基于战略地图的KPI绩效指标分解：一个案例

KPI绩效指标分解

绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率

(1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决

kpi绩效指标分解

v1.0可编辑可修改 绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异--- 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1.总经理主要业绩指标 （1）企业全面完成各项经济指标。 ――年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 （2）企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ――（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ――无重大管理失误 （3）企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ――（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ――（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） （4）高涨的员工士气 ――（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率

v1.0可编辑可修改（1）良好的公共关系和企业形象。 ――（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ――（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 （2）企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 --- 信息规划情况与执行情况 （3）企业具备良好的行政管理体系。 ――行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等） （4）高涨的员工士气。 ――（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿员工流失率（或关键岗位人员流失率）（5）完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ――（内部调查）员工满意度、相关工作评价 --- 无重大安全事故 3.运营总监主要业绩指标 （1）全面完成商厦经营计划 ――销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ――市场份额或增长率 （2）品牌规划科学合理，得到有效实施。 ――品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 --- 重点品牌销售贡献或利润贡献 （3）企业具备良好的业务管理体系。 流程顺畅、分工明晰 （内部调查）相关内容评价 各类经营问题得到及时的反馈和解决 (1) 能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。 ――财务报告数量与质量

战略地图指标分解

财务利 润 增 加 利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率 净资产收益率 华海机械总/副总经理 华青盛业广州公司销售毛利计划完成率华青盛业总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业财务中心 计划利润完成程度 员工投资回报率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 华美运输总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算

财务 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率 销售资金回笼率 华美圣科总/副总经理 净资产收益率 华源机械经营部 营业毛利率 资产保值增值率 利润增加 华源机械总/副总经理 订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次

工业园正/副总指挥 项目验收不合格而返工的预算外支出金额 工程管理部 工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额 降低成本 财务 项目议标率 华源机械经营部 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 华源机械生产部 产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成率 华源机械生产部 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 华美运输总经理 应收账款周转天数 应收账款周转天数

绩效考核--如何确定关键绩效指标(KPI)

NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI）2008-9-4 来源：中国管理传播网作者：柏明顿 一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司

考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我

基于战略地图的KPI指标构建

Management 经管空间 https://www.360docs.net/doc/367508980.html, 2012年10月 071 基于战略地图的KPI指标构建 暨南大学 宋绍文 戴良铁 摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-02 1 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较 战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。 关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。 战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用： (1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题； (2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识； (3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点； (4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。 2 基于战略地图的KPI指标的构建方法 基于战略地图的KPI 指标构建具体步骤主要如下：2.1 公司战略研究 在进行战略分解之前，要深入理解公司战略，特别是公司的战略目标。在进行公司战略研究的时候要结合企业的愿景、企业文化等特点，明确公司在财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面上的战略目标，积极思考要达到这些战略目标企业需要做些什么，做这些的时候需要哪些能力等问题，为接下来的战略分解打下坚实 的基础。 2.2 分解企业战略，绘制战略地图 利用平衡计分卡将公司战略分解至财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，即公司的总战略在财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面的战略主题是什么。 根据公司在平衡计分卡四个层面的战略主题，在考虑到四个层面之间的逻辑联系，绘制战略地图，以实现对这些指标的动态管理。 2.3 以战略地图为基础，通过平衡计分卡提炼公司关键成功因素 在战略地图的基础上，根据战略主题分析达到该战略主题的关键成功因素，并提炼出公司级别的价值驱动指标。在提炼公司关键成功因素的时候要注意“关键”二字，提炼的是对公司达到目标最重要的因素，不能“眉毛胡子一把抓”。2.4 将关键成功因素分解至部门 有了公司级的关键成功因素后，再将这些关键成功因素分解至部门：即要达到这些战略目标，各部门需要做什么。将关键成功因素分解至部门时，需要注意的是：首先，不能盲目分解，而是要兼顾到对上一级绩效目标的支持；其次，要注意结合各部门的职责与分工；此外，还要考虑到各部门之间的横向联系，各部门之间的指标要实现相互关联，保持目标的一致性。2.5 将关键绩效指标分解到岗位 根据KPI 自上而下目标分解的原则，在确定了部门的KPI 后要进一步将这些指标分解至各个岗位。在将关键绩效指标分解至岗位时，首先要结合各个岗位的工作职责，从而做到上下贯通、分解不错位。如主管有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标及相应的培训支持目标。 3 应用实例——K公司基于战略地图的KPI指标设定 3.1 K公司战略研究 K 公司是一家刚创立的，以制造工业机器人为主的制造型企业。该公司受到本地政府的扶植，对开拓工业机器人领域充满信心。K 公司3～5年内的战略目标为：“围绕机器人技术与装备项目， 3～5年使公司成功上市。”在深入理解了与企业战略相关的内容后，对这些内容进行相应的提炼，在此基础上进行战略分解。3.2 分解战略(BSC)，绘制战略地图 根据前面对K 公司战略的理解， 把公司战略分解成四个财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的战略目标，并在四个层面的战略目标基础上进一步分解，得到四个层面的战略主题。财务层面为：增加收入、提高效率、控制资金风险；客户层面为：提供优质产品、提供优质服务、提升品牌形象；内部运营层面为：提高产品开 作者简介：宋绍文(1985-)，女，湖南永州人，暨南大学应用心理学研 究生，主要从事人力资源管理研究； 戴良铁(1957-)，男，辽宁锦州人，暨南大学应用心理学研 究生导师，人力资源管理研究所副所长，主要从事组织行为与人力资源管理研究。

