人力资源部战略地图
战略人效人力资源产品价值链 两份资料
到底什么是人效人效利润人力资源成本营收成本人的数量人的质量人均收入1.将人力资源作为一个经营单位（生意）来看，人效指标一定是衡量效率或效益的指标，表现一定是人力资源的投出产出。
2.企业的经营要素：土地、资本、企业家、劳动力。
人效关注的是人的产出，而不是企业所有要素的产出。
3.人效指标是超前指标，财务指标是滞后指标，人效指标可与预测后期的财务指标。
4.并不是人效指标一味的越高越好，关注人效指标的投入产出比，也要看收入层面的两个辅助指标：①组织层面：人工成本包增长率高于GDP/CPI或行业的增长率②个体层面：重点个体工资增长率高于收入或利润的增长率高人效提升步骤1人力资源战略地图从企业战略地图到人力资源战略地图找出关键指标2人效数字化组织级三张表部门级人效表HR职能人效表数字化呈现3提高人效的HR体系利润：战略绩效体系数量：组织管理体系质量：干部管理体系收入：全面分钱体系4大HR策略N中手段提升人效从企业战略到企业经营，从企业经营到人力资源，通过人力资源4大管理体系，有效的干预人效公式的分子和分母，聚焦人力资源的价值创造，形成支撑战略和经营，数字化呈现，并有系统的HR方法论的整个人力资源的人效管理体系！从企业战略地图到HR 人效地图财务角度赚多少钱运营角度如何赚钱股东期望差距规模：营业额效益：净利润和成本结构风险：现金流组织角度有没有能力赚钱•选择：定位和市场客户选择•获取：市场+销售+渠道•保持：品牌+服务•增长：营销战略营销管理：增加客户价值•机会识别•产品组合规划•产品设计/开发•上市和生命周期管理研发管理：产品领先客户满意度：客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌关系形象客户角度赚谁的钱客户凭什么让你赚钱市场/产品/客户结构 增量市场/产品/客户结构 存量•环境+安全+职业健康•法规风险•回款和库存风险•运营风险管理风险管理：持续经营•供应管理•生产管理•采购管理•风险管理运营管理：优异运作战略角度成为怎样的企业愿景使命价值观人才观组织角度有没有意愿赚钱决策分钱机制激励与考核机制人才管理机制信息化文化领导力组织人才团队企业赚钱的战略地图效率：人效和周转财务角度人力资源价值贡献HR 才报：损益表运营角度HR4大管理策略N 个有效手段人效最大化组织薪酬增长个体薪酬增长组织角度强化HR 专业职能•组织管控模式和结构优化•层幅精简，提高效率•定岗定编，明确数量•明确岗位和能力标准•人才盘点和人岗匹配•345工程，减人提效加工资数量管理：组织管理•组织目标绩效管理确保有效增长•个人目标绩效管理持续进步•死守人效底线责任到人•降本立项和提案改善利润管理：绩效管理人才队伍资产数量类别结构年龄学历工龄胜任度梯队空缺客户角度HR 才报：负债表HR 才报：流动表•结构布局，有效管控•战略定位，精准匹配•岗位评估，导向能力•成果分享，价值贡献•资本分钱，共创共赢•科学预算，控制成本收入管理：分钱管理•明确标准，合理选拔•快速培养，战训结合•考核激励，持续发•考核激励，优胜劣汰质量管理：干部管理战略角度HR 战略定位HR 定位HR 愿景HR 使命HR 价值观培养HR 一把手，成为企业战略和一把手伙伴领导力强化选：招聘职能强化用：绩效管理强化人才队伍流动招聘流失晋升降级淘汰轮岗/调动…………精准选人，提高招聘能力强化绩效管理，加强人才使用育：组织和人才发展职能强化组织和人才发展升级留：分钱激励强化强化激励体系，提高人员效率HR 人效地图……企业赚钱的战略地图财务角度赚多少钱运营角度如何赚钱股东期望差距规模：营业额效益：净利润和成本结构风险：现金流组织角度有没有能力赚钱•选择：定位和市场客户选择•获取：市场+销售+渠道•保持：品牌+服务•增长：营销战略营销管理：增加客户价值•机会识别•产品组合规划•产品设计/开发•上市和生命周期管理研发管理：产品领先客户满意度：客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品 / 服务特征关系形象客户角度赚谁的钱客户凭什么让你赚钱市场/产品/客户结构 增量市场/产品/客户结构 存量•环境+安全+职业健康•法规风险•回款和库存风险•运营风险管理风险管理：持续经营•供应管理•生产管理•采购管理•风险管理运营管理：优异运作战略角度成为怎样的企业愿景使命价值观人才观组织角度有没有意愿赚钱决策机制激励与考核机制人才进出机制信息化文化领导力组织人才团队财务角度人力资源价值贡献HR 