如何构建企业的人力资企业培训源战略地图
人力资源部战略地图
再有，我们常常有种体会，就是希望我们的员工在自已不在岗时，也
能把工作做得很好。这就需要我们有一个能指导员工自动自发地围绕部门 目标主动开展工作的指导体系，可是，要怎样才能健成这个体系呢？
3
背景介绍--之 为什么要做？
通过反思，我们认识到这是因为我们合达的中长期发展目标还没有形成一个体 系： 一个具有明确的、完整的战略目标的体系，一个能依托合达整体战略目标来分 解为各部门工作方向的战略方向。而战略地图就能构建这个体系。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、 学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略 因果关系图。 合达战略目标需要每个部门的战略地图来实现，故此，人力资源部想率先尝试 ‚以合达企业愿景为战略目标‛来构建人力资源部的战略地图。
达到平衡计分卡设定的SBU（战略业务单位）作用。
2
背景介绍--之 为什么要做？
其次，公司现有的管理基础已经能让我们很清楚地知道今天要做什么，
这个月要做什么，可是，一旦我们缺少了对方向的敏感把握能力，我们要
怎么设定计划才能达成合达3到5年的愿景呢？也就是说，我们缺少一条可 以指引我们到达目标的路线图。
三、构建人力资源部战略地图
2、人力资源部战略主题阐释
具备满足2014年最优秀4S店人力资源管理需要的能力
• ‚最优秀4S店‛目前只是个定性的描述，具体在哪些方面‘最优 秀’暂不能明确，但它必须具备一个最基础的条件：最优秀的合 达企业文化，最优秀的合达员工。 •也就是说，人力资源部的终极工作目标，就是为公司贡献‚最优 秀的人才和文化‛，因此，人力资源部的所有工作都应该围绕这 个目标运作。同时，这个基础就是合达人力资源部‚实现的价值 （财务指标）‛ ，按照平衡计分卡四个层面指标，我们就能找到 了合达人力资源部应该‚满足的方向，应具备的能力‛。
人力资源战略地图
战略目标描述--- 财务构面战略目标描述--- 客户构面序号战略目标战略目标描述C 1提供专业人力资源支持与服务本战略主要是对F2\F3\F4具有重要的支撑作用。
公司的快速发展和战略的升级，对HR系统的功能定位、服务效率提出了更高的要求，HR系统需要迅速完成传统较色的转型，从传统的事务性工作中解脱出来，以服务战略为核心，为公司各部门提供专业的支持和服务。
其中包括:◆根据公司战略和实际任务需求，进行科学、合理的配置规划，保质保量的完成人力资源需求；◆将先进的信息技术应用于人力资源管理，把简单的人力资源信息转变成为提供人力资源知识和解决方案，随时向公司各层级、各部门提供决策支持；◆在战略实施过程中，提供在人力资源规划、团队建设、培养培训、绩效管理以及有效激励与奖惩等方面的专业意见或建议；◆为核心业务、团队或岗位提供充足的战略性人才，即实现战略性人才储备（包括前瞻性的人才招聘和内部人才培养）。
C 2为员工提供健康成长平台本战略主要是对F2\F3\F4具有重要的支撑作用。
系统化的人才培养不仅为公司提供与实际要求相符合的内部人才，同时也促进公司内外部人才的新城代谢，保证了在人才策略上的延续性，保障了充足的人才储备。
◆通过建立较为完善的员工职业发展通道，将公司的战略目标与员工职业发展目标相结合，根据总体战略、业务发展和管理流程等因素，使通道关键节点的等级定义和待遇标准相匹配，为员工提供健康成长的平台，使员工明确个人发展方向；◆通过建立基于岗位胜任模型的培训开发体系，不断提升员工的职业化能力和整体素质；◆建立、健全员工关系管理体系、员工激励体系和具有竞争力的薪酬福利体系，通过这一系列的工作增强员工的稳定性、归属感，提高员工工作积极性；战略目标描述--- 内部流程构面（1）战略目标描述--- 学习与成长构面。
画好人力资源战略地图
画好⼈⼒资源战略地图⼈⼒资源战略这个领域内，依然⽋缺公认且实⽤的⼯具，直接导致了HR与⽼板之间难以沟通。
这样的局⾯下，HR⼀把⼿常常陷⼊尴尬——明明⾃⼰是这个领域的操盘者，但⽼板们却喜欢越级指挥。
公平来说，这⾥可能存在两个问题：⼀⽅⾯是HR不懂业务战略，制定的⼈⼒资源战略难以推动经营；另⼀⽅⾯是⽼板不懂⼈⼒资源专业，他们忽视专业规律，“下跳棋”⼀样的指挥最后往往是企业的⼈⼒资源战略不了了之。
