核心和通用胜任力等级描述
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
员工各岗位胜任力标准
善于化解团队的冲突，维护和加强团队的声誉，具有个人魅力，能够指出团队激动人心的发展方向和目标，并激励团队成员为之奋斗。
人际理解力：善与不同类型、层次的人友好相处，积极主动地发展人与人之间的关系。
不懂得处理人际关系时因势利导的原则，对人的观察研究不足，难以运用技巧协调各方面关系。
平常情形下，能够以适度的方式使他人接受意见，按意图从事。如果时间紧或情况特殊，往往会做出不当的人际处理决定。
在人际关系处理中善于把握分寸，能够轻易的与各种类型、层次的人友好相处，并赢得他人的褒奖。
不是靠盲目的鼓励，或不容分说的手段来解决问题，而是长于以情动人，以理服人，用高超的技巧来使目的得以实现。
语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演讲技巧调动听众的情绪，达到演讲的目的。
谈判能力:指在各类合作中,为使双方意见趋于一致而进行的洽谈磋商的能力。
与他人交涉中，时常处于弱势，较少促成使其利益最大化的合作意向。
具有较好的理性思维，在谈判中，运用个人智慧使他人接受其条件，达成双赢的合作意向。
懂得借用团队的力量与智慧，设计谈判内容，在交涉过程中，处于掌控地位。
执行力:指把想干的事干成功的能力
做事缓慢、不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。
行动有条不紊，能够按制度、规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。
能够按照领导的意图将工作落实到位，并将出现的问题及结果及时向上级反馈。
对于任务执行过程中出现的障碍能够积极地克服，并最终将工作完满的执行落实下去。
员工各岗位胜任力标准
各岗位胜任力标准
在岗位胜任力系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等级（本项目界定为4个等级），各等级的行为描述如下表所示，根据自身的分析及检讨，你认为自己目前的胜任力是否接近标准，还是有待进一步提高
员工各岗位胜任力标准
各岗位胜任力标准在岗位胜任力系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等级（本项目界定为4个等级），各等级的行为描述如下表所示，根据自身的分析及检讨，你认为自己目前的胜任力是否接近标准，还是有待进一步提高？第一级第二级第三级第四级责任感：指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。
工作的完成情况以上班时间为界，对未完成的工作拖拉，找借口。
对待工作认真负责，尽量在规定时间内保质保量的完成。
合理安排并规划自己的工作，对于未完成的任务勇于承担责任，并主动解决，落实。
对于计划或要求内的工作少有未完成现象。
以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。
积极性：指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿态度或程度。
工作等待领导安排，时常出现消极怠工的情绪化表现。
工作认真，态度中肯，较少将个人情绪带入工作中，对于份内之事按要求完成，对于其他事宜采取袖手旁观的态度。
对于工作充满激情，精力充沛，份内工作完成之余，主动承担其他任务，并尽职尽责、毫无怨言。
对于工作不惜投入较多的时间，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效。
自我克制：能够在工作环境中约束自己的言行，无需他人监督也能高标准，严格完成工作。
对于制定的计划，通常因为主观原因不能完成。
在工作场合中，能够遵守公司的规章秩序，但偶尔会出现情绪化表现。
对自己要求较高，并努力达到公司及个人设定的标准，注意个人的言行举止，尽力避免将情绪带入工作中。
控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高质量完成工作。
执行力:指把想干的事干成功的能力做事缓慢、不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。
行动有条不紊，能够按制度、规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。
员工各岗位胜任力标准
辨别能力不强，不能根据状况做出合理旳推断。
在信息充足旳状况下可以得出常规性旳推断。
判断旳精确与合理完全依赖于信息旳掌握状况。
具有判断事物旳思维框架，虽然信息有限，仍能做出合理旳推论。
分析能力：指在信息不完全以及不拟定旳状况下发现问题、分析问题和解决问题旳能力。
随时寻找也许浮现旳问题，并及时反馈，通过客观合理旳分析协助解决问题，并常常向其他员工宣传、倡导发现问题、解决问题旳意识。
倾听能力：指听者理解言者口语体现旳信息和能在头脑中将语言转换成意义旳一种能力。
在与别人沟通时常常不能集中精力，不能按照言者旳思路考虑问题。
个人言语较少，习惯于接受别人传达旳信息，并可以对旳旳理解。
演讲能力：面对团队，可以运用合适旳口头语言、身体姿态及辅助视听器材，有效旳传达信息。
性格内向、腼腆，在众人面前发言紧张，不能清晰地阐明观点。
当众发言较紧张，语速不同于平常，但仍能保持思路旳清晰，并将预备旳信息有效旳传达出去。
面对团队表情镇定，语速正常，可以克服自己旳紧张情绪，努力营造出轻松、自在旳演讲氛围。
亲和力较强，别人乐意与之沟通，一般可以换位思考，设身处地旳为别人着想。
掌握一定旳倾听技巧，对于言者旳倾诉可以做出合理旳反映，并给出合理旳意见与建议。
体现能力：运用合适旳文法和词汇，结合身体语言，有效旳体现自我。
保持正常旳语言沟通，可以将个人旳想法传达给听者。
语言体现较清晰，词汇运用恰当贴切，可以使别人对旳地领略其想法。
不能精确地考虑事物发生旳因素，或不能根据经验做出对旳旳判断。
将复杂旳问题分解为不同旳部分，使之容易把握，根据经验与常识发现问题旳本质。
发现事件旳多种也许旳因素和行为旳不同旳后果，或找出复杂事物间旳联系。
胜任力通用“五力”模型
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级（分数） 1、胜任力：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征， 那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范 明 畴，而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀； 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