战略分解的系统方法

我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。 所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。 执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解 KPI(关键绩效指标)分析是BI系统中核心的分析功能之一。关键绩效指标分析是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。简单的说，就是实施的业绩与目标业绩进行对比，从而来考核企业员工的一种分析手段。 一、关键建立合适的绩效指标 KPI中很突出一个K字，即关键两个字。从这里就可以看出，KPI分析并不是对企业中所有的绩效指标进行分析，而只是对其中关键的指标进行追踪。为此要做好KPI分析的话，很关键的一个内容就是选择合适的绩效指标。简单的说，占考核结果60%左右的指标就是关键指标。具体的说，可以从以下几个角度出发来选择合适的绩效指标。 1、需要了解企业的核心业务。 建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要选择一个合适的指标作为关键的绩效指标，那么首先需要抓住企业的核心业务，或者说企业的经营性质。如某些企业，如公益性企业可能不是以赢利为目的。像政府机构的办事处等等，他们的主要绩效指标可能就是用户的满意度、办一个业务所需要的时间等等。而对于一些盈利性的企业，那么利润永远是关键指标之一。所以需要建立一个合适的KPI，首先需要了解企业的性质 2、需要建立部门级别的KPI。 像销售部门，他们的KPI可能就是销售额。而对于采购部门，他们的KPI就是采购成本、到货率、不良品率等等。可见，在同一个企业中，不同部门的KPI是不同的。为此各个部门的经理要和部门的关键用户一起对KPI进行细分，分解为更细的KPI以及各个职位的业绩衡量指标。在手工作业阶段，要分解到职位这一级别，可能工作量会很大。但是在BI系统中，只要用户提供准确的数据，那么计算分析在几分钟之内都可以搞定。 3、需要注意KPI指标的级别。 通常情况下，每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程，或者影响到过程中的某个点。也就是说，这里可能会有一个跨过程的内容。在订立绩效考核目标的时候，应该考虑职位的任职者是否能够控制这个指标的结果。如果企业员工不能够控制，则该项指标就不能够作为任职者业绩的衡量指标。举一个比较简单的例子。如生产能否按时完成这个绩效考核指标，其关系到采购到料是否及时、生产计划是否合理、人事员工招募是否到位等多个部门。为此这个指标的话就不能够作为生产计划人员的考核指标，而只能够作为生产经理或者厂长等人员的考核指标。

(KPI绩效考核)如何确定绩效考核指标

KPI 绩效考核）如何确定绩效考核指标

如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈壹下如何确定绩效考核指标。 第壹、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者于该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件于流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存于问题，仍应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。能够使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如能够按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理和原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，能够运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。于进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，仍应对其进行修订。修订分为俩种。壹种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另壹种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 怎样设计员工绩效考核指标？员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”

【独家解读】 战略地图实操及17个问答

【独家解读】战略地图实操及17个问答 导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。 认识战略地图 战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注： 集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？ 业务单元战略地图重点关注： 如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意