在这个时代，笔者怀疑⽼板和HR们从未相互了解，从未达成共识。
⼈⼒资源经营价值链的三个维度要跳出困境，必须理解⼈⼒资源专业为企业创造价值的逻辑——⼈⼒资源经营价值链（图1）。
这个⼯具精准地呈现了从⼈⼒资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程，体现了顶级⽼板们在⼈⼒资源专业上的思维⽅式。
⽽HR如果能够驾驭这⼀⼯具，必然可以与顶级⽼板同频共振，甚⾄帮助低段位⽼板迭代升级。
图1：⼈⼒资源经营价值链⼈⼒资源经营价值链分为三个维度。
第⼀个维度是⼈⼒资源效能。
典型的⼈⼒资源效能指标有劳动⽣产率、⼈⼯成本投产⽐，⼈均营收、⼈均⽑利等等。
为了真正实现“战略性⼈⼒资源经营”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于⼈⼒资源效能的直接要求，尤其要从宽⼝径⼈效⾥过滤出窄⼝径⼈效，这样才能找到真正推动经营的“⽀点”。
第⼆个维度是⼈⼒资源队伍。
⼈⼒资源效能是由⼈⼒资源队伍状态决定的。
衡量⼈⼒资源队伍的⽅式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。
队伍是持续输出效能的保障，⼈的有机搭配构成了⼀种可以⾃动进化的协作系统。
因此，企业需要有清晰和长期的“建队思路”。
需要提醒的是，队伍状态是“组织+⼈才”的状态。
当前⼈⼒资源业界的⼀个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点⼈才。
前者得到的是⼀个⼲瘪的组织框架，⽽后者却忘了⼈⼒资源这个要素是不能朴素相加的。
相较之下，后者的误区尤其⼤。
举例来说，是不是把五个NBA超级明星放⼊⼀个篮球队，就⼀定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵。
绘制学习地图,搭建企业人才培养体系
浅谈绘制企业学习地图，构建人才培养体系摘要：企业未来的竞争是人才的竞争，人才是企业最关键的支柱，也是企业最重要的资源，要想在未来的竞争中立于不败之地，内部必须有一套合理的人才培养系统。
企业的组织结构往往错综复杂，不同岗位所要求的技能、能力不同，员工致力于晋升或轮岗时的能力提升时，需要一个详细的指引，维持给予员工不断前行的动力和能量，这就是学习地图的关键意义。
本文通过学习地图的概念引入、为什么需要学习地图及如何绘制企业学习地图，运用典型成功案例，证明学习地图能帮助企业建立一套合理的人才培养系统。
关键字：学习地图教育能力素质人才培养体系企业的培训主管非常困惑，我们每年都进行培训需求的征询，制定培训计划，培训实施组织和课后学员评价都做了，培训的制度打开几十页，企业花了很大的代价，包括外请培训都做了，可为什么员工们对公司的培训总是抱有意见，觉得培训流于形式，没有什么效果？有关调查数据表明，在国内71%的企业期望其企业大学、培训中心承担起人才战略的解读与实施推动者，而非仅是培训计划制定与实施者。
而事实上，却有72%的企业大学、培训中心在承担着后者的角色，仅有23%能够承担起前者的角色，推动企业人才战略发展与落地。
这一角色期待的差距对我们的培训从业者提出更高的挑战，我们需要将目光从关注课程发展转移到人才发展上来，为企业提供的不仅仅是一张课程丰富、讲师大牌的培训计划，而是提供一套人才战略发展的解决方案，能够将学习融入工作，打造完整的人才发展体系。
要想培训取得好的效果，不光光是从传统的培训需求调研到培训计划、培训组织和培训评估这样的培训体系的健全上来看待，更应该从提高优化和设计员工的学习内容和学习方式，着力于营造学习氛围和机制上来，而学习地图则为企业设计卓越的学习发展体系提供了有效指引，这就是学习地图的关键意义！一、学习地图概念学习地图，是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。
「实战干货」中小企业HR部门应该如何构建本企业的人才地图？
「实战干货」中小企业HR部门应该如何构建本企业的人才地图？1，明确指导方向：业务是第一位，战略是第二位。