才报：损益表运营角度HR4大管理策略N 个有效手段人效最大化组织薪酬增长个体薪酬增长组织角度强化HR 专业职能•组织管控模式和结构优化•层幅精简，提高效率•定岗定编，明确数量•明确岗位和能力标准•人才盘点和人岗匹配•345工程，减人提效加工资数量管理：组织管理•组织目标绩效管理确保有效增长•个人目标绩效管理持续进步•死守人效底线责任到人•降本立项和提案改善利润管理：绩效管理人才队伍资产数量类别结构年龄学历工龄胜任度梯队空缺客户角度HR 才报：负债表HR 才报：流动表•结构布局，有效管控•战略定位，精准匹配•岗位评估，导向能力•成果分享，价值贡献•资本分钱，共创共赢•科学预算，控制成本收入管理：分钱管理•明确标准，合理选拔•快速培养，战训结合•考核激励，持续发展•考核激励，优胜劣汰质量管理：干部管理战略角度HR 战略定位HR 定位HR 愿景HR 使命HR 价值观培养HR 一把手，成为企业战略和一把手伙伴领导力强化选：招聘职能强化用：绩效管理强化人才队伍流动招聘流失晋升降级淘汰轮岗/调动…………精准选人，提高招聘能力强化绩效管理，加强人才使用育：组织和人才发展职能强化组织和人才发展升级留：分钱激励强化强化激励体系，提高人员效率HR 人效地图……HR人效策略人效管理逻辑图HR人效公式公式l人效=营业利润/人力资源投入l利润=营收-成本l人力资源投入=人数*人均收入*人的质量个人绩效管理组织绩效管理全面分钱机制HR人效管理诊断企业SP&BP1222组织架构系统岗位与能力管理干部团队管理3345HR人效策略的内容目标模块NO.策略利润营收目标绩效管理体系1组织目标绩效管理确保有效增长2个人目标绩效管理持续进步3死守人效底线责任到人4降本立项和提案改善人的数量组织管理体系5组织管控模式和结构优化6层幅精简，提高效率7定岗定编，明确数量8明确职位体系和任职资格标准9人才盘点，人岗匹配10345工程，减人提效加工资人均收入全面分钱体系11结构布局，有效管控12战略定位，精准匹配13岗位评估，导向能力14成果分享，价值贡献15资本分钱，共创共赢16科学预算，控制成本人的质量干部（人才）管理体系17明确标准，合理选拔18快速培养，战训结合19考核激励，持续发展20考核激励，优胜劣汰人效数字化呈现的价值人力资源数据的应用和价值不仅仅在人力资源，更重要的能结合公司业务数据进行联动，最终驱动业务的绩效增长，支持公司的战略发展数据标准化统一口径、统一算法，共识标准，提升人力资源工作效率数据建模人力资源决策支持，深入呈现的数据进行分析，根据价值链或流程找到杠杆牵引点，事半功倍用数据说话业务决策决策沟通，用数据说话，体现真实性和客观性，提高决策的准确性数据驱动业务人力资源的工作，从被动到主动，驱动业务，并优化人力成本，提升人力成本效能人效数字化呈现人效数字化呈现体系ØHR才报：人效损益表ØHR才报：人才负债表ØHR才报：人才流动表Ø研发·销售·运营·职能人效损益表Ø研发·销售·运营·职能人才负债表Ø研发·销售·运营·职能人才流动表ØHR职能管理表HRILD Critical Leader Development Phase 2Project Team1目录Ø战略与BLM概述Ø战略制定Ø战略执行Ø人力资源解决方案•战略：有限资源下的取舍•战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配(Fit)———迈克尔.波特•“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确的做事”———彼得-德鲁克•概述•战略•执行•领导力•价值观•讨论•Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架p 它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会BLM的原则•战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程•差距为导向-集中力量解决关键业务问题•战略与执行紧密整合-重在结果•终年持续不断-组织学习是持续不断的过程领导力是根本领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•战略思维能力是高层管理者必备的一种能力•高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现•高层管理者对业务结构负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
