人力资源战略规划地图

人才梯队培养建设
L1
L2
L3
战略目标描述--- 财务构面
序号
战略目标
公司经营价值最大化 （人力资源价值最大化）
战略目标描述
此处主要指通过人力资源管理途径实现人力资本增值最大化，从而促使公司经营价值（财务稳健、公司 良性、可持续发展）的最大化； 本战略目标对 F1(人力资源价值最大化)和 F3（员工总收入上升） 、F4（人力资本总投入降低）具有重要 支撑作用。 提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，要求以最少的投入争取最大的经济效益。需要从提高人力 资源的利用率来提高劳动生产率，推进全员价值递增。 合理配置，根据公司战略目标和实际任务，按照量才录用、用人所长的原则，对岗位和人员进行合理 配置和组合； 数量调节，人力资源的经济投入时提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定（定 岗、定编、定员） ，确保满足需求； 教育和培训，结合战略目标、岗位胜任模型对培训进行全面的计划、建立培训激励机制、加强一线员 工的理论和实操培训并对培训进行全方位的评估； 人员激励，根据公司发展结合当前用工环境改革人力资源各项制度、标准，建立有效的激励机制和健 全的职业通道，激发和调动员工的工作积极性、创造性，使员工素质复核公司发展的要求。
L1
HR 自身组织建设
L2
公司管理团队 HR 能力提 升
L3
人才梯队（培养）建设
2013 年人力资源部平衡计分卡（二）
序 核心衡量指标 号
2 专科以上学历比率 11% 22.50% 16.50% / / / 2人 / / / ≥13% 35% 25% 50% ≤100% ≤100% 4人 ≥60% 50% — 人力资源配置计划 人力资源配置计划 人力资源配置计划 春风学院建设计划及能力素 质模型搭建计划 / / 春风学院建设计划及能力素 质模型搭建计划 春风学院建设计划及能力素 质模型搭建计划 春风学院建设计划及能力素 质模型搭建计划 eHR 建设计划
威胁（T）
1、同行业企业对公司优秀技术、管理、销售人才的挖角； 2、国家劳动相关法律法规的出台；
4、行业表现力形成大浪淘沙，竞品表现不出色
外 部 分 析
3、劳动部门新出台企业不得处罚员工的规定； 4、高级、专业劳动力供给和培养不足； 5、市场经济萧条； 6、渠道租金造成经营成本上涨。
4、人力资源部13年度战略地图及描述
4、激励体系有待完善； 5、员工职业通道建设不够完善； 6、在人力资源配置上随意性代替规范化； 7、人才梯队建设欠缺，核心岗位储备不足； 8、人力资源信息化管理程度较低； 9、人力资源信息基础积累欠缺； 10、人力成本不断上涨
机会（O） 1、品牌在社会上的影响力与实力上扬。 2、淘汰一批负利润店铺； 3、新组阁政府将会发起一系列刺激市场经济的行为；
管理干部 HR 培训考核合格率
学 习 与 成 长 构 面
2 3 4
管理梯队建设覆盖率 eHR 规划与实施协同
6.1 平衡积分卡指标解释--- 财务构面（F）
序 目标描述 号
1
数据来源 衡量指标/定义 评价周期 部门 员工总数受控 员工实际在编人数按照年度指标控制 年 人力资源部
数据来源 资料 人事报表
F1 F2
人效上升 （人均产值提升）
F3
员工总收入上升
本战略目标对 F1（人力资源价值最大化）和 F4（人力资本总投入降低）具有支撑作用，同时是战略目标 F2 达成的一个佐证，通过人力资源的合理配置，劳动效率的大幅提升而促使员工个人总收入上升；对 F1 的实现起到以下作用： 增强公司薪酬在同行业及周边企业的竞争优势； 增强员工队伍的稳定性； 有助于提高员工作业水平（工作熟练度） ，同步增强产出合格率，降低工废；
I1
持续完善战略性人力资源 规划
I2
建立并完善符合公司战略 发展的人力资源管理模式
I3
建立具有外部竞争力和内 部公平性的薪酬福利体系
战略目标描述--- 学习与成长构面
序号
战略目标
战略目标描述
