MBA领导与执行力案例讨论版
管理学领导案例分析
管理学领导案例分析在当今社会，管理学领域的研究和应用已经成为各个行业不可或缺的一部分。
作为管理者，领导力的发挥和运用至关重要，因为一个优秀的领导者可以影响整个团队的效率和成就。
本文将通过分析几个管理学领导案例，来探讨领导者在不同情境下的应对方式和领导风格。
首先，让我们来看一个成功的领导案例。
某公司的销售团队一直处于低迷状态，销售额连续几个季度下滑，团队士气低落。
公司的领导者决定采取行动，他首先与团队成员进行了深入沟通，了解到他们的困惑和困难。
随后，领导者制定了一系列激励措施，包括提高销售提成、举办销售技巧培训等。
同时，他还给予团队成员更多的自主权，让他们参与决策和规划。
这些举措不仅提高了团队的士气，也带动了销售业绩的快速增长。
通过这个案例，我们可以看到，成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权，激发他们的工作热情和创造力。
然而，并非所有的领导案例都是成功的。
在另一个公司，领导者采取了强硬的管理方式，对下属施加压力和控制，结果导致了员工的不满和抵触情绪，团队合作氛围受到了严重破坏。
销售业绩也一落千丈，公司的形象和声誉受到了严重影响。
这个案例告诉我们，领导者在处理团队问题时，不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系，以此来提高团队的凝聚力和执行力。
最后，还有一个案例是关于变革型领导的。
某公司在市场竞争日益激烈的情况下，面临着转型和改革的压力。
公司的领导者决定采取变革型领导风格，鼓励员工积极创新，打破陈规旧习，推动公司的转型升级。
在他的领导下，公司推出了一系列创新产品，拓展了新的市场领域，取得了显著的业绩增长。
这个案例告诉我们，变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，引领团队向前发展，同时也需要善于激励和鼓励员工，让他们敢于创新，敢于改变。
通过以上的案例分析，我们可以看到不同领导风格在不同情境下的应对方式和效果。
成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权；不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系；变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，同时也需要善于激励和鼓励员工。
一个案例分析执行力
一个案例分析执行力案例分析：公司领导执行力不足一、案例描述某公司是一家中小型企业，拥有一支规模较小的团队，但公司在业内颇有声誉。
然而，近期公司的业绩一直处于低迷状态，导致公司面临经营困境。
经过调查分析，发现公司领导执行力不足是导致业绩下滑的主要原因。
二、问题分析1. 领导无明确目标：公司的领导没有明确的发展目标和战略规划，导致整个团队缺乏方向感和动力。
2. 缺乏有效的组织和协调能力：领导在管理团队和资源调配方面存在不足，导致工作任务分配不均衡，工作流程缺乏沟通和协调，使得团队工作效率低下。
3. 不重视绩效考核和激励机制：公司领导对员工的绩效考核和激励机制管理不力，导致团队成员没有明确的工作目标和奖惩机制，缺乏对工作成果的评估和反馈。
三、解决办法1. 设定明确的目标：公司领导应该制定清晰的发展目标和战略规划，明确团队和个人的工作目标，使每位员工都清楚自己的工作职责和目标。
2. 提升组织和协调能力：领导应该建立有效的沟通渠道，增加团队成员之间的互动和合作，合理分配工作任务和资源，提高工作效率和质量。
3. 建立有效的绩效考核和激励机制：公司领导应该建立完善的绩效考核和激励机制，定期对团队成员的工作成果进行评估，根据评估结果给予奖惩激励，激发员工的工作积极性和动力。
4. 加强个人能力提升：领导应该注重个人能力的培养和提升，通过工作培训、学习和参与管理活动等方式提升自身的管理水平和领导能力，为团队提供更好的指导和支持。
四、预期结果1. 目标明确：通过设定明确的目标，员工能够明确自己的工作职责和目标，增强工作的方向感和动力。
2. 工作效率提升：加强组织和协调能力，使工作任务更加合理分配和流程顺畅，提高团队工作效率和质量。
3. 绩效改善：建立有效的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和动力，提高绩效水平，推动公司业绩的提升。
4. 提升领导能力：领导注重个人能力的培养和提升，提高管理水平和领导能力，为团队提供更好的指导和支持。
执行力案例分析
执行力案例分析案例分析：执行力案例分析某公司某部门前期计划了一项推广活动，由于某种原因，最终执行效果并不如预期。
接下来，我们将对这个案例进行分析，探讨其中的问题，并提出改进的建议。
首先，我们需要明确，为什么这个推广活动的执行效果不如预期。