图？ 职能战略地图重点关注： 如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎 战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具 目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。那么战 略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思 考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以

是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。案例分享 案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场； ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司； 产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。产品系列（一）IHM系列 1、产品：驱劢、转向、发劢感应、传劢系统 2、应用领域：汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车 （二）IPS系列 1、产品：MINAC、WELDAC、模具淬火机、叶片淬火机等 2、应用领域：电机/汽轮机/变压器/发电/冶金/汽车模具/造船/ 钢结构/家电等 （三）LC系列 1、产品：LC

绩效考核KPI指标大全(283页)

绩效考核KPI指标大全

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表

2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标

5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表

战略地图指标分解DOC.doc

板块战略主题识别指标识别指标 利润计划达成率 净资产收益率 华海机械总 /副总经理 安全消防事故发生的次数 利润计划达成率利 财润 务增 加 利润计划达成率 华美运输总 /副总经理 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工程项目计划完成率 项目议标率 工业园总 /副总指挥 现场签证不合规次数 华青盛业业务部销售毛利计划完成率华青盛业广州公司销售毛利计划完成率 计划利润完成程度 员工投资回报率 项目验收不合格而返工的预算

板块战略主题识别指标识别指标 利财润务增 加 净资产收益率 华源机械总 /副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 订单达成的新增客户数 华美圣科市场部 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 利润计划达成率 集团资源副总经理集团销售部营业毛利率净资产收益率 华美商务餐饮部 利润计划达成率 华美商务物业部 集团内部服务质量满意 华美商务总 /副总经理 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次

板块战略主题识别指标识别指标 项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额 项目议标率 工程管理部 降低成本华源机械经营部 华源机械生产部 华源机械生产部 华源机械生产部 应收账款周转天数 已销产品质量不合 格损失金额 因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额 因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额

板块战略主题识别指标识别指标 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 存货周转天数 华青盛业总 /副总经理成本控制 集团财务中心应收账款周转天数降 财获得的信用额度 低 采购成本支出收益率 成 务集团采购部采购质量不合格造成 本损失的金额 采购预付款资金成本 应收账款周转天数 承兑汇票和现汇比率 集团销售部 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额

公司KPI绩效考核指标作业指导书文件

XXXXXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书

2008年8月前言

关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略治理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值制造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPI绩效治理体系的建立，保证组织实际经营治理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(要紧目标)、治理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。治理类指标（G）最终计算依照各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。 对事业部考核，由各指标归口治理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁批阅后，反馈至各部室，并按照

考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门职员绩效工资挂钩。 KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于打算指标的，按实际进行汇总统计，结果高于打算指标的，按完成打算的100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是依照分解的月度打算，考核累计打算完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指

KPI关键绩效考核指标库

关键绩效考核指标

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (4) 公共关系关键绩效考核指标 (6) 秘书关键绩效考核指标 (8) 档案管理关键绩效考核指标 (10) 总工关键绩效考核指标 (12) 二、行政管理部 (16) 经理关键绩效考核指标 (16) 后勤管理关键绩效考核指标 (17) 物业管理关键绩效考核指标 (20) 车辆管理关键绩效考核指标 (22) 三、信息资源部 (23) 经理关键绩效考核指标 (23) 网络管理关键绩效考核指标 (24) 编程维护关键绩效考核指标 (27) 信息管理关键绩效考核指标 (29) 四、人力资源部 (32)

薪酬管理关键绩效考核指标 (34) 培训管理关键绩效考核指标 (36) 人事管理关键绩效考核指标 (39) 五、开发部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 市场研究关键绩效考核指标 (44) 规划管理关键绩效考核指标 (46) 资料管理关键绩效考核指标 (49) 项目报批关键绩效考核指标 (51) 土地管理关键绩效考核指标 (53) 六、材料设备部 (55) 经理关键绩效考核指标 (55) 材料工程师关键绩效考核指标 (59) 设备工程师关键绩效考核指标 (62) 资料管理关键绩效考核指标 (64) 物资管理关键绩效考核指标 (66) 七、工程管理部 (67) 经理关键绩效考核指标 (67)

