华为企业文化与激励策略

华为企业文化与激励策略华为企业文化与激励策略企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

下面是店铺整理的华为企业文化与激励策略，欢迎大家分享。

华为企业文化与激励策略篇1华为华为——中国企业的楷模；华为文化——企业文化的标杆。

2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。

然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。

作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。

世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为、联想！华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

一、公司介绍华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

二、企业文化在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

（1）成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。

为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。

与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。

过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。

从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。

产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。

鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。

既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。

华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。

这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。

华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。

同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。

现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。

这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。

华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。

客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

（2）艰苦奋斗华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。

华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。

当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。

通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。

最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。

华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。

华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为还有一线机会。

为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。

华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。

多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。

20多年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。

现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。

公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。

（3）自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。

只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

自我批判是社会发展和人类进步的原动力。

华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。

华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。

从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。

我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。

那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。

“泥坑里爬起来的就是圣人。

”“烧不死的鸟就是凤凰。

”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。

在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。

华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶不振。

不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创造奇迹的根本基础。

自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽用之不竭的力量之源。

（4）开放进取为了更好地满足客户需求，华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。

任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。

华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

华为广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安等地都设立了研究所。

并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。

他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。

为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。

1997年，科研投入达3.9亿元。

华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。

在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。

2G的市场时机已经错过了，华为在3G 上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……2000年，华为真正大范围走出国门。

但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。

“华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。

到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。

”华为在国际化上碰到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

在跨国经营和治理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化治理并没有做过多的思考。

在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。

”华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。

在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。

比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。

华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。

2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。

（5）至诚守信我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。

诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。