通过了解情况，我们发现有以下几个问题：1. 沟通不畅：在活动执行的过程中，团队成员之间的沟通不够顺畅，导致信息交流效率低下。
这使得一些重要的细节没有被及时传达，影响了活动的执行效果。
2. 缺乏明确的目标和计划：在活动开始之前，团队没有明确的目标和计划，导致执行过程中出现了方向不明的问题。
缺乏明确的目标和计划，使得团队成员无法有效地协调工作，难以按照统一的目标执行任务。
3. 任务分配不合理：在活动开始之后，团队成员的任务分配不合理。
一些重要的任务被忽视或者被放在了不合适的人员身上，导致工作进度受阻。
为了解决这些问题，我们提出以下改进建议：1. 加强沟通：建立一个有效的沟通渠道，确保团队成员之间可以及时进行信息交流和协作。
定期开会，并制定相应的沟通规则和流程，确保信息传递畅通。
2. 设立明确的目标和计划：在活动开始之前，要制定清晰的目标和计划，确保团队成员都知道自己需要做什么，并且明确优先级。
这样可以提高工作效率，并且保证团队成员在整体目标的指导下行动。
3. 合理分配任务：根据团队成员的能力和特长，合理分配任务，确保每个人都能够发挥自己的优势。
同时，要监督任务的执行情况，及时发现问题并进行调整。
4. 建立结果导向的绩效评价机制：定期评估活动的执行效果，发现问题并制定相应的改进措施。
建立一个结果导向的绩效评价机制，及时调整方案和策略，确保活动的顺利执行。
通过以上改进措施的实施，相信这个部门的执行力将会得到明显提高。
团队成员之间的沟通将会更加顺畅，目标和计划的制定将会更加明确，任务的分配将会更加合理，从而使得活动的执行效果达到预期。
同时，建立结果导向的绩效评价机制，可以帮助团队不断总结经验，不断优化工作流程，进一步提高执行力。
领导力与执行力的关系（推荐五篇）
领导力与执行力的关系（推荐五篇）第一篇：领导力与执行力的关系领导力与执行力的关系企业本身从建立之日起就已经形成了一个整体，就存在着领导与被领导的关系。
企业这个整体同一台机器一样，在制造出厂就形成整体。
要让它去作功就得发动，用油门来调节它的运动速度进行作功。
在作功的过程中发出好听的声音，它的机器声的节奏曲就是它本身的文化曲（有人把机器声就叫做机器文化）。
调节运动速度这个部位可以称为主力（即领导力）运动速度的转变过程为运动力（执行力）。
这是一个不可分离的组成部分。
因为机器本身就是一个整体，所以企业这个整体与此有相同点，可以说这个运动过程的指挥（领导）执行的一个全部过程。
这中间有相对的关系就是领导力与执行力的关系。
企业这个整体在运动开始就在与管理，管理的本身在与领导，管谁呢？只要企业形成整体后领导与被领导的关系完全建立。
日常工作中决策人往往是通过中层领导，中层领导通过基层领导一级一级的把决策人的指令、目标、目的、经营和发展的途径转发给一线员工，员工把接受到的东西用企业文化中的个性和习俗激励自己应为企业作业贡献的心情用于企业生产。
这就是一个领导力与执行力的全过程。
例如：一个企业在上年度未组织中层领导把决策人明年要干什么？如何干，指标都有几点，每个分公司（分厂）应承担什么任务，分到各公司的领导手中。
基层领导再根据各分公司的硬件（机器、厂房等等）结合各分公司的软件（规章、纪律等等）分别下达生产指标和任务。
要求员工在年底前完成，这就是分工、分层管理的一部分。
但不能说明领导力和执行力的全部过程关系。
这样的关系关键在于落实。
落实中基层领导就得做好细致的工作，用什么泵、副材料、什么时间进厂、存放在哪个库房，每月产成品多少、销往什么地方、给一线员工如何确定生产指标，什么时间发工资、发多少，员工的吃饭、住行、休闲、娱乐文化活动等等，都得去靠领导给安排并实施。
员工按上级指令上下班、规范作业、安全操作、按照正常作业程序和规定时间把必须完成的产品交到库房。
mba学习心得体会
mba学习心得体会mba学习心得体会1很荣幸能参加王村煤矿———“领导艺术与执行力及上下级关系的建立”的MBA培训课程。
公司给我一个很好的提高本身管理能力的培训机会，在培训中我能认真研究并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下：在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。
很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。
企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。
而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99，的.行为魅力以及1，的权利行使。
下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。
好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。
作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。