本战略目标对于内部流程、客户和财务各个构面的相关主题和目标都具有支撑作用。 通过对 HR 系统人员的配置、岗位胜任能力及结构进行盘点和分析，明确差距；确定部门管理、服务 和研究性人员的引进、储备及培养规划； 采用多种形式培养部门人员，强化部门人员的知识和能力，打造专业化团队； HR 核心胜任力的提升；HR 内部管控体系建设；HR 专业知识的提升；HR 专业工具应用能力提升； 在公司企业文化的指引下，在部门内建立“和谐、包容、协作、共赢”的团队文化； 配合相关部门，通过人力资源部的各项工作和制度，引导员工对公司核心价值观和理念的理解和认 同，并逐步内化为自觉行为； 本战略目标对于内部流程、客户和财务各个构面的相关主题和目标都具有支撑作用。 组织非人力资源经理的人力资源管理学习，打造全面人力资源管理局面； 组织绩效管理体系的系统学习，促使更好的发挥绩效管理的作用； 组织人力资源相关法律法规的学习，加强管理团队的法律意识； 组织管理团队培训相关技能的学习，提升管理团队培育部属的能力； 本战略目标对于内部流程、客户和财务各个构面的相关主题和目标都具有支撑作用。 人才发展始终在公司发展和战略落实上起着关键性的作用；具有前瞻性的人才培养和储备模式是未来企 业竞争的重要因素之一。公司的人才梯队建设具体包含以下策略： 建立、健全公司人才梯队培养的相关管理规范、流程和标准； 建立公司各个管理、技术、业务层级的人才储备库； 根据岗位胜任模型，结合领导力模型，设定各个层级储备人才的学习计划和评估标准；
C1
C2
为员工提供健 康成长平台
战略目标描述--- 内部流程构面（1）
序号 战略目标 战略目标描述
本战略目标对 C1（提供专业人资支持与服务）和 C2（为员工提供健康成长平台）具有重要的支撑作用。 人力资源规划是开展人力资源管理必不可少的路线图。实施有效的人力资规划是一项系统工程，它将帮助公司如 何从人力资源的角度进行战略管理来实现战略目标，主要包括： 通过诊断和评价公司人力资源现状，对公司内部的人力资源状况进行系统性整理； 通过岗位胜任模型、领导力模型确定实现公司战略所需具备的核心能力，进行定岗、定编、定员工作，同时 编制 13 年度人力资源规划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制； 本战略目标对 C1（提供专业人资支持与服务）和 C2（为员工提供健康成长平台）具有重要的支撑作用。 根据公司人力资源管理现状，建立且完善符合公司战略发展的人力资源管理模式是公司整体战略得以实现的基本 保障。其前提是需要根据公司战略的升级，结合公司目前营运流程，实行人力资源管理流程、制度及标准的优化。 按照战略导向、合理授权、有效监控、直线负责、有效沟通、尊重员工、规范标准等原则推行新的人力资源 管理模式，落实更新后的流程、制度和标准； 在系统内部持续开展规范和优化的活动，通过系列的评审动作，促进管理水平的提升； 本战略目标对 C2（为员工提供健康成长平台，提高员工满意度）及 I2 具有重大的支撑作用。 薪酬福利体系建设时遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则； 根据公司发展和人力资源政策，结合国家相关政策，优化薪酬福利结构，完善薪酬福利管理制度； 规范职位说明，通过职位评估，确定不同职位或层级职位的薪酬福利标准，确保内部相对的公平； 结合同行业及周边企业薪酬调查，对不同岗位类别或层级的人员，采取与市场对接的薪酬福利水平，实现外 部竞争性；
销售报表 薪资报表
6.2 平和计分卡指标解释--- 顾客构面（C）
序号
1 2 3 4 5 6
目标
人力资源配置计划准确率 转正员工主动流失率 关键员工流失率 终端员工流失率 培训计划完成率 员工创新提案
衡量指标/定义
F4
单位薪酬产值提升
本战略目标对 F1 具有重要且直接的支撑作用；同时是 F2\F3 得以达成的体现。
战略目标描述--- 客户构面
序号 战略目标 提供专业人力资 源支持与服务 战略目标描述