人力资源平衡计分卡中的战略地图
一、战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。二、战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。三、战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。四、六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。评论|赞同0 2011-11-23 17:16热心网友
画好人力资源战略地图
画好⼈⼒资源战略地图⼈⼒资源战略这个领域内，依然⽋缺公认且实⽤的⼯具，直接导致了HR与⽼板之间难以沟通。
这样的局⾯下，HR⼀把⼿常常陷⼊尴尬——明明⾃⼰是这个领域的操盘者，但⽼板们却喜欢越级指挥。
公平来说，这⾥可能存在两个问题：⼀⽅⾯是HR不懂业务战略，制定的⼈⼒资源战略难以推动经营；另⼀⽅⾯是⽼板不懂⼈⼒资源专业，他们忽视专业规律，“下跳棋”⼀样的指挥最后往往是企业的⼈⼒资源战略不了了之。
在这个时代，笔者怀疑⽼板和HR们从未相互了解，从未达成共识。
⼈⼒资源经营价值链的三个维度要跳出困境，必须理解⼈⼒资源专业为企业创造价值的逻辑——⼈⼒资源经营价值链（图1）。
这个⼯具精准地呈现了从⼈⼒资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程，体现了顶级⽼板们在⼈⼒资源专业上的思维⽅式。
⽽HR如果能够驾驭这⼀⼯具，必然可以与顶级⽼板同频共振，甚⾄帮助低段位⽼板迭代升级。
图1：⼈⼒资源经营价值链⼈⼒资源经营价值链分为三个维度。
第⼀个维度是⼈⼒资源效能。
典型的⼈⼒资源效能指标有劳动⽣产率、⼈⼯成本投产⽐，⼈均营收、⼈均⽑利等等。
为了真正实现“战略性⼈⼒资源经营”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于⼈⼒资源效能的直接要求，尤其要从宽⼝径⼈效⾥过滤出窄⼝径⼈效，这样才能找到真正推动经营的“⽀点”。
第⼆个维度是⼈⼒资源队伍。
⼈⼒资源效能是由⼈⼒资源队伍状态决定的。
衡量⼈⼒资源队伍的⽅式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。
队伍是持续输出效能的保障，⼈的有机搭配构成了⼀种可以⾃动进化的协作系统。
因此，企业需要有清晰和长期的“建队思路”。
需要提醒的是，队伍状态是“组织+⼈才”的状态。
当前⼈⼒资源业界的⼀个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点⼈才。
前者得到的是⼀个⼲瘪的组织框架，⽽后者却忘了⼈⼒资源这个要素是不能朴素相加的。
相较之下，后者的误区尤其⼤。
举例来说，是不是把五个NBA超级明星放⼊⼀个篮球队，就⼀定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵。
人力资源部六大模块最全面、最直观的思维导图，人事部门请收好。
人力资源部六大模块最全面、最直观的思维导图，人事部门请
收好。
人力资源的六大模块，详细内容非常之多，但等熟透理论之后之后，总结起来六个模块，只需六张图就能梳理起来每个模块的要点，搭起整个人力资源部的流程和框架！
1.人力资源规划
人力资源规划2.招聘与配置
招聘与配置3.培训与发展
培训与开发4.绩效管理
绩效管理5.薪酬管理
薪酬管理6.劳动关系管理
劳动关系管理
希望以上的总结能在实际工作中帮到大家尽快搭起人事部门的工
作流程和框架！。
人力资源部组织构架图
绩效专员
0
1
1
培训老师
0
1
1
文员
1
0
1
1
宿
舍
员工宿舍管理员
4
1
1
包含1名残疾人，宿舍转保安部管理后只设1个编制，现保安部还未接收。
员
工
餐
厅
员工餐厅主管
2
2
2
员工餐厅领班（厨师）
2
2
2
员工餐厅厨工
8
8
8
员工餐厅粗加工
3