当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。
当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。
另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己。
做一个心口如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
如许才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工配合健康发展的目标。
沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。
沟通是信息通报的重要体式格局，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。
组织工作的开展在很大水平地讲通过从上到下的层层沟通进行的。
执行力案例分析
执行力案例分析首先看第一个案例。
我在益策往常讲过企业竞争，特别提到过这个观念。
所谓竞争力就是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我这个能力别人无法模仿，这就是所谓的竞争力了。
用顾客的观念想想，我这个产品是否具有替代品，用竞争的观念来想想我有什么本领别人学不可能，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。
麦当劳今年49岁了，明年要庆祝50周年了，在去年还能够成长14.9%。
麦当劳的产品为什么很难替代，麦当劳的能力为什么别人很难模仿，讲三点就好。
麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉，就要丢掉，广州这么多餐厅有几家能够做到？麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲，就是由于所用马铃薯假如当地不能达到要求，就要从美国运来，麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，麦当劳的油是天天换的，倒掉时还是金黄色的，中国就有油耗子去拿这种油了，因此麦当劳规定倒掉油之前要加蓝色的试剂。
第二个案例是上海的必胜客，4008-123-123,这个单一号码能够接到必胜客，立刻用电脑将电话分类，30分钟之内将皮萨送到你家里。
必胜客对员工的要求很严格，送皮萨时不记得了带佐料扣点，顾客进来时没有跟顾客问好扣点，顾客走时没有说再见扣点，等等，很多新员工进去还没有拿到薪水就已经被扣光了，问到经理，回答说兄弟你将来到别人拿来就能够扣别人的钱了。
现在酒店也开始学这样的方法了，也是一样的道理，这么大的必胜客，服务上海一千多万人，只有一个电话，这不是核心竞争力吗？我们看一下马明哲给我们的第二个启示，叫怪圈现象。
高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。
执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，我将马明哲的这句话画了一个简单的图，大家能够体会一下。
总经理100分，副总92分，经理85分,副理77分，主任64分，副主任59分，员工48分。
我们要先研究副总开始是否具有执行力的偏差，到经理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到员工就偏差了52分。
实践中的领导力成功案例分析
实践中的领导力成功案例分析领导力在现代社会中扮演着重要的角色，不论是在政治、商业、教育还是其他领域，优秀的领导者都能够引领团队向成功前进。
本文将结合实际案例，分析几个成功的领导力案例，探讨其背后的成功秘诀和对组织的影响。
案例一：约翰逊-约翰逊公司的变革之路约翰逊-约翰逊（J&J）是一家世界知名的医药制造公司，20世纪末面临一系列困扰，包括质量问题、法律诉讼和销售下滑等。
当时，公司的董事会决定任命亚历克斯·戈斯博士为新的首席执行官。
戈斯博士迅速展现出卓越的领导力，通过一系列变革和创新，使得J&J重回正轨并获得长期成功。
戈斯博士首先激发了J&J员工的激情和团队合作精神。
他鼓励员工提出创新想法并改进工作流程，促进公司的内部创新。
同时，他亲自与员工互动，倾听他们的意见和问题，建立起一种开放和信任的文化，让每个员工都感到自己重要且有责任。
其次，戈斯博士注重公司道德和负责任的经营。
他采取了一系列措施来加强J&J的质量控制和透明度，确保生产的产品符合高标准，同时采取主动措施解决过去诉讼问题，重新树立了公司的信誉。
最后，戈斯博士非常注重企业社会责任。
他将可持续发展和环境保护理念融入到了J&J的战略中，并积极参与公益事业。
这不仅赢得了公众的好评，也提高了员工对公司的忠诚度。
