预算管理概述(PPT 48页)
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预算管理课件PPT课件
03
04
零基预算法
此方法不考虑过去的预算水平 ，而是从零开始，评估每个项 目或活动的必要性和成本。
增量预算法
基于上一年度的预算，根据预 计的增量进行调整。
滚动预算法
随着时间的推移，预算进行滚 动更新，以反映业务的变化。
弹性预算法
考虑到不同业务水平下所需的 预算，这种方法可以快速调整
以适应业务变化。
预算编制流程
企业C的预算监控体系优化
总结词
企业C通过优化预算监控体系，提高了预算 管理效率，促进了企业的可持续发展。
详细描述
企业C在原有的预算监控体系基础上进行了 优化，加强了对预算执行情况的实时监控和 分析。通过引入先进的预算管理软件，企业 C实现了对各项支出的实时跟踪和记录，及 时发现并解决预算执行过程中的问题。优化 的预算监控体系提高了企业C的预算管理效 率，为企业可持续发展提供了有力保障。组 织的各个部门和各个方
面，需要全员参与。
战略性
预算管理以企业或组织 的战略目标为导向，是 实现战略目标的重要手
段。
灵活性
预算管理需要根据内外 部环境的变化及时调整， 保持与实际情况的匹配。
前瞻性
预算管理需要对未来进 行预测和筹划，具有前
瞻性。
预算管理的重要性
提高战略执行力
目标设定
明确企业的战略目标 和短期目标，为预算 编制提供指导。
需求分析
分析实现目标所需的 资源、人力和物力。
预算编制
根据需求分析的结果， 制定详细的预算计划。
审批与执行
经过上级审批后，各 部门按照预算计划执 行。
监控与调整
在预算执行过程中， 进行监控并根据实际 情况调整预算。
04
预算管理概述(PPT 49页)
2020/10/14
25
二、山东华乐全面预算管理制度 －－预算组织机构
• 第一，有预算管理委员会 • 第二，有预算部 • 第三，有预算责任网络
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二、山东华乐全面预算管理制度 －－预算体系
（1）目标利润； （2）销售预算； （3）销售费及管理费预算； （4）生产预算； （5）直接材料预算； （6）直接人工预算； （7）制造费用预算； （8）存货预算； （9）产成品成本预算； （10）现金预算； （11）资本预算； （12）预计损益表； （13）预计资产负债表。
=（单位变动成本÷单价）×100％ 2．标杆瞄准 ----将竞争力最强的企业树为标杆，结合自身经营状况与标
杆企业进行对比分析，寻找差距，以此为基准确定出集团公司的预测 利润2．其公式为：
预测利润2=集团上年利润额×(1+企业利润预期增长率) 3．综合考虑----公司的长期发展战略、子公司目标资产的报酬率、股东
为导向的企业预算管理”的演讲
2020/10/14
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二、山东华乐全面预算管理制度
2020/10/14
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二、山东华乐全面预算管理制度 －－整体框架与特点
• 框架－－总则、组织机构、预算体系、预算 编制、预算控制与差异分析、预算考评与激 励、附则
• 特点（苏寿堂）
①提出了预算平衡点
②将企业预算管理与目标管理以目标利润为切 入点有机地结合起来• 有86. 2%的企业进行预算调整的原因是市场 行情的意外变化，其次是原有预算要求过高 (12.1%)和企业内部强烈要求(10.3% )，因为 主要领导发生变动而造成预算调整的企业比 例很小。
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第二节 山东华乐集团预算管理
全面预算管理的主要内容概述(PPT36张)
与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核 更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之 间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利 于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
树立全面预算的基本观念
1、整体观念
预算编制以的发展战略目标和企业在各具体 方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架 构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流 程为基础。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、 控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位 及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有 实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预 算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预 算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这 些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业
实施全面预算管理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制 企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位 和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了 企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的 审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的 适应市场的能力。
完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更 加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大 的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要 求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本
的。
收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用， 可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长 和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关