3
3
合 计 Total
23
21
3
24
说明：1、人力资源部原定编制为21人，现增加4个编制，分别为经理助理1人，培训主管1人，文员1人，员工餐厅面点1人。因目前饭店培训较弱，需加大培训力度，故增加培训主管1人，因人力资源部各岗位工作较多，需增加1个文员岗位对各岗位工作进行协调和配合，故增加文员1人。
人力资源部组织构架图
一、构架图
二、编制图总计：24人
二、编制表
人力资源部2009年编制表
2009年人力资源部希望编制：24人 部门负责人：余顺贵
职位名称（中文）
职位名称（英文）
职位
代码
在职明细
09年
编制
拟增
编制
希望
编制
备注
办
公
室
经理
0
1
1
经理助理
1
0
1
1
培训主管
0
0
1
1
薪资福利专员
1
1
1
招聘专员
1
1
人力资源部战略地图及目标描述
完善员工职业 发展通道
I9
建立具有外部竞 争力和内部公平 性的薪酬体系
I5 I3
构建并完善适合安 瑞科特点的人资管 理模式
拓宽招聘渠道， 满足业务迅速扩 张的人才需要
I7
建立系统化的 培训体系，促 进能力提升
I8
强化领导 力培养与 提升
I10
完善核心人员的 战略绩效管理
学 习 与 成 长
人力资本
L1 L2
通过诊断和评价现有的人力资源状况，对安瑞科内部的人力资源状况进行系统性清查； 确定实现企业战略所需要的核心能力，编制组织发展对人力资源的需求清单，分析组织内外部人力资源供给的可能性，编制人力资 源规划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制； 采取纠偏措施和不断修正规划。
完善公开性的竞争机制，逐步实现“赛马而非相马”：在干部选拔任用上，公开选拔，竞聘上岗；为2-3年的大学生提供“快车道” 提升机制，帮助其在专业上、基础管理上提升；对于各类项目（如技术类项目），采用逐步实现以招标方式，公开选择。 建立客观的人才测评选拔机制：通过能力素质项目，逐步建立完善基于职位序列的人才测评体系，对管理人才、核心专业人才、经 营人才进行综合评荐，为未来业务拓展做好人才准备。 建立动态的流动、退出机制：有选拔，有退出。对各类人才实现公开考察，动态管理，有进有出，合理流动，创新关键岗位的人才 配置机制，以实现职适其能，人尽其才。
数量调节，人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定，确保安瑞科在恰当的时间、恰当 的地方有合适的员工； 合理配置，根据安瑞科的战略目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其 才、才尽其用； 教育和培训，结合战略目标对培训进行全面地计划、建立培训激励机制、加强一线员工的培训、对培训项目进行评估；
人力资源战略地图
人力资源战略地图人力资源战略地图是一个非常重要的工具，它可以帮助企业了解自己的人力资源现状以及未来的人力资源需求，并制定相应的人力资源战略。
本文将介绍人力资源战略地图的定义、作用、制作步骤以及注意事项。
一、人力资源战略地图的定义人力资源战略地图是指通过制定和实施一系列人力资源管理措施，为企业的长远发展提供有力支持和保障的工具。
它具有综合性、系统性和动态性的特点。
通过制定人力资源战略地图，企业可以合理利用和培养人才，提高企业的竞争力和经济效益。
二、人力资源战略地图的作用1、了解人力资源现状通过制作人力资源战略地图，可以全面了解企业现有人力资源的情况，包括数量、构成、素质等方面的情况，有利于企业制定更加具有针对性的招聘计划和人才培养计划。
2、规划人力资源未来需求通过人力资源战略地图，企业可以预测未来的人力资源需求，制定相应的人才引进和培养计划，合理分配人力资源，提高企业的生产效率和经济效益。
3、制定人力资源管理措施人力资源战略地图还可以制定符合企业发展的人力资源管理措施，有利于提升企业员工的职业素养和管理水平，使企业更具竞争力。
三、人力资源战略地图的制作步骤1、确定企业发展战略人力资源战略地图的制作是建立在企业发展战略的基础上，因此，首先要确定企业的目标和战略，确立人力资源发展的方向和目标。
2、了解人力资源现状了解企业现有人力资源的情况，包括员工数量、构成、素质等方面的情况。
同时，还要对人力资源管理水平和人才培养计划进行评估。
3、预测未来需求根据企业发展战略和市场需求，预测未来的人力资源需求，明确所需人才的数量、方向和素质要求。