J&J的变革在戈斯博士的领导下取得了成功。
公司的盈利能力和市场地位得到了恢复和提升，同时在可持续发展和企业社会责任方面也取得了重要成就。
这个案例表明，优秀的领导者不仅能够解决当下的问题，还能展望未来并引领团队朝着可持续发展的方向前进。
案例二：斯蒂夫·乔布斯的苹果帝国斯蒂夫·乔布斯是一个具有传奇色彩的领导者，他的领导力成功案例可追溯到他在苹果公司的建立和发展过程中。
乔布斯以其卓越的创新能力和对设计的极致追求，带领苹果公司成为世界上最有价值的科技公司之一。
首先，乔布斯在苹果的产品开发中始终追求卓越和极致。
领导力和执行力[优秀范文5篇]
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领导力和执行力[优秀范文5篇]第一篇：领导力和执行力领导力和执行力∨∨为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。
不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… ∨于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。
从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
∨谁应该学习本课企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨通过本课程将掌握到最高效执行的流程——四大流程最有力的激励机制——三大法则最简单的执行策略——十字策略颠覆现行管理悖论——九大变革最有力的战略武器——强势文化最清晰的工作管理——执行四意识最简洁的执行方针——执行四步骤企业文化建设——六大机制培训方式案例分析情景互动角色扮演专题演讲练习辅导问答参与第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要——执行·为什么不力？（成败案例测评与分析）∨∨∨人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？∨∨∨∨会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要成败案例自我测评案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。
其语言有些过激。
然后，交给秘书去邮寄了。
可是，过了20多天仍没有回音。
经理又写了一封信。
重新说明要求，并有道歉之意。
这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。
”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。
互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨∨先确定问题问题比答案更重要。
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2、社会口碑良好
3、社会关系融洽 4、团队声誉卓著 5、经济（社会）效益良好 6、事业不断发展壮大
五、领导艺术的学习借鉴
1、领之自然
2、导之有术
3、领导艺术和领导科学的异同
4、领导艺术的自我参悟 5、培养自己的幽默感 6、自嘲一把也是艺术
1、领之自然
• 不知不觉 • 潜移默化 • 不是大喊大叫 • 没有轰轰烈烈 • 润物细无声 • 真实感受得到
• 方向又是应该调整的
• 大不动小动 • 调整是为了更好的保持
二、领导艺术就是恰如其分
1、什么叫 “恰如其分”
2、领导艺术的特征就是与众不同
3、领导艺术必须在实践中认真体会 4、无时不在的领导力
1、什么叫
“恰如其分”
• “中庸之道”的伟大 • 唐骏的教训 • 真理再往前跨进一步就会变成谬误
• 哲学的思想
向案例学习 比向理论学习更重要
向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 ——达芬奇
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向经验借鉴意识
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案 例
经理与客户谈判没有成功，回来后，写 了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去 邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又 写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。 这时，秘书看了看经理笑笑说：‚这封信不用寄 了，上封信我就没寄。‛经理发怒说：你……你 到财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？