为什么业务大于战略呢？因为中小企业最重要的任务是生存，因此在构建人才地图时首先目的要保证业务的平稳运行；其次，如果企业领导者有着清晰明确的战略方向，那么HR部门可以根据此战略方向对人才的要求构建人才地图。
中小企业更多是业务驱动型，把业务做好，扩大营收、拓展市场份额；而成熟型的大企业则会过渡成战略驱动型，更多强调寻找新机会，转型求基业长青。
2，理解业务：明确指导方向后，我建议HR部门应该深入各业务部门，去了解各部门完成业务目标所遇到的困难，当然更多是人才能力方面的困难，最主要的两个问题应该是各部门还缺乏哪方面的人才、现有的人才中哪些方面的能力短缺制约了业务的发展；同时，HR部门还应该思考，要实现公司领导提出的战略目标，我需要引进什么样的人才。
人才的需求，是建立在现有业务发展需求基础上适当的前瞻，尽管互联网时代提出了很多新的HR概念，但是理解业务永远都至关重要。
3，构建能力图谱：我一直认为能力图谱比人才地图这个概念更好理解，因为对人才的需求其实是对能力的需求，业务实现、战略达成本质上需要的是能力的支撑，所以将人才概念反映到能力层面，会有助于HR部门更好操作。
往往很多中小企业喜欢去构建完善的能力素质图谱，这里要慎重，因为中小企业各方面不确定因素多、变化快，构建的模型很容易失效，当然，也不是说不要去构建能力模型，胜任力模型在当今HR的工作中仍然有着很高的指导作用。
我建议中小企业的HR可以选择岗位面临的最主要的3-5个困难和挑战去思考：什么样的能力要求可以克服这些问题？以此为出发点构建能力需求图谱，并指导招聘、培训、绩效等各方面工作，解决的是企业发展中最急需的人才能力问题，可能会更有实效。
4，人才地图的发展：人才地图不是简单的根据能力需求构建出来的招聘计划，而是一个可以动态发展的系统。
市场在变、业务在变、能力也需要得到发展或转变，所以，形成解决当前业务发展最急需人才的人才地图后，还要随着业务发展不断的变化、调整、升级。
人力资源部战略地图及目标描述
完善员工职业 发展通道
I9
建立具有外部竞 争力和内部公平 性的薪酬体系
I5 I3
构建并完善适合安 瑞科特点的人资管 理模式
拓宽招聘渠道， 满足业务迅速扩 张的人才需要
I7
建立系统化的 培训体系，促 进能力提升
I8
强化领导 力培养与 提升
I10
完善核心人员的 战略绩效管理
学 习 与 成 长
人力资本
L1 L2
通过诊断和评价现有的人力资源状况，对安瑞科内部的人力资源状况进行系统性清查； 确定实现企业战略所需要的核心能力，编制组织发展对人力资源的需求清单，分析组织内外部人力资源供给的可能性，编制人力资 源规划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制； 采取纠偏措施和不断修正规划。
完善公开性的竞争机制，逐步实现“赛马而非相马”：在干部选拔任用上，公开选拔，竞聘上岗；为2-3年的大学生提供“快车道” 提升机制，帮助其在专业上、基础管理上提升；对于各类项目（如技术类项目），采用逐步实现以招标方式，公开选择。 建立客观的人才测评选拔机制：通过能力素质项目，逐步建立完善基于职位序列的人才测评体系，对管理人才、核心专业人才、经 营人才进行综合评荐，为未来业务拓展做好人才准备。 建立动态的流动、退出机制：有选拔，有退出。对各类人才实现公开考察，动态管理，有进有出，合理流动，创新关键岗位的人才 配置机制，以实现职适其能，人尽其才。
数量调节，人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定，确保安瑞科在恰当的时间、恰当 的地方有合适的员工； 合理配置，根据安瑞科的战略目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其 才、才尽其用； 教育和培训，结合战略目标对培训进行全面地计划、建立培训激励机制、加强一线员工的培训、对培训项目进行评估；
人力资源战略地图
人力资源战略地图人力资源战略地图是一个非常重要的工具，它可以帮助企业了解自己的人力资源现状以及未来的人力资源需求，并制定相应的人力资源战略。
本文将介绍人力资源战略地图的定义、作用、制作步骤以及注意事项。
