战略地图指标分解
战略地图实施的一般步骤
战略地图实施的一般步骤简介战略地图是一种用于规划和实施战略的工具。
它可以帮助组织明确目标、确定优先级、分配资源，并确保各个部门之间的协调和一致性。
本文将介绍战略地图实施的一般步骤，以帮助您理解如何使用战略地图来指导组织的发展。
步骤一：制定战略目标1.确定组织的愿景和使命，明确未来的发展方向。
2.分析内外部环境，包括竞争对手、市场趋势、客户需求等因素。
3.根据分析结果，制定明确的战略目标，应该具有可衡量性、可实现性和有挑战性。
步骤二：制定战略地图1.将战略目标分解为关键结果领域（KRAs），每个KRA代表一个核心业务领域。
2.为每个KRA制定战略目标，这些目标应与组织的战略目标相一致。
3.制定与每个战略目标相关的关键绩效指标（KPIs），用于衡量目标的实现程度。
4.确定每个KPI的目标值和时间轴。
步骤三：制定行动计划1.根据战略地图确定的战略目标和KPIs，制定具体的行动计划。
2.为每个行动计划设定责任人和时间表，确保计划的执行。
3.将行动计划与组织的资源进行匹配，包括人力资源、财务资源等。
步骤四：监测和评估1.设定监测和评估的机制，以确保战略目标的实现和行动计划的执行。
2.定期收集和分析KPIs的数据，评估目标的实现情况。
3.根据评估结果，及时调整行动计划和战略地图，以适应变化的环境。
步骤五：沟通和协调1.将战略地图和行动计划与所有相关人员进行沟通和共享，确保大家对组织的目标和计划有共同的理解。
2.促进不同部门之间的协作和协调，避免资源和目标的冲突。
3.定期举行战略会议，对战略地图的实施情况进行总结和反馈。
步骤六：持续改进1.根据实施的情况和评估结果，不断反思和修正战略地图和行动计划。
2.鼓励和支持组织内部的创新和改进，以适应变化的市场和竞争环境。
3.建立学习型组织文化，鼓励员工持续学习和进步。
结论战略地图是一种能够帮助组织制定和实施战略的重要工具。
通过明确战略目标、制定战略地图、制定行动计划、监测和评估、沟通和协调以及持续改进，组织可以更好地规划和实施战略，有效应对外部环境的变化，提升竞争力和业绩。
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
《战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署》
战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并取得成功，必须有清晰且有效的战略规划。
战略地图绘制和KPI（关键绩效指标）设定是实现战略目标有效部署的关键步骤。
战略地图是一种可视化工具，帮助企业将战略转化为行动计划，并通过设定KPI来监控战略实施的进展。
下面将探讨战略地图绘制和KPI 设定的重要性，以及如何有效地实现战略目标的部署。
战略地图绘制的重要性战略地图是一种综合了企业愿景、使命和战略目标的可视化工具。
通过绘制战略地图，企业可以更清晰地了解自身的定位、目标和发展路径，有助于激发员工的积极性、协调各部门之间的合作，并提高组织的整体执行力。
战略地图的绘制过程可以帮助企业领导者深入分析内外部环境、明确优势和劣势，并找到最适合企业发展的策略方向。
Strategic MapStrategic MapKPI设定的重要性KPI是衡量企业绩效和实现目标的关键指标。
通过设定KPI，企业可以及时了解战略实施的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
正确地设定KPI可以帮助企业管理层更好地评估绩效、激励员工、提高工作效率，并最终实现战略目标。
KPI应该与战略地图中的目标和行动计划紧密相关，具有可衡量性、可实现性和可追踪性。
如何绘制战略地图和设定KPI1.明确企业愿景和使命–通过与相关方沟通，明确企业的愿景和使命，确定未来的发展方向。
2.确定战略目标和关键行动项–根据企业的愿景和使命，确定战略目标，并明确实现这些目标所需的关键行动项。
3.绘制战略地图–使用适合企业的战略地图工具，将战略目标和关键行动项以图形化的方式展示出来，形成整体的战略规划图。
4.设定关键绩效指标–根据战略地图中的目标和行动项，设定能够客观反映目标实现情况的KPI，确保其具有明确的指标、时间范围和责任人。
5.实施和监控–分阶段执行战略地图中的行动计划，定期对KPI进行监控和评估，及时调整策略以保持战略目标的有效部署。
设定战略目标与指标,绘制战略地图
在实践操作中设计平衡计分卡的战略目标与指标并不是模版那么简单。
在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉，的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。
那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。
在确定你公司的使命、价值观和愿景之后，你们就应当开始战略主题选择的伟大历程！所谓战略主题，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。
战略主题反映了你公司高级经理们认为的必须在这个方面完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。
每一个战略主题都对应着一个或者更多的目标，它主要来自于你对财务与客户目标的理解。
一般说来战略主题具备以下几个方面的特征：战略主题是切合组织实际的，并可以实现的；由战略主题应当可以分解出次级的战略目标；战略主题关注并指明什么是最重要的（战略中）；每个战略主题是互相独立并且不同的；战略主题应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术；战略主题应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。
你可以将研讨会作为确定战略主题的方法，在召开研讨论会之前，你要给每一个参会者制定一个游戏的规则：每个人可以选择的战略主题最多控制在3-5个以内。
你可以对每个人选择的战略主题进行统计检查投票的数量，将那些投票最多的战略目标作为备选的战略主题。
对于备选选择的战略主题再进行数次反复的研讨后，你们就可以得到可以连接平衡计分卡的战略主题了！在这里还有一种方法值得你们去借鉴，我在以前咨询的项目也经常使用，它对你和你公司的高层们明晰战略主题和目标都一定的裨益，那就是理清战略地图研讨的思路。
案例一中国某股份有限公司战略地图（图片可点击放大）如上图所示，该公司战略研讨要澄清的内容除了战略任务系统的使命、价值观与愿景外，首先就是澄清了公司的战略财务目标，这些战略财务目标之间也是存在相互支持的逻辑关系。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰〔Robert S. Kaplan〕和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图的应用
目标 降低生产产品和服务的成本 持续改进流程
改进流程反应程度 提高固定资产利用率
提高营运资本效率
指标
•关键运营流程的作业成本； •单位产出的成本生产相似产品的组织； •营销 销售 分销和管理费用占总剧本的百分比
•持续改进流程的数量； •减少无效或不增值流程的数量； •每百万件产品缺陷率； •合格率； •报废和废品率； •检查和测试成本； •质量总成本预防 评价 内部失败 外部失败
运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：