4、制定人力资源管理计划根据企业发展战略和未来需求，制定符合企业实际情况的人力资源管理计划，包括招聘、培训、晋升、薪酬等方面的措施。
5、执行和监控人力资源战略地图制定完成后，需要执行和监控，不断调整和完善，以确保战略地图的有效性和实施效果。
四、注意事项1、人力资源战略地图需要高层领导支持和推动，只有高层领导认可和落实，才能保证战略地图的实施效果。
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三、构建人力资源部战略地图
•人力资源部战略主题阐释
客户层面：价值主张—领先的产品(员工胜任力）
客户价值主张有四种：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导， 第三种强调提供全面客户解决方案，第四种价值主张是系统锁定。
人力资源部的“客户价值主张”是基于人力资源管理工作的对象来确定的。 因为人力资源部的客户一是公司层面，二是公司员工层面，因此，除了关注CSI （公司层面），还应重点关注公司内部员工满意度（内部层面）。但HR属于管理 工作，其服务重点在于部门对人力资源管理工作产出的产品—人才的满意度， 则：人力资源部通过提供”具备岗位胜任力的员工“而达到”提供满意的客户体验“。
战略目标： 具备满足2014年最优秀4S店人力资源管理 需要的能力 财务层面 客户层面 流程层面
招募与甄别
招聘及时性 招聘合格率
具备‚战略优势和效率‛的执行力
培训管理
岗位胜任能力模型建 立率 培训台帐完整率 培训计划完成率
绩效管理
BSC考核完成率 员工满意度调查 BSC改善率
薪酬福利管理
工资发放准确率 税费缴交准确率 薪酬调查
三、构建人力资源部战略地图
•3、人力资源部战略地图总体构建 战略目标： 具备满足2014年最优秀4S店人力资源管理需要的能力
财务层面：关键业务骨干保有率、优秀人才满足率 客户层面：价值主张—领先的产品(员工胜任力）
实现价值
客户价值主张
流程层面：执行合格率(人力资源效率、人力资源运作能力)
学习与成长层面：人力资本、信息资本、组织资本
三、构建人力资源部战略地图
•1、明确人力资源部战略目标
人力资源部的战略目标，必然是对合达战略目标的承续 和分解，而合达的战略目标，也必然是以实现合达企业愿景 的战略体系。因此，人力资源部要以‚如何保障合达企业愿 景实现‛为战略目标，来构建人力资源部的战略地图。
为便于清楚、准确传达人力资源部的战略目标，我们对 合达人力资源部战略目标作如下明确： 具备满足2014年最优秀4S店人力资源管理需要的能力
达到平衡计分卡设定的SBU（战略业务单位）作用。
2
背景介绍--之 为什么要做？
其次，公司现有的管理基础已经能让我们很清楚地知道今天要做什么，
这个月要做什么，可是，一旦我们缺少了对方向的敏感把握能力，我们要
怎么设定计划才能达成合达3到5年的愿景呢？也就是说，我们缺少一条可 以指引我们到达目标的路线图。
4
战略地图
•一、认识战略地图
公司战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信 息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和 建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值 带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
参考战略地图：A:标准战略地图 B:某公司战略地图
C:某公司整体战略地图与营销部战略地图
分享，更快成长！
联系：landly126@ QQ:309931568 @海云-CHO
三、构建人力资源部战略地图
•人力资源部战略主题阐释
学习与成长层面：人力资本、信息资本、组织资本
关注学习与成长，是因为要提升‚战略准备度‛，即：通过对企业人力资本 （知识、技能和体力等质量因素之和）、信息资本（通过信息收集、分析、提取 和转化等创造利益的能力）、组织资本（资源管理、沟通环境、企业文化等） 等来支持企业价值的实现。 人力资源部据此层面进行重新审视学习与成长指标。
三、构建人力资源部战略地图
战略目标： 具备满足2014年最优秀4S店人力资源管理 需要的能力 财务层面