2
1
胜任力等级（分数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
评价 结果备注来自必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
要收集、分析信 息，并作出决策。
有计划的组织和 调动资源，推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化，必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到，国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型： 一方面，任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
(完整版)岗位胜任力评估
绩效评价
完成情况
30%
20
-
完成质量
30%
20
-
总分
岗位胜任能力（职能）
内容
权重
最高分
说明
得分
专业素质能技能
学历
50%
20
①专业相关10分
②（全日制本科及以上10分）
（专科、自考本科5分）
（专科以下3分）
工龄
50%
20
①一年及以下5分
一至两年间10分
两至三年间15分
三年以上20分
工作能力及态度
领导评价
等级
核心素质
客户导向
★★★★
核心能力
沟通能力
★★
团队协作
★★★
成就导向
★★★
勤奋踏实
★★★
自我驱动
★★
稳健创新
★★
学习能力
★★
专业能力
商务知识
★★★
专业素质
谈判应变能力
★★★
互联网相关知识
★★
市场策划
★★★
营销能力
★★★
督导能力
★★
管理能力
分析决策
★★
关系建立
★★
推动执行
★★★
客户服务
★★
团队管理
★★★
40%
16
积极性、进步性、悟性
同事评价
20%
8
沟通性、合作性
自我评价
40%
16
-
绩效评价
完成情况
30%
10
-
完成质量
30%
10
-
总分
★★★
勤奋踏实
★★★
胜任力模型有哪些分类
胜任力模型有哪些分类？自从“胜任力模型”被提出之后，越来越多的研究与理论证明了其与工作绩效紧密相连的关系。
这一概念及其相应的理论实践也被越来越多企业和人力资源从业者运用到各个领域的人才选拔、培养和考核过程中。
根据企业的管理需要，可以将胜任力分为三类。
（1）核心胜任力。
其指组织胜任力，体现了企业的核心文化，是企业中每一位员工必须具备的。
核心胜任力突出反映了企业的管理理念以及核心价值观，是企业能力的典型特征。
需要重点指出的是，核心胜任力不仅体现了企业的价值观，还能够通过管理方法体现企业行为。
因此，通过企业的管理理念和共同的价值观能够推导出企业的核心胜任力模型。
例如，开放、平等、追求卓越以及国际化就是笔者所在银行的核心理念的基本。
（2）通用胜任力。
一般来说，通用胜任力指的是在某一职业工作的员工要具备基本的职业能力，能完成基本的职业任务。
在企业内部因为分工不同，需要的职业类别也不相同，例如管理类、职能类、研发类等，而具体类型的职业又可以细分为销售、产品开发、人力资源、行政、财务、市场等岗位。
即使在同一家公司，对于不同类型的职业也有着截然不同的胜任力要求。
例如，财务岗位的人员，不仅要掌握扎实的财务会计知识，还需要具备严谨，认真，一丝不苟的职业素养。
反观销售岗位，则普遍对于人际交往、沟通能力有着更高的要求。
对于某种职业所需要的胜任力只适合在本职业上，离开本职业后，该胜任力甚至没有一点用处。
因此，在一般胜任力特征的提取和选择时，不仅要参考在此岗位上高绩效者的特征，更要考虑特定的职业类型的工作性质。
通过检验员工的通用胜任力，可以知道员工对相关职业的了解情况，并且根据员工的实际情况去进行分配，做到物尽其用。
专业胜任力。
说的是在某岗位上的工作人员必须学会的技能。
岗位胜任力与通用胜任力之间有许多相似之处，比如，很多的专业技能都属于对通用胜任力的一种延伸，但是要比通用胜任力更加专业，细致。
不同的岗位需要不同的专业技能，即使岗位相同，但其所属部门不同，对专业技能的要求也不尽相同。
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胜任力分级标准
1、学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：（1）学习本岗位工作所需的知识和技能；
（2）具有初步的，较为基本的技术和胜任力；
（3）积极学习相关的专业经验和知识。
2、应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能；
（2）开始发展相关领域的知识。
3、拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能；
（2）能够为他人提供一些专业支持；
（3）跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。
4、指导级：通过他人而做出贡献，特点是：
（1）具有深度与广度相结合的专业知识和技能；
（2）具有创新思想和方法；
（3）作为资源为他人提供有效的指导；
（4）为他人提供业务增长的机会。
5、领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：（1）可根据专业判断制订战略；
（2）推动专业水平的发展；
（3）专业水准为同行认可。
胜任能力分级描述
1、团队合作
定义：
团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。
团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。
团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。
团队合作的级别定义
2、责任心
定义：
为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。
3、诚信
一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
4
、 主动性
定义：
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机会。
具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。
5、人际理解力
定义：
人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。
