护理管理者的角色认知及自我修炼

你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。不要
在你的上司、同事及众人面前责备下属，应自行承担责任 。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须承担权责。
管理三级跳
精细化
文治
法治
人治
创业阶段
• 成熟阶段
– 组织有信仰 – 无为而为之
• 成长阶段
– 经验成规则 – 规则成习惯
– 借个人魅力 – 倡好汉精神
成效的基础
用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处
案例：刘邦得天下的秘诀
刘邦（汉）
治国：萧何
谋略：张良
带兵：韩信
“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良”
“管理国家，供应军需，我不如萧何” “率领将士，百战百胜，我不如韩信” 他任用了这三个比他强的人，得治天下。
ห้องสมุดไป่ตู้
著名的木桶理论—— 一个木桶能装多少水,取决于最短 的一块板。

激励意味着向别人提供积极性或以积极性影响别人 积极性是指促进一个人的内心动力、冲动或意欲 激励涉及如何激发一个人心灵深处的东西—潜能
激励的概念
激励是指激发人的动机的过程。
绩效＝F（能力+激励） 哈佛大学的威廉·詹姆斯在一激励调查研究中发现， 按时计酬的只能发挥20％～30％的能力，如给予激 励，他认为他们能力可以发挥到80％～90％。
授权中存在的问题
简单放权
1、一放就乱，严重失控
2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对战略执行无积极性
6、无行为规范
授权中存在的问题
直接控制
1、一统即死，效率不高
2、管理人员无积极性，被动执行
3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握方向
尊重和建立良好人际关系
成长的需要（Growth）—— 指个人自我发展与自我完善的需要
激励的金字塔模型
价值型
责任型
畏惧型
激励机制模型
员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让
员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目 标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决 问题过程中不断自我激励，不断超越自我。
对护士来说
护理管理者是直 接领导者，是护
理人员的代言人;
是良师亦是益友。
护理管理者扮演的三大角色
信息沟通角色
及时将上级指令传达到下级,变为部下的行动。 迅速将临床信息及部下情况反馈到上级,以供上级决策。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作。
护理管理者扮演的三大角色
人际关系角色
需要层次理论与人员管理
20% 制医 80% 展的 异者 80% 控 制 医 院 20% 发 展的普通 员工 控 院 发 优
自我实现 尊重需要 社会需要
安全需要 生理需要
生存需要（Existence）—— 关系到有机体生存的基本需求，如 报酬、福利、安全条件等 关系需要（Relatedness）—— 指人与人之间建立友谊、信任、
1
内容大纲
护理管理 者的角色 定位
领导和管 理的区别
如何建立 管理激励 机制
一、护理管理者的
角色定位
3
护理管理者的角色认知
对医院来说
是各科室护理工作 的管理者，直接管 理护士及患者; 是服务品质、医疗 质量和安全、成本 控制等科室任务指 标达成的最直接责 任者。
对院长来说
是命令及决定的贯 彻和执行者，同时 对院长的工作起着 辅助和补充的作用; 是院长与护理人员 交流和沟通的桥梁。
管理激励机制的建立
1. 设立明确的目标 2. 发挥人之所长 3. 了解需求 4. 授权
1. 设立明确的目标
1
研究人员－－分阶段目标的实验
前阶段
阶段1 形成
阶段2 震荡
阶段3 规范化
阶段4 成功
2. 发挥人之所长
组织存在的唯一目的是发挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得
跟进——进度监督
在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自
己的方法去进行。
保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。
随时准备提供给部属建议及鼓励。
鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。
授权反馈——成果评定
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是 ，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能 达成预期成果，则应检讨。
管理是解决问题； 管理=管好+理顺； 管理=规范化， 管理基于事实； 管理是提供方案，执行决策； 管理是推力和支持力。
护理管理者的职责
确定所要实现的工作目标
对工作进行计划和确认 监督、控制和支持 评估工作绩效
现 有 计 划
未 来 计 划
护理管理者的职责
组织好自己 组织好部下
角 色 认 知
时 间 管 理
岗位管理、绩效改革
激励的五种最佳方法
给予掌声
给一个 自由发展 的舞台
激励的五种 最佳方法
提供合适 的位置
充分信任
设置明确的 目标
激励方法
工作受挫折时，表示理解
给予开会、进修等名额 当众表扬下属 生日祝贺 让下属主持会议
授权给优秀的部下
让部下诉苦 让部下自己制订工作计划
可以授权的工作
日常工作及需要专业技术型工作
收集事实与数据
可以代表其身份出席的工作
某些特定领域中的决定
监管项目
准备报告
不可授权的工作
下达目标 人事问题 解决部门间的冲突 发展及培养部下
任务的最终职责
维护纪律和制度
明晰——授权的任务指标
说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部下自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部下属已了解任务要求。
热爱工作→ 挑战工作→ 享受工作→ 享受人生
向下沟通（与下级协调）
向下沟通的方式
– 准确表达
– 乐于倾听 – 善于赞扬 – 恰当批评 帮助建立自我价值环境
喜欢自己 感觉自己很重要 荣誉感 热爱工作（让工作有趣）
三、如何建立管理激励
机制
14
为什么希望总是落空?
人们只做所检查的、激励的、自己需 求的，而几乎不做管理者所希望的。
价值型
参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解
目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让 部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工 作自创性。
责任型
畏惧型
严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工 了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改
4. 授权
授 权 的 意义
提高主观能动性 个人能力可得到延伸 可得到发展机会 激励和信任 可提高责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
总结和复制成功经验
领导比员工多什么？
领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强， 说明你请错人了。 ①要比眼光：比他看得远，能创新； ②要比胸怀：领导的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容； ③要比实力：抗失败的能力比他强。
一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。
在上级面前是被领导者,完成上级指令；
在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。
在同级面前是协作者的角色。
在病人面前是医院形象的代表,代表医院履行各项职责。
护理管理者扮演的三大角色
决策者角色
将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题。
帮助解决部下目标实施中遇到的问题。
要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依 据。
例：三类人
二、领导与管理
8
领导与管理的区别
团队
领导是做对的事情；
管理是把事情做对；

领导是不让问题产生/发生； 领导=带领+指导（辅导）； 领导=创新； 领导基于价值观； 领导是做决策，监督执行； 领导是拉力；
新理念 + 不结合实际 = 0 （缺少科学性）
好点子 + 无实施细则 = 0 （缺少实用性） 制定制度 + 不具体 = 0 （缺少可行性）
布置工作 + 不检查
= 0 （缺少跟进）
士气低落的原因
1、需求长期得不到满足
2、控制过严
3、目标问题 4、老挨批 5、不公平
以人为本的护理管理激励
管理激励，就是要更新护理管理理念，坚持一切从人的需要出发，以 调动和激发护理人员的积极性和创造性，充分认识人的价值，发挥人 的潜力，激发人的活力。护理管理者应注重对护理人员的激励，建立 以人为本的人性化护理管理激励机制，充分调动护理人员的内在动力。
自 我 认 知
目标 管理 计划 管理
绩效 管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估
人员 管理 激励 沟通 护士 职业 生涯 规划
团队 管理
建立有 效的工 作网络
擅长领导的护理管理者

包容异己 给予他人的能力 善于沟通（用心听、敢于说出自己的感受） 学习、欣赏别人的优点（发现潜能） 善用他人的长处（发挥潜能） 坚持原则，贯彻承诺 心存感激

激发下属工作的六原则 重视员工 丰富工作趣味 认同工作业绩 提供培养能力的机会 开怀纳谏 给部下思考的机会
反 馈==激 励
仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你已理解 承认你所听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感