惠普供应链运作模式
惠普SAP-APO供应链管理解决方案
惠普SAP/APO供应链管理解决方案进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。
在这其中，供应链管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到企业领导层的关注。
当今的物流供应链不单纯是考虑从生产者到消费者的'货物配送问题'，而且还要考虑到从供应商到生产者对原料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。
惠普提供的咨询实施服务决不是单纯的软件包实施。
我们将致力于帮助您制定内部和外延物流优化的解决方案，并制定总体实施计划。
我们的实施综合考虑外部环境，企业竞争优势和面临的挑战、业务能力、企业文化和信息技术架构，帮助企业确定实施步骤和制定相应的变革措施。
在实施中，将惠普公司掌握的供应链管理的行业经验、广泛的业务咨询经验、信息技术架构规划和实施集成在一起，提供完整的解决方案。
主要内容包括：供应链业务咨询服务和核心产品SAPAPO的实施。
SAPAPO供应链管理方案SAP高级计划和优化器(SAPAPO)，包含了许多集成在一起的模块，这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。
SAPAPO协同性计划，正如其名字所说的，就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。
供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大功能。
供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理，向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。
通过设置，SAPAPO供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户，以及他们之间的运输链接。
您可以通过网络模型为您自己导航，从不同的角度观察它，并深挖至更详细的层次。
运用供应链警报器，您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。
它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。
惠普台式打印机供应链模式的构建
惠普台式打印机供应链模式的构建一、惠普台式打印机供应链模式改造前（一）惠普台式打印机业务概况惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输.从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量)。
(二）惠普台式打印机改造前供应链模式图❖产品销往欧洲、亚太和北美.❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的,亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长,大约4到5周.❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
❖欧洲配送中心面临库存和服务危机,预测的准确度低.❖用户希望保持尽量少的库存,但必须保持一定水平的服务水平。
（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年)。
所以为功能型产品。
❖供应链类型：效率型供应链因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。
（四）惠普供应链优化前的突出问题1。
分销中心安全库存过多采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。
2。
供应链反应慢，组织混乱,服务质量低不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
惠普打印机 案例分析 供应链管理
问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受.案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程:打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98％的顾客订单即时满足率,各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金.有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商)加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析:新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况,大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18％，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求.案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样,如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配.解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
HP公司的供应链分析
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二、5种供应链管理模式
• 惠普合并康柏的时候，有200条供应链 惠普合并康柏的时候， 条供应链 在运营，目前缩小为5条 在运营，目前缩小为 条。惠普尽量把 它们集成在一起， 它们集成在一起，提供一个更高效的 供应链系统。 供应链系统。 • 供应链占据了惠普公司财税收入总额 的百分比由64%降至 降至41% 的百分比由 降至
案例介绍
市场分析厂商于当地时间本周三发布的市 场调研报告显示，惠普公司的PC业务正在迅 场调研报告显示，惠普公司的 业务正在迅 速增长。 公司（ 速增长。据IDC公司（IDC是全球著名的信息 公司 是全球著名的信息 技术、电信行业和消费科技市场咨询、 技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问 和活动服务专业提供商）表示， 和活动服务专业提供商）表示，全球第一大 PC制造商惠普公司第一季度的 销售量与 制造商惠普公司第一季度的PC销售量与 制造商惠普公司第一季度的 上年同期相比，增长了28.2%，使其市场份 上年同期相比，增长了 ， 额由原来的16.5%提高至 提高至19.1%。 额由原来的 提高至 。
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案例分析
