企业经营的三维管理
企业中层管理者执行力的内部结构“三维分析”
财 力 等 企业 资 源 的浪 费 ，增 加成 本 支 宜 。 出。
企 业 管理 者 执 行 力 是企 业 内各 层
３ ． 判 断 能 力 。 即 准确 判 断 企 业 内 人 、部 门 与部 门 、组 织 与组 织 等 各方
面关 系 的 能力 。协调 活 动在 本 质 上是 次 管 理 者带 领 员 工保 质 保 量 按 时完 成 外 形 势 和 资源 条 件 ，因时 、因地 、因 ＿ Ｔ作 任务 的能 力 。而企 业 中层 管理 者 势 创 造 性地 执 行 好 上级 既 定 决策 ，把 作 为执 行 企 业 战 略决 策 的 中坚 力量 ，
分别 是 什 么等 。 ２ ． 定 标 能 力 。 即 在对 上级 决 策 解
制 能力 。
１ ． 组 织 能 力 。 即根 据 工 作 目标 ，
Байду номын сангаас
码 和领 悟 后 ，明确 行 动方 向 ，设 定 阶 将 工作任务进行分解并分配给合适的
段性 目标和检验标准 ，保证行动朝着 人 去做 ，以实 现 人 、财 、物等 资 源最
动方 向的准确度 。具体包括 ：领悟能 善工作 目标 和工作 任务 ，努力 做 到
力 、定 标 能 力 、判 断 能 力 、变 通 能
力。
“ 权 不 离 经 ，持 经达 变 ” ，直 接 关 系 到 管理 者 执行 力 运作 的有 效 性 。
二 、聚合 行动 力量 的能 力一一
１ ． 领 悟 能 力。 即准确 理解 上 级 决 力 。具 体 表 现 为对 企 业 战 略规 划 、经
９
管 理 纵 横
理安 排 任 务 完成 的时 间 节点 。对
４ ． 变通 能 力 。 即根 据 企 业 内 外形
企业活力源泉的三维分析
Ｔｈ ｅ ｉ ｎ ｉ ｎ ｎ ｌ ｓｓ ｏ ｏ ｎ ａｎ ｏ ｏ ｐ ｒ ｔｏ ｙ ａ ｉｓ ｒ ｅ ｄ ｍｅ ｓ ｏ ｓ ａ ａ ｙ ｉ ｎ ｆ ｕ ｔ ｉ ｆｃ ｒ ｏ ａ ｉ ｎ ｄ ｎ ｍ ｃ
维普资讯
第 ２ 卷 第 ６期 Ｏ
２０ ０ ６年 ｌ ２月
合 肥 工 业 大 学 学 报 （ 会科 学版 ） 社
Ｊ ＯＬｎ Ａ Ｉ ＯＦ Ｈ ＥＦＥ１Ｕ ＮＩ ＥＲＳＩ Ｖ ＴＹ ＣＨＮＯＬＯＧＹ （ ｏ ｉｌＳｃｅ ｃ ｓ ＯＦ ＴＥ Ｓ ｃａ ｉｎ ｅ ）
ＹＡＮ ｅ ｔ ｏ ． Ｚ Ｚ —ａ ＨＡＮＧ — ｉ ｇ Ｈｅ ｐ ｎ 。
Ｈｕ ａ ｔ ｓａ ｄ Ｅｃ ｎ ｍｉｓ，Ｈｅｅ ｍ ｎｉｅ ｎ ｏ ｏ ｃ ｉ ｆｉＵｎｉｅ ｓｔ ｆＴｅ ｈ ｏｏｇ ｖ ｒｉｙｏ ｃ ｎ ｌ ｙ，Ｈｅｅ ３ ０ ９．Ｃｈ ｎ ；２ Ｐｒｓ ｆＪ ｕ ｎ ｌ ｆｉ ０ ０ ２ ｉ ａ ． ｅ ｓｏ ｏ ｒ ａ ，Ｈｃｅ ｉｅ ｓｔ ｆ ｆｉ Ｕｎ ｖ ｒ ｉ ｏ ｙ
摘
要 ： 业 技 术 创 新 和产 品 开 发 能 力 、 业 所 拥有 的 物 资 资 源 和 企 业 的信 息 沟通 状 况 。 企 企 以及 企 的 核 心 竞 争
力 等方面的非结构性 因素优 势能够给企业带来 活力 ， 为企业活力 的源 泉 。但企业 融资结构 、 成 治理结 构和组
织 结 构 等 结 构 性 因素 优 势 对 企 业 活 力 的贡 献 更 具 有 根 本 性 。 同 时企 业 所 处 的 生命 周 期 阶段 对 企 业 活 力 的影 响 也 具 有 一 定 的 决定 性 作 用 。企 业 活 力 状 态 足 由这 三个 方 面 的 因 素 所 共 同决 定 的结 果 。 关键词 ： 业活力 ； 构性因素 ； 企 结 非结 构 性 因 素 ； 生命 周 期 因 素
多维立体型组织结构
一、现代企业组织结构基本模式及其特点1、直线职能型（U性结构）。
直线职能组织结构的基本特征在于将企业按照职能的不同划分为若干部门，而每一部门都由最高领导层直接管理。