一、人力资源战略地图的定义人力资源战略地图是指通过制定和实施一系列人力资源管理措施，为企业的长远发展提供有力支持和保障的工具。
它具有综合性、系统性和动态性的特点。
通过制定人力资源战略地图，企业可以合理利用和培养人才，提高企业的竞争力和经济效益。
二、人力资源战略地图的作用1、了解人力资源现状通过制作人力资源战略地图，可以全面了解企业现有人力资源的情况，包括数量、构成、素质等方面的情况，有利于企业制定更加具有针对性的招聘计划和人才培养计划。
2、规划人力资源未来需求通过人力资源战略地图，企业可以预测未来的人力资源需求，制定相应的人才引进和培养计划，合理分配人力资源，提高企业的生产效率和经济效益。
3、制定人力资源管理措施人力资源战略地图还可以制定符合企业发展的人力资源管理措施，有利于提升企业员工的职业素养和管理水平，使企业更具竞争力。
三、人力资源战略地图的制作步骤1、确定企业发展战略人力资源战略地图的制作是建立在企业发展战略的基础上，因此，首先要确定企业的目标和战略，确立人力资源发展的方向和目标。
2、了解人力资源现状了解企业现有人力资源的情况，包括员工数量、构成、素质等方面的情况。
同时，还要对人力资源管理水平和人才培养计划进行评估。
3、预测未来需求根据企业发展战略和市场需求，预测未来的人力资源需求，明确所需人才的数量、方向和素质要求。
4、制定人力资源管理计划根据企业发展战略和未来需求，制定符合企业实际情况的人力资源管理计划，包括招聘、培训、晋升、薪酬等方面的措施。
5、执行和监控人力资源战略地图制定完成后，需要执行和监控，不断调整和完善，以确保战略地图的有效性和实施效果。
四、注意事项1、人力资源战略地图需要高层领导支持和推动，只有高层领导认可和落实，才能保证战略地图的实施效果。
人力资源运营战略地图
1、EHR各模块系统操作； 2、培训管理信息化及 在线学习平台管理
1、专业人员占比提升； 2、人员性别比例调整
人力资源运营战略地图（202X-202X年）
F1：提升人力成本
财
支出效率
务
方
1、优化薪酬结构，完善薪酬福利体系
面2Βιβλιοθήκη 提升人均收入F2：提升人均效 率
1、优化人员结构 2、提升员工技能
员工满意度：80%
部门满意度:82%
客 户
C1：建立员工满意的 薪酬福利体系
C2：建立员工满意的 C3：建立员工满意的 C4：建立员工满
P5：入职
P6：员工个人学习 成长
P7：部门战略与业务 支持
程
1、员工个人考核流程 1、定薪、调薪流程
1、员工福利改善流程 1、人员调动流程
1.新员工培养与指导流程 1、培训申请与审批流程 1、培训需求获取与分析流程
2、员工申诉流程 3、能上能下评价流程
2、工资核算流程 3、社保/公积金购买流程 2、个人福利申请流程
2、人员增补申请流程
2.转正考核流程
2、培训项目组织实施流程 2、培训计划与预算制定流程 3、内部课程开发与管理流程
学 习
L1：专业能力提 升
L2：业务部门业务 知识提升
L3：信息系统 建设
L4：人员结构 调整
与 成 长
1.人才测评技能 2.绩效与薪酬管理体系设计能力 3.培训项目设计/开发能力
以研发、营销、供应 链为核心的业务知识学习
2、有针对性的培训
3、合法性
3、培养后备人才
2、多手段的、高覆 盖的培训形式
2、招聘、绩效、薪酬 3、员工绩效面谈与辅导技巧 3、有针对性的激励 福利、课程开发与内部
人力资源战略地图
2.
2.
2.
建立和健全雇 主品牌
初步建立雇主品牌并在部分校园 和网站使用
结合EVP(员工价值定位），健 全雇主品牌，并在所有渠道使用
参与与“最佳雇主”相关的调查 并了解在市场上的知名度 1. 对服务类职位空缺，控制 招聘周期（用人申请到录 用）在29个工作日 对其他职位空缺，控制招 聘周期（用人申请到录用） 在35个工作日 根据职位分析结果，撰写 80%职位的“面试指南” 并对80%用人主管进行培 训和认证
产生5位“管理培训”内部 讲师和20位分享着 ”人员管理”分数提高20% 360反馈分数提高20%
HR 战略地图
3.留住人才 2011 目标
1. 1. 进行“继任计划” 并建立人才库并 2. 找出公司级别的关键岗 位并推出继任计划 和人才库的员工100% 进行沟通 2.