工程外联关键绩效考核指标 (74) 资料管理关键绩效考核指标 (75) 项目经理关键绩效考核指标 (78) 八、计划财务部 (80) 经理关键绩效考核指标 (80) 会计关键绩效考核指标 (86) 出纳关键绩效考核指标 (89) 内部审计师关键绩效考核指标 (92) 统计关键绩效考核指标 (97) 九、预算合同部 (99) 经理关键绩效考核指标 (99) 预算师关键绩效考核指标 (102) 十、资金管理中心 (105) 主任关键绩效考核指标 (105)

战略地图指标分解

实用文档 文案大全财 务 利 润 增 加 利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率 净资产收益率 华海机械总/副总经理 华青盛业广州公司销售毛利计划完成率 华青盛业总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业财务中心 计划利润完成程度 员工投资回报率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 华美运输总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 项目议标率

文案大全 财务 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率 销售资金回笼率 华美圣科总/副总经理 净资产收益率 华源机械经营部 营业毛利率 资产保值增值率 利润增加 华源机械总/副总经理 订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次

文案大全 工业园正/副总指挥 项目验收不合格而返工的预算外支出金额 工程管理部 工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额 降低成本 财务 项目议标率 华源机械经营部 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 华源机械生产部 产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成率 华源机械生产部 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额

战略地图指标分解

标别指识识别标指战略主题板块 华青盛业业务部销售毛利计划完成率利润计划达成率销售毛利计划完成率华青盛业广州公司净资产收益率 /华海机械总副总经理安全消防事故发生的次数 计划利润完成程度利润计划达成率利员工投资回报率润财增务加利润计划达成率华美运输总/副总经理应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工程项目计划完成率 项目议标率副总指挥工业园总/ 现场签证不合规次数项目验收不合格而返工的预算． 标别指识识战略主题别指标块板 净资产收益率 华源机械总/副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率 项目预算执行率销售收入计划完成率利订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划完成率润财 新产品上市推迟月数务增利润计划达成率加集团销售部集团资源副总经理营业毛利率净资产收益率华美商务餐饮部利润计划达成率华美商务物业部集团内部服务质量满意/华美商务总副总经理是否发生食物中毒事件集团安全保卫不达标次． 标指标识别板块战略主题识别指项目验收不合格而返工的预算外支出金额工程管理部 项目议标率应收账款周转天数华源机械经营部降低华源机械生产部已销产品质量 不合格损失金额成因部门原因导致产本品质量不合格损失华源机械生产部的金额 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源机械生产部．标别指识别指标识板块战略主题应收账款周转天数华青盛业财务中心 存货周转天数副总经理成本控制华青盛业总/应收账款周转天数集团财务中心降财获得的信用额度 低采购成本支出收益率 成务集团采购部采购质量不合格造成本损失的金额

采购预付款资金成本应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率集团销售部对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额 板块战略主题识别指标识别指标 设备、货物发生安全事故损失的金额 应收账款周转天数华美商务总/副总经理成本控制华美综合管理部降营业毛利计划完成率财低集团财务中心应收账款周转天数成应收账款周转天数务华海机械综合管理部本 华海机械总/副总经理因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数 华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额 标指别指别标识识块板战略主题 项目议标率 成本控制投资控制部项目验收合格率

部门绩效指标分解

部门绩效指标分解

— 人事工具·绩效考核
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更
好
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌
握什么
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理
企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 完成公司产品利润目标
降低成本
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
《人事工具光盘》-绩效考核
具体目标

— 人事工具·绩效考核
提高资产运营 效率
销售增长
顾客满意
加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持 包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意 顾客
品牌建设 1
内部 新产品开
流程
发
1 1 1 1
1
1
《人事工具光盘》-绩效考核

KPI绩效指标分解-关键绩效指标案例

KPI绩效指标分解:关键绩效指标案例 绩效指标分解说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异——一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的）

——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事处理等） (4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位

【专业文档】战略地图.doc

战略地图 一、战略地图概述 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 二、战略地图核心内容 战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现

股东价值（财务）。 三、战略地图绘制程序 1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 3、确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 5、提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 6、形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同

绩效KPI设定基准

关键业绩指标（KPI）体系的建立方法 目前，关键业绩指标（K ey P erformance I ndicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。 关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： * 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； * 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； * 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； * 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； * 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。 一、KPI目标确定 确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。 其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。 图1：公司“价值场”形成 最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围