本战略主要是对 F2\F3\F4 具有重要的支撑作用。 公司的快速发展和战略的升级，对 HR 系统的功能定位、服务效率提出了更高的要求，HR 系统需要迅速完成 传统较色的转型，从传统的事务性工作中解脱出来，以服务战略为核心，为公司各部门提供专业的支持和服 务。其中包括: 根据公司战略和实际任务需求，进行科学、合理的配置规划，保质保量的完成人力资源需求； 将先进的信息技术应用于人力资源管理，把简单的人力资源信息转变成为提供人力资源知识和解决方 案，随时向公司各层级、各部门提供决策支持； 在战略实施过程中，提供在人力资源规划、团队建设、培养培训、绩效管理以及有效激励与奖惩等方面 的专业意见或建议； 为核心业务、团队或岗位提供充足的战略性人才，即实现战略性人才储备（包括前瞻性的人才招聘和内 部人才培养） 。 本战略主要是对 F2\F3\F4 具有重要的支撑作用。 系统化的人才培养不仅为公司提供与实际要求相符合的内部人才，同时也促进公司内外部人才的新城代谢， 保证了在人才策略上的延续性，保障了充足的人才储备。 通过建立较为完善的员工职业发展通道， 将公司的战略目标与员工职业发展目标相结合， 根据总体战略、 业务发展和管理流程等因素， 使通道关键节点的等级定义和待遇标准相匹配， 为员工提供健康成长的平 台，使员工明确个人发展方向； 通过建立基于岗位胜任模型的培训开发体系，不断提升员工的职业化能力和整体素质； 建立、健全员工关系管理体系、员工激励体系和具有竞争力的薪酬福利体系，通过这一系列的工作增强 员工的稳定性、归属感，提高员工工作积极性；
部门使命：造符合公司整体战略的、高效的人力资源队伍，支持公司经营价值实现—保证企业健康、可持续发展。
F1 公司经营价值最大化
财 务
（人力资源价值最大化）
F2 劳动生产率上升
F3 员工总收入上升
F4 单位薪酬产值上
升
C1 提供专业人资支持与服务
C2 为员工提供健康成长平台
核心人才胜任度 员工满意度
客 户
2013年度战略规划
--- 人力行政部
目
1、人力资源部13年度重点策略 2、人力资源部13年度结构配置 3、人力资源部13年度SWOT分析 4、人力资源部13年度战略地图及描述
录
5、人力资源部13年度平衡计分卡
6、平衡计分卡指标解释
7、2013年度战略行动计划
人力资源部职能
选人
招聘与配置 育人 培训与开发 用人 绩效管理 留人 薪酬与福利 员工关系与企业文化 激励管理 梯队管理 绩效改善
3.1 SWOT分析表
优势（S）
1、公司发展前景良好； 2、薪资水平在同行企业具有竞争优势； 3、公司高层对人力资源的重视； 4、人力资源队伍相对稳定并具有一定的专业性；
劣势（W）
1、绩效考核管理机制有待完善； 2、基层、中层管理对人力资源管理重视程度不够；
内 部 分 析
3、薪酬政策缺乏合理性与科学性，并存在风险；
2
管理人员比例
管理人员总数（经任命的组长级以上管理干部）/ 总人数*100%
年
人力资源部
人事报表
3
人均经营总值
年度销售总额/年度平均总人数
年
财务管理部 人力资源部
销售报表 人事报表 薪资报表 人事报表
4
员工平均工资
实际薪酬总额/年度平均总人数
年
人力资源部
5
万元薪酬产值
实际销售总额/实际薪资总额
年
Βιβλιοθήκη Baidu财务管理部 人力资源部
合理的人资配置
满足人资需求
人才输入质量保证
劳动法规/第三方审核
I2 建立并完善符合战略的人资管理模
内 部 流 程
式 培训开发管理
I3 薪酬/绩效管理
员工关系管理 核心胜任力（含实操） 基层干部领导力开发 职业通道管理
I1 持续完善战略性人资规
划
评价管理 绩效管理
学 习 与 成 长
HR 自身组织建设
管理团队 HR 能力提升
2012 年
2013 年目标值
战略行动计划
战略目标与主题 构 面
3 4 5 6 I3：薪酬绩效管理 7 1 L1：HR 人员素质提升 L2：管理团队 HR 能力提升 L3：人才梯队建设 L4：eHR 建设
基层管理干部专科以上学历 比率 本地化员工占比 基层管理干部胜任率 薪酬预算控制达标率（薪资及 保险费用） 部门费用预算控制达标率（薪 酬以外费用） HR 人员专业资质人数