由于这种模式的企业实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，又不是政策的执行者，难以发挥积极性，也影响企业决策的灵活性和灵敏性。
2、事业部制（M型结构）。
事业部结构与直线职能结构的关键区别在于，它是一种分权式的结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。
当企业实行综合型大生产并实行多种经营时，企业只能实行M型结构。
M型结构是更具有明确、清晰的管理机制。
但是，由于各事业部利益的独立性，使得各事业部容易产生本位主义，忽视长远的整体利益，影响各部门间的协调，而在公司上层与事业部内都设立职能机构，造成机构重叠，管理人员增多，管理费用增加。
3、矩阵型组织结构。
矩阵型组织结构又称规划——目标结构。
它是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加产品或项目小组的工作。
为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
矩阵型组织结构加强了职能部门的横向联系，可以集中调动资源，以较高效率完成某些项目。
4、多维立体型组织结构。
在多维制结构中，除了事业部、职能机构外，还加上按地区划分的组织系统，可以看成是矩阵结构的扩展。
这种类型的组织结构适用于规模巨大的跨地区公司，但也可能带来多重领导的缺陷。
二、多维立体型组织结构的定义与作用多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。
它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。
管理的三维体系
管理体系分为三维架构，分别是组织（主体）、任务（工作）与制度（方法），也就是说：围绕使命，什么组织用什么方法做什么样的事情。
在《浙商》杂志举办的一些论坛上，经常听到老板们发出同样的埋怨：企业的事情太繁杂，员工太难管理，每天就是忙于一些琐碎的事情，无法脱身，身心疲惫。
发生在企业家身上的现象到底说明了什么问题？管理学家又是怎么看待的？企业运营系统的“人、物、事”《浙商》：鲁老师，老板们的抱怨，你认为这些现象正常吗？鲁柏祥：这种现象正日益普遍，疲于应付已成了很多老板的工作常态。
从一般意义上来讲，导致这种现象的根本原因在于老板们还没有有效掌握系统管理这一杀手锏。
系统理论清楚地表明：决定功能效率高低的是系统是否建立及系统的有机化程度，生产要素不等于生产力。
同样的要素，在不同的系统中，既可以做功，也可以纯粹发热。
因此，企业要建立行之有效的管理体系，让“事事有流程，环环有标准，件件有人抓，人人抓落实，样样有考核，个个凭贡献”不停留于口号，而是转变为实实在在的绩效。
《浙商》：那么企业如何建立这样的管理体系呢？鲁柏祥：从管理的对象出发来深入分析问题，通常是一个简单有效的方法。
你认为企业运营要素包括什么？《浙商》：人、事、物。
鲁柏祥：对！但这只是从自身出发来考察一个企业。
以上三类要素中，人是具象的，物也是具象的，而事是抽象的。
人是一切组织要素中的首要。
作为企业运营系统中的“人”，员工需要什么呢？《浙商》：员工需要金钱、地位、名誉、成长，他们也需要权力。
鲁柏祥：那么如何激励员工呢？《浙商》：关于员工的激励，我们以前讲过要学《纤夫的爱》，说到底无非是满足员工的金钱、地位、名誉、成长、权力的需求。
鲁柏祥：是的，企业管理根本性的工作就是无论如何要把员工当人看。
同时，企业要对应员工的发展模型，分别从薪酬激励、成长激励、荣誉激励与晋升激励入手。
企业运营的“物”则包括物质环境、作业工具与作业对象。
“物”的使用原则是尊重规律，尊重科学。
2023-三维可视化运维管理平台建设方案V1-1
三维可视化运维管理平台建设方案V1随着云计算、大数据等先进技术的发展，企业信息化建设已成为企业发展的重要支撑。
而运维管理作为企业信息化建设中不可或缺的一环，如何提高运维效率和管理水平已成为企业面临的重要问题之一。