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我：
抱歉现在才给你回信。 你的思想让我敬佩和尊重。 我一直倡导的是思考比思考什么更重 要，至少你在这一点上是做到了。 另外，你和我的对话，我将放在下次 上课的时候用来做一个讨论的话题， 当然，我不会公开你的姓名，你觉得 如何？ • • 1、从以上对话中，你有什么体会？ 2、你认为任正非是会从幕后走向台 前？如果是，他需要做哪些改变？ 3、据你的感受，你认为任正非是一 个什么样的领导者？
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同学：老师你好，先说明下，我完全没有想在幕前、幕后上非辩出个孰对 孰错，来讨论他走到幕前的可能性。事实上我也感觉到任正非未必会就此走 到前台, 从文章上看也 的最高管理层成员的对外亮相. 但是同时我也在想， 他的代理人/其他高层是不是能在幕前做好对外形象，即使做得好，外界是不 是就此认可这样的开放，尤其是国外的、西方国家的企业和政府(如果他始终 在幕后的话)；还有今后接班人能否找好并且顺利过渡交接。有可能有很多潜 在的因素或者是事在人为的情况他得走到幕前。开放的对外方式(尤其是互联 网广泛运用的时代)是相当锋利的一把双刃剑，作为公司(不只是华为，相当多 的大公司，象电信、移动也在借助在线的社会化媒体)可能首先想到的是如何 应对处理不当时所带来的巨大的负面影响。 华为以往远离媒体，一方面是任正非的个性使然或者长年部队生活操习所 形成的习惯/作风，另一方面是否有可能他也不善此道(另如，国际合作过程中 沟通协作不利以致失掉单子，尽管不是他直接造成的，但至少在内部管理中 是很缺失/不重视这一方面的培养)，那么开放将会是一个很大的挑战，那么会 不会时有公关危机他得亲自出来应对。再者，华为原本的一些问题(如过劳死 等一些员工群体的心理危机)也有可能随之被广泛问及而不能象以往那样容易 回避或者保持沉默，从企业的社会责任层面来说，是不是他亲自来说明一些 事情更让人信服它是负责任的公司，而且作为这么大的和有影响力的公司， 在开放的形势下公众只会对其社会责任的诉求越来越多。诚然以上种种也仅 是我的个人推测假设，最终还是要看实际中外界的反应和华为的后续动作。 。
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某公司组织活动，参与的部门很多，于是负责 组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并 下发到部门。活动开始后，王经理发现其它部门没 有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理： “你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有 事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工 小刘说：“ 咱们就不应该参加活动！”。王经理听 后很生气，好象活动是自己部门的活动。最终活动 效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活 动的王经理。
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再次感谢你的积极思考。
祝好！ 王永跃
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单元一 领导决定企业发展方向
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领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过程。它是一种影 响他人或群体实现目标的能力。
领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力」
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『企业没有成效,源于领导者能力不足!!
』
韦尔奇
• 人人都跟领导力有关 • 处处都可以体现领导力 • 领导力和执行力缺一不可 • 没有执行力领导力就会失效 • 领导力决定执行力
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领导与执行力
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导言
心智模式的转换 领导与执行力共同的话题
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停止管理!开始领导吧!