2012目标
人才的IDP完成率80% （重复） 70%关键岗位有继任者， 其中服务部80% 进行跨部门的人才交换 （一进一出） 1. 2.
2012目标
90% 服务类员工和”人才 库“员工制定IDP IDP完成率90% 1. 2.
2013目标
80% 主管级以上员工制定 IDP IDP完成率80%
1. 2. 3.
2. 3.
90%的 PMs 参加管理培训 并完成90%的行动计划 ”人员管理”分数提高20% 360反馈分数提高20%
1. 2. 3.
2011 目标
收集年度用人申请并定期 （每月）确认并严格按照 用人申请审批流程 对服务类职位进行职位分 析，找出职责和能力 1.
2012目标
为管理层提供人力资源规 划的指南和模板，期望人 力资本KPI达到行业中位值 对经理级职位进行职位分 析，找出职责和能力 1.
人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”
人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”人力资源战略规划，是每一个企业应该重视的一项工作。
对于企业来说，人力资源管理是根据企业的战略目标和制定的计划，对员工进行统一管理，实现企业的目标。
人力资源管理是企业从各方面对人力资源进行了全面规划、协调和控制，从而达到利用人力资源、激励人力资源，发挥人力资源的最佳效果，从而为企业的发展做出贡献。
于是我们可以把人力资源管理和企业战略目标有机地结合起来，制定出高效的人力资源战略规划，充分释放员工的潜力，提高企业的绩效。
首先，人力资源管理需要全面精益的流程规划。
企业人力资源管理的流程包括：人员招聘、员工培训、员工绩效管理、员工福利管理、员工激励管理等等。
通过全面的流程规划，有针对性地对每个环节进行控制和协调，从而确保每个过程都能够顺畅的运转，最终达到企业目标。
其次，人力资源管理需要与企业战略目标无缝对接。
企业的战略目标是企业向上发展的方向和指导方针，而人力资源管理是实现企业目标的重要手段，所以两者需要完美结合在一起。
通过对企业战略目标与人力资源管理进行有机对接，企业可以更好地激发员工的积极性和创造性，进一步增强企业的核心竞争力。
第三，应该制定员工培训和发展计划。
在新时代经济发展的变革时期，员工储备，即员工在公司的积累能力，是公司经营管理模式的重要组成部分。
员工培训和发展计划，通过安排工作内容和方法，不断提升员工的技能水平，增加其知识、经验和才能，实现企业发展的目的。
因为当员工掌握新知识，掌握先进的技能和技术，不断磨练自己，形成了新的价值体系，企业自然而然就有了不错的成绩。
最后，人力资源管理需要做好做细工作的持续优化。
根据企业中不同岗位的员工情况和特点，建立健全的员工信息管理体系，实现员工信息的全面管理；同时，进行员工满意度调查，获取员工对公司的反馈意见，不断优化企业的人力资源管理政策。
总结，人力资源管理就像是企业的“地图”，需要精细、全面，帮助企业寻找到成功的道路。
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如何构建企业的人力资企业培训源战略地图
人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。
一、平衡计分卡和战略地图
战略地图是由罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层而、客户层而、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层而目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容是企业通过运用人力资木、信息资本和组织资木、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。
从而实现企业的战略目标。
通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。
二、如何构建战略地图
绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发, 沿着“为股东创造的价值“一“给客户带来的价值”一“高效的内部运营系统”一“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度” 的目标到“学习与成长“角度的目标，然后使之相互之间关联,这样最
终就可以绘制一幅“战略地图” 了.
三、企业人力资源管理的价值实现过程
企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略
人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；
2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求
企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。
因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施；
3、明确战略实现的的绩效目标
企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。
因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撐；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。
4、明确员工的能力素质结构
根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应
的企业绩效。
也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障；
5、制定人力资源保障措施和相关政策
明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策.通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员,通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。
四、人力资源战略地图的构建
1、首先明确人力资源管理的核心使命与价值是什么？
人力资源管理的核心使命是使用人力资源管理的工具和方法使人力资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥,来实现企业的战略目标.人力资源价值最大化的体现是人力资木投入产出最大化（人力资本投入产出二净利润/人工成本总额）。
只有人力资本的投入产出最大化，才能实现股东价值的最大化。
实现人力资木投入产出最大化的途径是利润最大化（即人均利润最大化，人均产岀最大化）和人工成木最小化.因此人力资木投入产出最大化是人力资源管理的终极目标。
2、人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢？
人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴,满足其他部门人力资源管理的需求和提升员工的满意度呢？
管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略,构建战略性人力资源管理体系。
包括进行战略性人力资源规划;进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建；进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置;构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。
其他部门在人力资源管理方面的需求:主要有及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选；帮助用人部门进行员工绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等.