——惠普成功的原因 ——惠普成功的原因
一、全球供应链协同战略
惠普总营业收中的海外市场要 占到60% 占到
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hp公司的EMS体系
供应链管理案例：HP公司的EMS体系（说明：本案例由华东理工大学商学院骆守俭博士编写，仅用于其本人及经其本人授权的教学活动。
未经本人同意的一切复制、传播均系侵权行为。
）一、惠普科技（上海）有限公司概况1.1 惠普总公司背景与组织架构1939年，在美国加州帕洛阿尔托（Palo Alto）市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家威廉.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路，以二人名字命名的惠普公司从此诞生。
在随后的60多年里，公司稳步发展，产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。
惠普一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145，000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业额达731亿美元的信息产业巨擎，《财富》全球500强企业最新排名第24位（2003年度）。
惠普当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。
收购康柏之后，凭借领先的技术研发实力和持续创新能力，新惠普在基础设施解决方案、IT服务、数字成像、数字出版和移动领域等业务范围中傲视群雄，位居产业领袖地位。
今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。
惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。
惠普下分四个事业部，如表3-1所示:表1 惠普各事业部与功能表1.2惠普科技（上海）有限公司的运营情况根据惠普全球发展战略，公司总部决定将越来越多的打印机制造业务转移到了亚太地区，建立了打印机与成像产品制造基地，总部设在新加坡，下设多个生产厂，主要设在马来西亚、泰国和中国，见图3-2。
惠普如何从全球供应链协同中获益？
价值链 的首位， 提升客 户体验， 以驱动惠普整个价值链 的 可
战略 及 其执 行 。 ”Ｋ ｚ ｒＮｉ ｉ 表示 。 ａｍｏｉ ｓ ｄ ａ ｈａ
接触“ 的合同制造模式， 惠普为供应商提 出设计 目标 ， 然后供 应商根据设计要求 自行采购、 制造和完成生产 ； 第二种是纵
其次对 惠普公司而言 ，供应链 占据 了惠普总支 出中的 ５０ １ 亿美元， 同时占公司财税收入总额 的 ６％， ４ 也就是说 ，在 “ 惠普每 １ 美元的收入 中， ６ 有 ４美分是被供应链花掉了。 供应 链最终要对产品价格、 产品质量、 订货时间和可预测性负责， 所以， 它对顾客 、 存货评估和股东价值有绝对直接的影响。”
●
Ｋ ｚｎｒＮｉ ｉ 表示 ：惠普的全球供应链是有效灵活 ａ ｏｉ ｓ ｄ ｕ ｈａ “ 地连接业务和客户的运作方式， 具有成本集约型的特征。 据 “ 介绍 ， 惠普有五大供应链管理模式 ： 第一种是” 无接触“ 或
意度及客户体验 。“ 拿采购来说，惠普每年要花费 ４０ ０ 亿美
元， 是最大的一笔开支， 物流也达到 １０亿美元 。 ０ 将客户置于
ห้องสมุดไป่ตู้
超大的企业规模给惠普带来巨大的挑战， 要妥善处理如
此错综复杂的关系， 并不是件简单的事。惠普是如何实现全 球供应链的协同从而提升竞争优势的呢７
对惠普利益相 关者而言 ， 惠普出色的供应链表现， 能大
幅提升市场的资本化 ， 由此催 生的结果， 一是通过财税总额
惠普于 ２０ 年与康柏合并后，成为超大型 企业 ，０５ ０１ ２０
存信息： 在共享过程 中， 供应商连续获得有关需求、 库存、 总
维普资讯
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惠普供应链运作模式(二)(2024)
引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。
这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。
惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。
接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。
正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。
2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。
3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。
惠普供应链管理思想——复合供应链模式
惠普供应链管理思想——复合供应链模式为什么要看惠普的供应链管理？因为它一年间减少了35亿美元成本，其中有15亿来自于供应链优化！它创造了一种纵横交叉的供应链模式——复合供应链模式。
这种模式操作起来也许复杂，但思维却非常有创造性，对当今企业具有很大的借鉴意义。
两分钟内搞清惠普：你的供应链比它还复杂吗？如果能搞清惠普的复杂供应链，你的企业供应链还难设计吗？惠普的做法，就是在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享资源。
惠普创立于1939年。
它最初的商业模式是，以高技术支撑的新产品，来开拓一个独特的细分市场。
在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自身品牌。
但到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。
这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。
特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。
这更增加了供应链的复杂性。
与此同时，惠普的销售和客服模式，也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。
这些因素，促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。
所谓“供应链模式”，是指某种特定的“供应链因子”的配置，研究这些因子是如何相互牵制和互动的。
这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。
02.先看惠普的四大“垂直供应链”，它们是指惠普的四个“事业部”。
各事业部按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。
1、企业系统事业部（ESG）。
它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。