杰客·韦尔奇（美）
执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构 成的企业竞争的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企 业的执行力如何，将决定企业的兴衰。 保罗·托马斯（美）
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企业赢的关键
危机意识
凡是相信自己一定会成功 言行一致.执行力.沟通
同学：老师晚上好，刚看到一篇 题为"华为为何必须开放?华为能 否适应开放"的文章 (/media /2011/0307/247587.html), 作为 企业家/领导者身上表现出的/外 在的个性特质会与企业的特质相 关的，也会为了企业的需要和发 展而改变的，企业家的这个特质 或者说说是对外形象会超过其个 人特质， 所以我想任正非本人 的视频有可能会多起来，当然未 必能在短短的这个学期内找出5 个来，转变没那么快，但是至少 能看到华为在这方面的明显变化 吧。
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中层的角色
先 人 高 方 创 好 放 美 天 情 变 权 见 性 阶 针 造 人 心 力 化 中 阶 实 标 基 行 维 戆 不 安 真 地 法 利 行 准 层 动 持 人 变 心 力 化
• 领导力是可以学习的
• 领导艺术经过参悟是可以提高的
• 学习和参悟是有方法的
• 执行力是团队效能的切实保证 • 执行力的修炼影响人的一生 • 执行力要纳入企业考核之中
领导力决定企业发展方向
一、领导就是指引方向 二、领导力就是恰如其分 三、领导者应该做好的十件“大事” 四、领导力的价值体现 五、领导艺术的学习借鉴
2、不能指引方向就不能成为领导
• 方向是最重要的 • 南辕北辙
• 大方向始终是正确的
• 修炼方向感
3、领导的大部分时间用于把握方向
• “我们走得实在是太快太远了，以 至于忘记了出发的目的是什么？”
• 要用更多的精力来研究方向问题
• 方向正确 • 动力持续
4、方向必须在动态中调整 • 方向是大致的、既定的
• 过犹不及和留有余地Biblioteka 2、领导艺术的特征就是与众不同
• 能够因（？）制宜——时、地、人 • 不能东施效颦——盲目学别人 • 不可反复使用——忌成为负担 • 不必刻意追求——需自然流露
3、领导艺术必须在实践中认真体会
• “悟”的修炼
• “悟”极必“感” • 好领导的关键在于“悟”性高 • 把“悟”作为一种功课修炼
•干部就是承担责任的
•只有落后的干部，没有落后的群众
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改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己
不断自我否定，勇于承担责任
敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己
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讨论：任正非会从幕后走向台前吗？
• •我：同学你好，昨天因为生病所以很 早就休息了，早上起来才看到你的短 信，我刚才看了你发给我的那个网页。 的确如你所说，被迫开放的华为可能 会越来开放，与一般的理论相对称的， 它的企业领导者也会越来越开放，但 实践告诉我们，也有很多开放的企业， 其领导者隐身幕后，他只需要找一个 代理人即可，任正非是否自己会走上 前台？还是会找一个代理人，这从文 章里看不出来，但是从他的几十年的 作为来看，找一个代理人的可能性非 常大。这是我的个人感受，供你批评。 谢谢你的积极思考。 •王永跃
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另外一个问题，既然我们会倾向于任 正非继续留在幕后，是否说明人(他)的心智 模式比较难改变，那进一步推想是不是开 放的心态会有利于转变，那么是不是领导 者更应具备开放心态这个品质(我甚至觉得 亦是学习型组织，第五项修炼的思想基础/ 前提/准备)。 另一方面，也说明哪怕是再成功的领 导者也有其局限性，也就有了在特定情况 下管理领导的可能性和必要性，当然这对 被领导者在管理能力的艺术性和全局观的 要求很高。就像课堂上的第一个案例，在 销售经理(领导者)有显然失误的情况下，秘 书第一封不发/缓发和在第二封信的时候(可 看作很好的解释建议的契机，既然销售经 理想法发生变化)解释应对得当的话，我会 倾向/支持这样能动性的作为，也可以看作 一种(动过脑筋的)执行。 • 大概就想到这些，有偏颇、阐述不清的地 方，也望老师指正，谢谢
5、培养自己的幽默感 • 无幽默不是好领导 • 幽默不是低俗 • 幽默是智慧的表现
• 热幽默和冷幽默
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领导者的七项恶习
1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； —结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情； —结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者； —结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作； —结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； —结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； —结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升; 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被 上司斥责，就尽管理者的责任； —结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。