的良性运行
17
经营单位组织绩效指标库（KPI）
指标分类 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 关键绩效指标（KPI） 净利润/净利润率 贡献毛利/贡献毛利率 当年业务量 收入总目标 到款总目标 客户满意度 市场开拓－（联通、集团收入） 海外业务收入 收支差/收支差率 业务成本占收比 项目进度完成率 技术创新力 人均创利 专业技能认证合格率 新区域重点客户进入 分院本地化生产指标 集团客户新行业进入 项目收益率 间接集团业务增长 重点客户市场份额 海外运营商/政府高端客户进入 海外平台业务收入指标 海外业务利润 指标分类 序号 13 14 15 16 17 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 关键绩效指标（KPI） 海外人员投入 集团业务收入毛利 培训计划完成率 核心人才储备率 核心人才专业内部授课次数 内控流程管理 制度规范管理 信息数据支撑与反馈 三年以上应收账款 分包费 成熟市场被动退出 材料成本/材料成本占收比 设备成本/设备成本占收比 其他运营成本占收比 业务接待费 质量事故 保密管理 安全生产管理 计生管理 纪检及重大维稳事件 核心人才离职率 工资总额和人工成本管理
13
设计院经营单位“战略地图”分析_客户层面
思考要点：客户价值创造要求分析
增加收入
降低成本
提升新区域、转 型业务市场份额 改善成本结构 提升生产效率
财务 层面
提升老客户收益 价值
亲近客户
专业领先
提升老客户满 意度、忠诚度 开拓有影响力 的重点客户 树立良好的行 业品牌影响力
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
什么是战略地图？ 战略地图就是把“战略”“地图”化，有 了地图，战略就有执行的路线了
关键绩效 领域KRA
战略是一种假设系统，战略地图就是将其 中的因果关系展现出来，使得假设可以检 验和调整
其中，“战略地图”里的每个节点，就是 实现战略的关键绩效领域（KRA），也是 分析关键绩效指标（KPI）和关键事件 （KPT）的依据 3
设计院经营单位“战略地图”分析_内部流程
思考要点：运作流程价值链分析 降低成本
财务 层面
亲近客户 专业领先
提升老客户满 意度、忠诚度 开拓有影响力 的重点客户
改善成本结构
提升生产效率
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
树立良好的行 业品牌影响力
稳定的专业能力
成熟的项目管理
持续的专 业创新 专业技 术营销 项目质 量控制 职业化、专业 化规范管理
增加收入
降低成本
提升新区域、转 型业务市场份额 改善成本结构 提升生产效率
财务 层面
提升老客户收益 价值
本地传统业务以往成绩斐然，未来期望稳 中求升 扩张战略聚焦于多区域、多业务发展 本地传统业务是“奶牛”，新区域、转型 业务是“明星”
“人”是设计院的核心资源，期望能够把 有限资源更多地投入到对“人”的激励上， 以产生更好的业绩 对于设计院来说，提升市场效率的核心就 是提升人力资源的产出效益
发展性指标
基础性指标
监控性指标
发展性指标
18
2011年经营单位考核指标概况
经营单位组织绩效得分 基础性指标得分（100分） ﹢ 发展性指标得分（10分） － 监控性指标扣分（10分）
=
• 关联部门员工绩效 基础性指标得分与发展性指标考核得分作 为部门员工绩效薪资系数转换依据，考核 得分结果对应部门员工绩效薪资系数
项目质 量控制
职业化、专业 化规范管理
项目成本预 核算机制
持续提升人力 资源使用效益
多项目资 源统筹
学习 成长
激励保留核心专 业人才
体系化的员工培 养机制
统筹管理能力
12
设计院经营单位“战略地图”分析_财务层面
思考要点：组织发展阶段分析
设计院是处于成熟发展时期的组织
收入与利润稳步增长
上级公司对设计院的经营要求 短期内暂不主动开展收购、并购等资 本运作
持续的专 业创新 专业技 术营销 项目质 量控制 职业化、专业 化规范管理
合理的资源分配
项目成本预 核算机制 持续提升人力 资源使用效益 多项目资 源统筹
内部 流程
准确把握并快速 响应客户需求
学习 成长
激励保留核心专 业人才
除了管理人员管理，核心专业 人才管理是企业管理的重点 包括了如何确定识别、如何激 励保留、如何运用配置核心专 业人才等系列问题
战略地图的应用
－广东省电信规划设计院－ 综合部 王清
二零一一年十二月
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
“战略地图”源于平衡记分卡
什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡（ BSC Balanced Score Card ），将企业业务方向更加清晰、全 面地描述，改变传统的只注重从财务角度 评估目标思想，从不同的角度反映对企业 核心价值的牵引并落实
制模式
管理资本项目
学 习 与 成 长
人力资本
6西格玛/TQM 流程改进能力
一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍
信息资本
创造电子化供应 商和客户关系 “更好、更快、更便宜 ”的流程改善
组织资本
便于知识共享和 复制最佳实践
战略地图模板：产品领先
长期股东价值