人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证 企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算 执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标 的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变 化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提 升企业的应变能力。
全面预算管理培训课件ppt大纲
预算控制与执行
支持自上而下、自下而上等多种编制流程， 提供灵活的预算调整功能。
实时监控预算执行情况，对超预算支出进行 预警和控制。
预算分析与考核
系统集成与数据共享
提供多维度的预算分析报表，帮助管理者全 面掌握预算执行情况，并进行绩效考核。
支持与财务、业务等系统的集成，实现数据 共享和协同工作。
系统操作流程演示
预算执行监控困难
缺乏有效监控手段，难以实时掌握预算执行 情况。
管理人员素质参差不齐
部分管理人员缺乏全面预算管理的知识和技 能。
提升全面预算管理水平的对策
01
02
03
04
05
建立完善的预算管 加强预算编制的准 强化预算执行监控 提高预算分析水平 加强管理人员培训
理体系
确性和…
制定科学合理的预算管理制 度和流程，明确各部门职责 和权限。
预算执行效果评估与反馈
01
02
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制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略。
04 预算分析与报告制度
强化预算执行监控，及时调整预算方案
企业通过建立预算执行监控机制，对预算执行情况进行实时监控，及时发现问题并进行调整， 确保预算的顺利执行。
实现成本节约，提高盈利能力
通过全面预算管理的实施，企业有效控制了成本，实现了成本的节约，同时提高了盈利能力 和市场竞争力。
经验教训与改进建议
01
加强组织领导和沟通协调
预算管理培训PPT课件
源的使用效率。
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
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预算审批
预算管理ppt课件
第一季度
1月
2月
80 000 75 000
第二季度 第三季度 第四季度 合 计 3月 70 000 232 500 218 500 217 500 893 500
32 000 9 600 38 400
30 000 9 000 36 000
28 000 8 400 33 600
93 000 27 900 111 600
采取措施 第四步
分析偏差
第三步
反馈结果
第二步
下达执行
第一步 24
预算控制的方法
预算授权控制
指预算的执行必须通过授权进行，是一种事前 控制。
预算审核控制 是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对业 务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。
P145 案例7-4
预算调整控制
属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生 改变、预算与实际出现较大偏差、原有预算不 再适宜时所进行的预算修正。
25
全面预算是企业预算管理体系的基础。
3
（三）预算管理的定义 预算管理是以预算为依据和主线的一种企业
管理模式，具体是指企业围绕预算而展开的一系 列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预 算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个 方面。
4
二、预算的基本功能
确立目标 整合资源 控制业务 评价业绩
P133 案例7-1
14
零基预算方法
P140案例7-2
编制零基预算的基本步骤 （1）拟定计划项目说明书 （2）进行必要的效益分析 （3）分配资金，落实预算
15
零基预算编制实例
【例】 某企业采用零基预算法编制下年度销售费用预 算，有关资料及预算编制的基本程序如下。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
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增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
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系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
财务管理第三章预算管理
小计
2.0
小计
77 000
假设该企业预算期可能的预算工时变动范围为49 000～51 000工时， 制造费用弹性预算如表2-2所示。
表2-2 某企业制造费用弹性预算表（公式法） 单位：元
项目
a
b
固定部分 维护费用 折旧费用 管理费用 保险费用 财产税
12 000 30 000 20 000 10 000 5 000
3. 上加法
企业留存收益 = 盈余公积金＋未分配利润 净利润 =本年新增留存收益÷（1－股利分配率） 或：= 本年新增留存收益＋股利分配额 目标利润 = 净利润÷（1－所得税税率）
某企业制造费用项目单位变动费用和固定费用资料
❖ 表2-1
费用明细项目
单位变动费用 (元/工时)
费用明细项目
固定费用(元)
变动费用： 间接人工 间接材料 维护费用 水电费用 机物料
0.5 0.6 0.4 0.3 0.2
固定费用： 维护费用 折旧费用 管理费用 保险费用 财产税
12 000 30 000 20 000 5 000
❖ 三、预算编制
❖ （一）企业年度预算目标与目标利润预算
❖ 1.年度预算目标 ❖ 作为预算管理工作的起点，预算目标是预算机制发挥作
用的关键。企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的 问题： ❖ （1） 建立预算目标的指标体系 ❖ A.主要应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、 指标间的权重如何确定等问题。 ❖ B.预算目标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研 发指标、风险控制（资本结构）指标、融资安排等。 ❖ （2） 测量并确定预算目标的指标值 ❖ A.按照现代企业制度的要求，确定预算目标，从根本上说就 是协调公司股东、董事会、经营者等各方利益的过程。 ❖ B.从理论上分析，预算目标各指标的指标值是企业的预算标 杆，它应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各部门经过 努力可以实现。