人际理解与沟通也被称为：同理心、倾听、对他人的敏感度、洞悉他人的感觉、诊断式的了解。
6、学习能力
定义：
学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
7、进取心（成就导向）
定义：
成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。
这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进）；可能是一种客观的衡量标准（结果导向）；可能是比他人做的更好的业绩（竞争力）；可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过的事（创新）。
成就导向又可以被称为：结果导向、效率导向、关注标准、专注改善、资源的充分利
用。
8、客户服务导向
定义：
客户服务导向指具有帮助或服务他人、满足他人需求的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。
客户服务导向也被称为：协助与服务导向、以客户需求为焦点、称为客户的伙伴、末端使用者的焦点诉求、重视满意度。
9、自信
定义：
自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。
自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。
自信也被称为：果断力、自尊、独立、强烈的自我概念strongself-concept、愿意承担责任。
10、影响力
定义：
影响力表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。
影响力也被称为：战略影响力、印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。
11、团队领导
定义：
团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。
团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。
领导也被称为：指挥、负责管理、远见、群体管理和激励、建立群体目标、真心关心下属。
12、战略性思考
定义：
能根据多方面搜集的信息，确定问题解决的重点、难点，并采取有效的措施
13、自我控制
定义：
自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的能力。
自我控制也可以说是：耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。
14、问题解决/决策
定义：
运用有条理的方法来解决问题，能克服障碍和阻力，运用合理的判断来形成决策
15、信息寻求
定义：
由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了解。
通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。
信息搜集也被称为：问题定义、诊断焦点、客户/市场敏感度、探究真相。
16、客观公正
17、培养他人
定义：
培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义，都有促成他人学习或发展的真实意图。
培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。
因此在衡量结果时，关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。
培养他人也被称为：教导与训练、确保下属能够成长和发展、指导他人、提供支援。
18、组织承诺
定义：
组织承诺指一个人有能力并愿意，将个人的行为调整到与组织的需求重要、决定和目标相一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。
组织承诺也可以被称为：企业思维、使命导向、愿景、对上级使命的承诺。
19、组织理解力
定义：
组织理解力是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力，以及在更高的层次上，该组织在更大范围当中的地位。
这里包括辩明谁是真正的决策者，以及哪些人能够影响他们；预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与群体。
组织理解力也被称为：参与组织、带领他人、对客户组织的认知、政治敏感度。
20、适应力（灵活性、应变能力）
定义：
适应力指一个人在不同的环境下，与不同的人或群体工作时所表现出的适应性。
适应力可以让人了解、珍惜不同或对立的观点，在情况有所变化时，可以根据实际情况改变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。
适应力也被称为：改变的能力、知觉的客观性、保持客观、耐力。
21、重视次序、品质与精确
定义：
重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机。
该特征说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质和次序。
其他重视次序品质和精确的名称有：监控、重视明确、降低不确定性、持续追踪。
22、概念式思考（归纳思维）
定义：
概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。
概念式思考也被称为：概念的使用、辨别模式、洞察力、批判式思考、定义问题、形成理论的能力。
23
、 分析式思考演绎
定义：
分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。
通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。
分析式思考也被称为：分析问题、推理、计划能力。
24、关系的建立
定义：
关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络。
关系的建立也被称为：建立网络、资源利用、开发人脉、对客户关系的关切、建立融洽关系的能力。
25、创造性思维
定义：
在面对各种情景和问题时，挑战传统的思维模式，运用和形成新的观点、方法、设计和技术。
26、语言表达
27、书面表达
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编辑版word。