员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助,提供人力资源政策咨询与服务等。
总之，在客户层而对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的实现提供数量满足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源保证. 一般来说，客户关注的主要是时间、质量和服务三个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、服务质量、客户满意度等。
3、为了使股东价值最大化、满足客户的需求，人力资源管理怎样建立高效的运营流程呢？
高效的运营流程是人力资源部门的核心竞争力，多元化、业务娴熟、能够合格履行人力资源管理职能的工作团队是人力资源部门服务客户的基础和保证。
为了满足顾客的需求，人力资源部门必须构建高效的内部运营流程。
包括建立符合企业战略的人力资源规划系统；在招聘甄选方而不但要开发广阔的人力资源采购渠道,而且要建立高效的甄别遴选系统；同时要建立满足战略对人力资源能力需求的培训开发系统；建立以战略为导向的绩效管理系统、薪酬激励系统和员工关系管理系统•通过这些高效系统的运行为客户提供高质量的人力资源服务。
4、人力资源部门如何具有高效运作的能力呢？
人力资源部门如何才能持续提高并创造价值呢?如何才能具有高效的运作能力呢？只有持续不断的学习创新，提升人力资源管理人员的专业能力，加强人力资源团队建设，才能满足客户日益复杂的要求，提高客户满意度。
同时，企业人力资源价值最大化还需要提升企业整体的人力资源管理水平，包括直线经理的人力资源管理能力，企业人力资源管理信息化的实施与应用，人力资源管理环境的营造，人力资源管理制度平台的建设等。
沿着上述因果关系,绘制的人力资源战略地图如下图.
五、人力资源战略地图的实施与人力资源管理价值的评价
制定了人力资源战略地图后，人力资源战略如何实施呢？人力资源管理战略地图不但明确了人力资源管理的价值目标，而且通过战略地图明晰了人力资源管理价值创造的过程和效果评价指标,因此它既是一种管理工具，同时也是一种绩效测量工具。
它可以用来测量企业中的人力资源活动、员工行为方式、绩效产出和企业战略之间的相互关系。
1、构建人力资源管理的绩效评价体系。
人力资源管理绩效评价体系主要包括:人力资源活动评价和员工的能力素质和行为评价。
评价体系建立以后人力资源部门就可以用其反映企业人力资源活动和员工能力素质以及企业绩效之间的关系了；人力资源管理活动评价体系的指标主要有：
（2）财务层而:人力资源的价值最大化（人力资木投资回报率=企业净利润/人工成木总额）；
⑵客户层而：招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意
率等；
（3）内部运营层面：人力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招聘的有效性、培训计划的完成率、人工成木的控制、绩效
管理的有效性等；
（4）学习成长层面：人力资源管理人员的岗位胜任度、直线经理的人力资源管理能力提升、人力资源管理基础平台的有效性、eHR的实施等。
员工素质和行为评价指标主要有:岗位胜任率、人均利润、人均劳动生产率等。
2、定期评估与调整完善。
随着企业内部和外部经营环境的变化，人力资源评价体系的指标与其
对应的绩效和战略目标的关系会发生改变，人力资源部门要定期的重
新评估和调整评价体系,从而确保各项指标评价的有效性.
在人力资源战略地图构建、使用的过程中，各相关指标间的逻辑关系
及相关性是很重要的，只有保证各相关指标之间具有可靠的互动性，
人力资源战略地图才能真实反映企业人力资源活动在企业实现其战略目标中所发挥的作用。
总之,根据企业的战略目标和股东的价值期望制定的人力资源战略地图可以有效的提升人力资源部门的战略地位，明确人力资源管理的价值和使命,从而促进企业人力资木的增值与企业战略目标的实现。
绩效(P e r f o r ma n ce)
什么是绩效
“绩效” 一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。
有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能;有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果;更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。
综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。
在企业中，员工的绩效具体表现为
完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。
1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构, 以及
企业的激励因素。
2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。
才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果.
3、动态性
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。