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二、增量预算与零基预算 按照是否以基期水平为基础编制可分为增量
预算与零基预算。 （一）增量预算
1、定义 增量预算，是指以基期业务水平为基础结合
预算期业务情况，通过调整原有项目而编制预算 的一种方法。
适用于业务比较稳定的成熟企业预算的编制。
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（1）公式法的优点 便于计算任何业务量的预算成本。
（2）公式法的缺点 在进行预算控制和考核时，不能直接查出
特定业务量下的总成本预算额； 阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为
直线，才能应用公式法，所以会有一定的误差。
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第一节 预算管理概述
一、财务预算概念 预算用货币形式来反映公司实现目标的计划。 预算的内容一般包括日常业务预算、专门决策预算
和财务预算三大类，一系列预算构成的体系称为全面 预算。 （一）日常业务预算
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的 经营业务的各种预算。
具体包括现金预算、财务费用预算、预计资产负 债表、预计利润表、预计利润分配表等内容。
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第二节 预算编制方法与程序
一、固定预算与弹性预算
编制预算的方法按其是否可按业务量变化进
行调整，分为固定预算和弹性预算两大类。
（一）固定预算
主要包括生产预算、销售预算等内容。
3
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（二）专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根
据专门决策临时编制的一次性预算。 主要包括资本支出预算和一次性专门预算两种类
型。 （三）财务预算
财务预算是指反映企业未来一定时期内的预计现 金收支、财务状况和经营成果的各种预算。
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2、特点 增量预算比较简单，但它以过去的费用水平
为基础，实际上是承认过去是合理的，无须改 进，即使原来费用开支不合理，也会沿袭下去。
为弥补增量预算的不足，需编制零基预算。
较，根据其经济效益的大小排出开支的先后顺序。区 分不可避免成本与可延缓成本。 3、分配资金，落实预算
根据上一步确定的成本费用的开支顺序，将企业 预算期内可动用的资金合理地分配到各项目，对不可 避免成本项目优先安排资金，剩余的资金，再对可延 缓成本项目按收益大小进行分配。
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弹性预算的具体编制方法包括公式法和列表法两
种。
1、公式法 成本的弹性预算＝固定成本预算数＋
单位变动成本预算数×预计业务量
即：
y＝a＋bx
把a，b算出来，就可以预测业务量在允许范围
内任何水平上的各项预算成本。
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（二） 弹性预算 弹性预算（变动预算）是在成本性态分析的
基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系 为依据，根据预算期可预见的不同业务量水平编 制的、能适应多种业务量的预算。
由于这种预算规定了不同业务量水平下的预算 收支，适用面宽，有很强的机动性，具有弹性，故 称为弹性预算。
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4、固定预算方法的缺点 （1）适应性差
预算一般在计划期开始前2至3个月编制， 不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变 动，都只按事先确定的某一业务量水平作为编 制预算的基础。 （2）可比性差
在市场情况发生较大变化时，实际业务量 与预算所依据的固定业务量会产生较大差异，因 而实际发生额与预算额不便于相互比较。
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（二）零基预算 1、概念
零基预算是对于任何一个预算期，任何一种 费用项目的开支数，不是从原有的基础出发，而 是一切以零为起点，从根本上考虑各个费用项目 的必要性及其开支的规模。
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第七章 预算管理
本章应重点掌握:
1
弹性预算 的编制
2
零基预算 的编制
3
现金预算 的编制
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ห้องสมุดไป่ตู้
目录
1 第一节 预算管理概述 2 第二节 预算编制方法 3 第三节 预算编制 4 第四节 预算的执行与考核
1、定义
固定预算，又称静态预算，是指在编制预
算时只根据预算期内正常的可实现的某一固定业
务量水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。
2、适用范围：
固定费用或数额比较稳定的预算项目。
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3、固定预算的特点 （1）预算仅以某个估计的业务量为基础编制， 不考虑实际业务量与预算业务量之间的差异。 （2）将实际结果（实际成本费用、收入）与预 算数字（预算成本费用、收入）进行比较，据以 进行业绩评价。
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2、 列表法 列表法是通过列表的方式，在相关范围内
每隔一定业务量范围计算相关数值预算，来编制 弹性成本预算的方法。
列表法的优点是可以直接从表中查得各种业 务量下的成本预算，便于预算的控制和考核；
缺点是工作量大，且不能包括所有业务量条 件下的费用预算，适用面较窄。
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（二）零基预算的编制程序 1、提出预算方案
企业内部各部门根据本企业的总目标和本部 门的具体目标，提出必须安排的成本费用项目， 说明必须开支的目的以及确切金额。
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2、进行成本——效益分析 对每一成本费用项目与其可能取得的收益相比