优秀人才满足率 （吸引人才）
关键业务骨干保有率
(保留人才)
客户价值主张—领先的产品（人才满意度） 客户层面
CSI、SSI （公司层面） 员工胜任力 （内部层面）
流程层面
学习与成长 层面
三、构建人力资源部战略地图
三、构建人力资源部战略地图
•人力资源部战略主题阐释
流程层面：执行合格率(人力资源效率、人力资源运作能力)
人力资源部的内部流程控制，其实质就是人力资源效率和人力资源运用能力： □人力资源规划 □招募与甄别 □薪酬福利 □劳动关系管理 □培训开发 □绩效管理
保障内部流程具有‚战略优势和效率的关键‛，在于‚执行合格率‛。
劳动关系管理
劳动用工管理符合 合同有效备案率 员工档案完整率
分层次员工管理
绩效核算准确率
思想渗透力
人工成本分析
学习与成长 层面
销售类人才 技术类人才 综合管理人才
主管学习力 技能等级评价 DSA选拔 新人技能大赛
DMS、NC、CSS系统 办公管理系统
学习创新意识 主管综合素质 合达企业文化 沟通平台
战略地图
•二、公司战略地图与部门战略地图 从以上例图可看出，部门战略地图与公司战略地图的关 系实质就是对公司战略地图的分解，分别从财务层面、客户 层面、内部流程层面和学习与成长层面这四个相同维度进行 部门职能KPI分解的。 但合达目前尚无公司战略地图，那是因为公司战略地图 是依据各部门的战略地图合成的，所以，我们需要做的就是 ‚从本部门职能出发，将‘如何承接合达战略目标在本部门 的任务’进行明确，明确本部门战略目标，依据战略目标， 即而设定本部门的战略地图。‛
再有，我们常常有种体会，就是希望我们的员工在自已不在岗时，也
能把工作做得很好。这就需要我们有一个能指导员工自动自发地围绕部门 目标主动开展工作的指导体系，可是，要怎样才能健成这个体系呢？
3
背景介绍--之 为什么要做？
通过反思，我们认识到这是因为我们合达的中长期发展目标还没有形成一个体 系： 一个具有明确的、完整的战略目标的体系，一个能依托合达整体战略目标来分 解为各部门工作方向的战略方向。而战略地图就能构建这个体系。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、 学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略 因果关系图。 合达战略目标需要每个部门的战略地图来实现，故此，人力资源部想率先尝试 ‚以合达企业愿景为战略目标‛来构建人力资源部的战略地图。
三、构建人力资源部战略地图
2、人力资源部战略主题阐释
具备满足2014年最优秀4S店人力资源管理需要的能力
• ‚最优秀4S店‛目前只是个定性的描述，具体在哪些方面‘最优 秀’暂不能明确，但它必须具备一个最基础的条件：最优秀的合 达企业文化，最优秀的合达员工。 •也就是说，人力资源部的终极工作目标，就是为公司贡献‚最优 秀的人才和文化‛，因此，人力资源部的所有工作都应该围绕这 个目标运作。同时，这个基础就是合达人力资源部‚实现的价值 （财务指标）‛ ，按照平衡计分卡四个层面指标，我们就能找到 了合达人力资源部应该‚满足的方向，应具备的能力‛。
人力资源部 战略地图
大昌行集团海马汽车 宁显文
背景介绍--之 为什么要做？
人力资源部平衡计分卡考核已实施了整整一年，自今年10月份以来， 我常常有一个困惑：部门员工受每月考核内容的指引，已经非常清楚自 已的工作范围和工作标准，我们已经达到了 ‚能自动自发地，按时按质 地完成即定工作‛的‚常态水平‚。但按照‛追求完美、争创第一‚以 及‛最优秀的4S店NO.1“的要求来说，我们人力资源部的工作到底要做 到什么样的程度才叫‛完美‚？要怎样才算是‛最优秀‚？ 同时，目前实施的平衡计分卡只是针对单个部门日常的操作层面的考 核，对于公司整体而言，我们尚缺少与公司长远目标的紧密结合，没有
实施战略性的 流程 发展员工 能力
三、构建人力资源部战略地图
•人力资源部战略主题阐释
财务层面：关键业务骨干保有率、优秀人才满足率
人力资源部通过满足公司的需求而创造价值，人力资源部的终极目标就 是实现HR管理在公司的价值，而公司的需求正是‚最优秀的人才和企业文化‛。 基于此，我们就应着点从‚吸引和保留‛两个战略方向运作人力资源部。 即：优秀人才满足率（吸引，招募与甄选-培训与职业发展-薪酬福利）、 关键业务骨干保有率（保留，薪酬福利-绩效管理-员工关系-企业文化）。