•竞争性价格和较低的供应总成本； •质量上乘； •快速及时的购买； •良好的选择
卓越的运营管理流程提供的价值主张;客户目标和指标如下所示：
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面 长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源新的产 •改善现有客户的盈利性 品 市场 伙伴
财务层面提供了价值的有形定义
供广泛 的标准
战略要以差异化 的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征;即为使客户满意而必 须传送价值
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •必须关注少数几个关键内部流程;这些流程对于建立并传 递差异化的客户价值主张是最重要的;我们将这些少量的 关键流程称之为战略主题
财务层面
生产率战略
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
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行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
产品成材率 已销产品质量不合格 损失金额
因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额
因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 额
因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额
员工流失率
招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告提交延迟 的天数
财务分析报告出现错误 的项数
采购不及时导致生产停 工待料的小时数
实用文档
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
集团销售部 集团财务部 集团人力资源部 集团市场技术部
集团总经办
集团企划质控管理部
顾客满意度
财务分析报告出现错误 的项数
降 财
低 成 务 本
文案大全
华美运输总 /副总经理 华美商务总 /副总经理
华海机械总 /副总经理
实用文档
成本控制 成本控制
成本控制
华美运输业务部 集团财务中心
华美综合管理部 集团财务中心
华海机械综合管理部
华海机械生产部
设备、货物发生安全事 故损失的金额
应收账款周转天数 应收账款周转天数
项目议标率
项目验收合格率 营业毛利计划完成率
销售资金回笼率
营业毛利率 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率
降
财
低
务
成
本
文案大全
实用文档
工业园正 /副总指挥 华源机械经营部 华源机械生产部 华源机械生产部
华源机械生产部 华美运输总经理
项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额
项目议标率 应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
产品成材率
已销产品质量不合 格损失金额
顾
客 顾
满
客
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文案大全
实用文档
华美运输综合管理部 华美商务总 /副总经理
华美商务综合管理部
华美商务餐饮部 华美商务物业部
财务分析报告出现错误的 项数
意度
招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的 项数
财务分析报告提交延迟的 天数 部门向集团各单位和员工 服务的满意度
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额
因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额
小样不合格的损失 金额
应收账款周转天数
工程管理部 华美运输业务部
工程项目验收没有 通过而返工的预算 外支出金额
利润计划完成率
设备、货物发生安 全事故损失的金额 应收账款周转天数
实用文档
降 财
低 成 务 本
净资产收益率 资产保值增值率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 订单达成的新增客户数 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 利润计划达成率
净资产收益率
利润计划达成率
集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
华源机械经营部
华美圣科市场部
集团销售部 华美商务餐饮部 华美商务物业部
营业毛利率
实际销售收入占计划 销售收入的比率
签订销售合同， 有销售 额产生新增客户数量
新产品未按计划日期 上市而推迟的周数
华美圣科质管部 销售金额的比率
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
华源机械综合管理部 华源机械生产部
华美圣科综合管理部 华美运输业务部
利
财
润
务
增
加
文案大全
实用文档
华海机械总 /副总经理 华青盛业总 /副总经理 华美运输总 /副总经理
工业园总 /副总指挥
利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数
安全消防事故发生的次数
利润计划达成率 净资产收益率 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数
应收账款周转天数 应收账款周转天数
因部门下单失误造成 的金额损失
因部门下单失误造成 的金额损失
应收账款周转天数 应收账款周转天数 吨钢水、电、辅料消耗 金额 设备维护失误造成的 金额损失
实用文档
工业园总 /副总指挥
成本控制
降 财
低 务
成
本
华源机械总 /副总经理
成本控制
华源圣科总 /副总经理
成本控制
小样不合格的损失金 额
实用文档
销 财
售 增 务 长
文案大全
华源机械总 /副总经理
发生订单客户的数量 销售收入计划完成率
华美圣科总 /副总经理
订单达成的新增客户 数量
新产品上市推迟月数 数量
每年至少推出一个新 产品数量
华海机械总 /副总经理
销售计划达成率
华源机械经营部 集团财务中心
综合管理部
开发有效客户
文案大全
华青盛业总 /副总经理
成本控制
集团采购部 集团销售部
获得的信用额度
采购成本支出收益率
采购质量不合格造成 损失的金额
采购预付款资金成本
应收账款周转天数
承兑汇票和现汇比率 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额
华青盛业财务中心 集团财务中心
应收账款周转天数 存货周转天数
应收账款周转天数
华美运输综合管理部
项目设计不合理、不及时和 采购不及时、质量不合格影 响项目进度的次数
生产计划完成率 客户投诉次数
招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的 项数
财务分析报告提交延迟的 天数 统计信息不及时影响会计
核算的天数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的 项数