财 务 层 面
客 户 层 面 内 部 层 面
• 组织绩效目标分解至员工 以利润为核心，市场与项目管理相对成熟 ，具备明确衡量员工个人贡献产出的基础 ，因此，组织目标可层层分解至员工个人 ，各岗级员工有明确的产值贡献标准 • 关键岗位类别压力传递 为实现组织目标，聚焦一线生产与市场拓 展，明确一线生产类员工产值贡献和市场 类员工的业绩贡献，作为员工回报的重要 参照依据，有效传递压力
体系化的员工培 养机制
面对日益加剧的市场化人才竞 争形势，员工培养方式应从单 一的、依靠管理者简单带领， 转变为体系化、组织化的培养 机制，以源源不断地为组织提 供人力资源保障
统筹管理能力
作为以项目运作为主的企业， 对各项资源的统筹管理能力不 仅仅是管理者需要具备的，更 是员工需要提升的基础能力
ON DEMAND
客户保持率
客户生命周期利润率
运营管理
提供更广的产 品和服务线 使产品/服务 客户化
客户管理
创造客户化 解决方案 开发关于客户 的知识 向客户交付 结果 建立稳固的 客户关系
创新
创造为客户服务 的新机会 预期客户的未来 需要
法规和社会
获得新产品的 法律批准 奉献于社区
为扩大的产品/服务能力 创造供应商网络
4
战略地图的作用
战略地图
5
国内Marketing 顾问咨询部
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
战略地图模板：总成本最低
长期股东价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面
生产率战略 成为行业成本领先者 最大化利用现有资产 收入增长战略 新客户收入 提高客户账户份额
组织资本
创造力、创新
电脑辅助设计和制造 （CAD/CAM）
战略地图模板：全面客户解决方案
长期股东价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面
生产率战略 减少服务成本 使现有资产利用最大化 收入增长战略 新客户收入 提高客户账户份额
“为客户提供最好的解决方案”
为客户提供的解决 方案质量 客户人均产品 服务数量
设计院经营单位“战略地图”
收入与利润稳步增长
财务 层面
提升老客户收益 价值
提升新区域、转 型业务市场份额
改善成本结构
提升生产效率
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
提升老客户满 意度、忠诚度
开拓有影响力 的重点客户
树立良好的行 业品牌影响力
内部 流程
准确把握并快速 响应客户需求
持续的专 业创新
专业技 术营销
项目质量是项目运作的关 键，也是保障业务持续发 展的基础
成本控制是企业内部管理的重点
从业务经营要求看，如何统筹有限资源、 特别是人力资源，实现多项目运作，是 当前设计院亟待提升的重点
15
设计院经营单位“战略地图”分析_学习成长
思考要点：聚焦于“人”的战略实施能力分析
稳定的专业能力
成熟的项目管理
向客户传递复杂 的、新产品/服务 捕捉客户对新产品 和服务的思想
创新
严格高效的 产品开发
法规和社会
使产品负债和 环境影响最小化 奉献于社区
从主意到入市的 产品开发周期
学 习 与 成 长
人力资本
渊博的职能专长
“发现、激励、培育和保留最优人才” “一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”
信息资本
有创造力的、多才多艺的 员工；跨职能团队工作 虚拟产品原型和 仿真
学 习 与 成 长
人力资本
为客户创造成功 的员工
“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”
信息资本
拓宽对客户有用 的技能 客户数据库 CRM和数据 挖掘能力
组织资本
以客户为中心
转化来自前卫 客户的知识
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
经营单位定位分析
发展性指标
• 面向设计院未来核心能力培养与业绩增长 驱动，用于牵引员工关注设计院长远发展
监控性指标
• 用于监测组织运作的安全性，该类指标直 接反映组织经营健康程度，以此确保设计 院日常的良性运行
17
经营单位组织绩效指标库（KPI）
指标分类 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 关键绩效指标（KPI） 净利润/净利润率 贡献毛利/贡献毛利率 当年业务量 收入总目标 到款总目标 客户满意度 市场开拓－（联通、集团收入） 海外业务收入 收支差/收支差率 业务成本占收比 项目进度完成率 技术创新力 人均创利 专业技能认证合格率 新区域重点客户进入 分院本地化生产指标 集团客户新行业进入 项目收益率 间接集团业务增长 重点客户市场份额 海外运营商/政府高端客户进入 海外平台业务收入指标 海外业务利润 指标分类 序号 13 14 15 16 17 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 关键绩效指标（KPI） 海外人员投入 集团业务收入毛利 培训计划完成率 核心人才储备率 核心人才专业内部授课次数 内控流程管理 制度规范管理 信息数据支撑与反馈 三年以上应收账款 分包费 成熟市场被动退出 材料成本/材料成本占收比 设备成本/设备成本占收比 其他运营成本占收比 业务接待费 质量事故 保密管理 安全生产管理 计生管理 纪检及重大维稳事件 核心人才离职率 工资总额和人工成本管理