它包括企业服务、储存及管理软件。
惠普供应链管理
惠普供应链管理惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。
二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。
三、增值系统解决方案模式。
四、服务后勤供应链模式。
五、直销模式。
戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。
二、标准化。
三、零库存。
四、低成本。
五、客户关系管理。
JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。
他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。
JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。
这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。
作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。
在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。
启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。
在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。
这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。
让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。
在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。
而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。
惠普直销的具体操作模式也有待观察。
惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。
欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。
戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。
作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。
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惠普供应链运作模式
09物流管理三班黄浩芳 090404310 惠普公司成立于1939年，惠普台式机于1988年进入市场，并成为惠普公司的主打产品之一，公司有5个不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从生产到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装。
为了保证顾即时满足率，各配送中心需保证大量的安全库存，但随着销售量的增加，市场需求的多样性，库存占用大量资金，且流动性差，该供应模式如下：
该模式存在的问题如下：
1、分销中心安全库存过多，以备货生产的形式以保证供货准时，导致分销中心存有大量库存；
2、供应链反应慢，组织混乱，服务质量低，不能及时补充分销中心的库存，提前期过长，难以对快速变化的市场需求作出反应；
3、占用大量的资金一旦某一地区产品缺货，将产品进行拆开重新包装，造成资金的浪费。
面对这样的需求、制造、供应的不确定性，惠普公司采用了以下的供应模式来解决：
这样的新模式是采用了延迟策略，即各个零部件原材料在通过供应链管理，基本改善大量库存的情况，使得电路板组装与总装厂基本实现无库存，接着在温哥华生产打印机，并采取对配送中心进行JIT供应，使其保持目标库存量（预测销售量+安全库存量），运输到北美、欧洲和亚太地区的配送中心，再由当地分销中心或代理商完成整机包装，再由当地经销商送到消费者手中。
这样的新模式，使其安全库存周期从7降为5周，减少库存总投资的18%。
1985年，惠普公司进军中国，他不仅仅采用一种供应链模式来满足不同产品的配送，他还采用了如下模式：
1、合同制造模式
2、高端产品“纵向整合高速供应链”模式，一些高端产品从设计、制造到销售全部由惠普来完成。
3、增值系统解决方案模式，比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台计算机，客户可以自己决定先用多
大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制，从而通过这样的增值服务来为客户提供整体服务。
4、服务后勤供应链模式
5、直销模式，即通过直销的网站，订购惠普的产品。
让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。
而其“直
销”模式与戴尔的“直销”是不一样的。
引用戴尔总裁符标榜的话，他认为惠普的这种模式更多地只是一种客户服务方式，如惠普可以帮助客户将计算机运到维修站维修，再送回去；或者当场设置计算机，所以用户不需要自己完成，用户也可以选择将它们整个一个部门比如信息部门包给惠普做，由惠普来帮他们制定供应链解决方案。
而非真正意义上的“直销”。
惠普公司正是由于拥有那么丰富的供应链渠道，才能将惠普不同的产品送给不同的客户。
使其能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业，从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。
尽管惠普公司的供应链管理模式多种多样，能够与不同客户打交道。
但是惠普公司的整体供应模式还是存在一定的缺陷，根据以上采用了的延迟策略的供应模式，我们可相应的做出以下完善：
1、供应商实现VMI库存管理模式，由供应商监控温哥华总厂的库存量，然后根据库存的情况来进行补
货，从而实现原料的零库存，保证供应的连续性，降低缺货成本。
2、未本土化的打印机通过JIT供应到各区域配送中心之后，根据用户的个性化需求进行整机包装，然后
直接由配送中心送达门店或消费者，减少物流节点，缩短客户等待时间。
3、在供应商、温哥华总厂、配送中心和门店等建立一信息系统，以实现信息的共享，使得在客户订单的
同时，各物流节点都能获得此信息，以保证整条供应链的正常运行，适时的送达给消费者。
4、实行人员培训策略，对本企业的人员进行专业知识培训，养成良好的工作习惯，使得服务统一，提高
服务水平，提高顾客满意度。
5、各供应商之间可以实现联合库存管理，各零件厂商可联合在温哥华总厂附近建立库存，降低库存成本，
并且可实现信息的共享，以避免各自独立存储，造成需求放大，即长鞭效应。
随着社会的发展，供应链体系的发展，越来越多的种类的供应模式出现，但是企业家们必须根据自身企业的情况来对供应模式进行改进。
现在的竞争是供应链间的竞争，而非是企业间的竞争。
所以各企业要与其上下游节点保持良好的合作伙伴关系，实现互利共赢。