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设计院经营单位“战略地图”分析_客户层面
思考要点：客户价值创造要求分析
增加收入
降低成本
提升新区域、转 型业务市场份额 改善成本结构 提升生产效率
财务 层面
提升老客户收益 价值
亲近客户
专业领先
提升老客户满 意度、忠诚度 开拓有影响力 的重点客户 树立良好的行 业品牌影响力
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
什么是战略地图？ 战略地图就是把“战略”“地图”化，有 了地图，战略就有执行的路线了
关键绩效 领域KRA
战略是一种假设系统，战略地图就是将其 中的因果关系展现出来，使得假设可以检 验和调整
其中，“战略地图”里的每个节点，就是 实现战略的关键绩效领域（KRA），也是 分析关键绩效指标（KPI）和关键事件 （KPT）的依据 3
设计院经营单位“战略地图”分析_内部流程
思考要点：运作流程价值链分析 降低成本
财务 层面
亲近客户 专业领先
提升老客户满 意度、忠诚度 开拓有影响力 的重点客户
改善成本结构
提升生产效率
客户 层面
深度捆绑老客 户业务
树立良好的行 业品牌影响力
稳定的专业能力
成熟的项目管理
持续的专 业创新 专业技 术营销 项目质 量控制 职业化、专业 化规范管理
增加收入
降低成本
提升新区域、转 型业务市场份额 改善成本结构 提升生产效率
财务 层面
提升老客户收益 价值
本地传统业务以往成绩斐然，未来期望稳 中求升 扩张战略聚焦于多区域、多业务发展 本地传统业务是“奶牛”，新区域、转型 业务是“明星”
“人”是设计院的核心资源，期望能够把 有限资源更多地投入到对“人”的激励上， 以产生更好的业绩 对于设计院来说，提升市场效率的核心就 是提升人力资源的产出效益
发展性指标
基础性指标
监控性指标
发展性指标
18
2011年经营单位考核指标概况
经营单位组织绩效得分 基础性指标得分（100分） ﹢ 发展性指标得分（10分） － 监控性指标扣分（10分）
=
• 关联部门员工绩效 基础性指标得分与发展性指标考核得分作 为部门员工绩效薪资系数转换依据，考核 得分结果对应部门员工绩效薪资系数
项目质 量控制
职业化、专业 化规范管理
项目成本预 核算机制
持续提升人力 资源使用效益
多项目资 源统筹
学习 成长
激励保留核心专 业人才
体系化的员工培 养机制
统筹管理能力
12
设计院经营单位“战略地图”分析_财务层面
思考要点：组织发展阶段分析
设计院是处于成熟发展时期的组织
收入与利润稳步增长
上级公司对设计院的经营要求 短期内暂不主动开展收购、并购等资 本运作
持续的专 业创新 专业技 术营销 项目质 量控制 职业化、专业 化规范管理
合理的资源分配
项目成本预 核算机制 持续提升人力 资源使用效益 多项目资 源统筹
内部 流程
准确把握并快速 响应客户需求
学习 成长
激励保留核心专 业人才
除了管理人员管理，核心专业 人才管理是企业管理的重点 包括了如何确定识别、如何激 励保留、如何运用配置核心专 业人才等系列问题
战略地图的应用
－广东省电信规划设计院－ 综合部 王清
二零一一年十二月
目录
A. 战略地图基本内容介绍
B. 战略地图业界实践案例 C. 战略地图在我司的应用
“战略地图”源于平衡记分卡
什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡（ BSC Balanced Score Card ），将企业业务方向更加清晰、全 面地描述，改变传统的只注重从财务角度 评估目标思想，从不同的角度反映对企业 核心价值的牵引并落实
制模式
管理资本项目
学 习 与 成 长
人力资本
6西格玛/TQM 流程改进能力
一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍
信息资本
创造电子化供应 商和客户关系 “更好、更快、更便宜 ”的流程改善
组织资本
便于知识共享和 复制最佳实践
战略地图模板：产品领先
长期股东价值
财 务 层 面
客 户 层 面 内 部 层 面
• 组织绩效目标分解至员工 以利润为核心，市场与项目管理相对成熟 ，具备明确衡量员工个人贡献产出的基础 ，因此，组织目标可层层分解至员工个人 ，各岗级员工有明确的产值贡献标准 • 关键岗位类别压力传递 为实现组织目标，聚焦一线生产与市场拓 展，明确一线生产类员工产值贡献和市场 类员工的业绩贡献，作为员工回报的重要 参照依据，有效传递压力
体系化的员工培 养机制
面对日益加剧的市场化人才竞 争形势，员工培养方式应从单 一的、依靠管理者简单带领， 转变为体系化、组织化的培养 机制，以源源不断地为组织提 供人力资源保障
统筹管理能力
作为以项目运作为主的企业， 对各项资源的统筹管理能力不 仅仅是管理者需要具备的，更 是员工需要提升的基础能力
ON DEMAND
客户保持率
客户生命周期利润率
运营管理
提供更广的产 品和服务线 使产品/服务 客户化
客户管理
创造客户化 解决方案 开发关于客户 的知识 向客户交付 结果 建立稳固的 客户关系
创新
创造为客户服务 的新机会 预期客户的未来 需要
法规和社会
获得新产品的 法律批准 奉献于社区
为扩大的产品/服务能力 创造供应商网络