目前，运维管理中的三维可视化技术已逐渐普及，让企业运维管理更加直观、高效、快捷。
本文将详细阐述如何建设一套基于三维可视化技术的运维管理平台。
一、需求分析为了满足企业运维管理的需要，我们需要进行需求分析。
首先，根据企业的实际情况，确定运维管理平台的功能。
例如，设备监控、性能监测、告警管理、日志管理、资产管理等；其次，根据企业和用户的使用习惯和喜好，进一步确定运维管理平台的界面设计等方面的需求。
二、技术选型确定需求之后，需要根据需求选择具体的技术方案。
本平台使用三维可视化技术，可以使用WebGL进行前端开发，并使用jQuery、BootStrap等工具库进行美化、响应式布局等。
在服务器端，可以使用Java、Node.js等语言进行开发。
数据库方面，可以选用MySql、Mongodb等关系型或非关系型数据库。
三、系统架构设计根据技术选型，对系统进行架构设计。
在前端方面，需要进行数据可视化展示设计，包括2D、3D地图展示，图表展示等。
在后端方面，需要对数据进行存储和管理。
可以使用数据仓库、数据湖等方式进行数据管理，实现各种监控、告警等运维管理功能。
四、具体实现系统架构设计完成后，需要进行具体实现。
在具体实现的过程中，需要注意以下几点：1.前端界面的简洁易用，符合用户习惯；2.实现了监控、告警等多种运维管理功能，提高运维效率；3.实现数据的实时采集和处理，提高运维管理的准确性；4.符合安全性、可扩展性等要求。
五、测试和部署实现完成后，需要进行测试和部署。
在测试过程中，需要对系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等。
在部署过程中，需要按照实际情况选择公有云、私有云等部署方式，并进行相应的安全策略和可扩展性设计。
企业运营绩效管理和组织绩效考核的关系
企业运营绩效管理和组织绩效考核的关系谈到平衡计分卡，经常有人问企业运营绩效管理和组织绩效管理是不是一回事，因为二者都以平衡计分卡为基本框架。
实际上由于管理目的不同，二者的指标范围、指标管理标准、绩效结果应用方法上都有不同。
三维绩效管理指企业运营绩效管理、人员考核绩效管理、风险（负效益）控制绩效管理三个维度绩效管理组合运用，实现对企业运营实施兼顾战略目标和短期效益，并可持续发展的绩效管理。
其中，企业运营绩效管理以企业战略目标为方向，以平衡计分卡为框架，以维持企业机体能够持续稳定运转为目标，对于企业运营状态通过指标体系进行定期检查，及时发现问题并予以关注和解决。
其原理为企业运营状态体检表，是战略管理到战略执行的有效工具。
企业运营绩效管理根据发布周期和覆盖业务范围分为企业运营状态绩效管理和流程绩效监控。
而组织绩效管理属于人员考核绩效管理范畴，以一定期段的企业经营计划为管控目标，以平衡计分卡为框架，对于绩效指标进行管控，指标数据从绩效的角度说明组织的期段业绩水平，可以作为组织管理人员和员工绩效考核的依据之一。
我们可以从以下四个方面来理解和分析企业运营绩效管理和组织绩效管理的异同和相互关系。
一、管理目的企业运营绩效管理的目的是检查运营系统是否处于健康状态，找到运营管理的短板。
其中的流程绩效监控则是对核心业务端到端流程业务以流程为主线进行绩效监控，使核心业务保持正常运转状态。
组织绩效管理的目的是确定组织一定期段的经营结果，以保证期段经营目标的实现。
二、指标构成企业运营绩效指标以平衡计分卡为基本框架，跟踪分析绩效目标指标及其关键成功因素的完成情况，指标范围覆盖全业务体系各个层面。
组织绩效指标以平衡计分卡为基本框架，由有限数量（建议20-30个指标）的重要绩效目标指标和重要支撑指标构成，要求能够说明并支撑经营计划的核心目标。
三、管理标准企业运营绩效指标以合格值为管理标准，主要关注未达到合格值范围的指标。
组织绩效指标以期段经营目标为管理标准，主要把握与计划的完成情况。
企业安全生产引进“三维”监管模式
企业安全生产引进“三维”监管模式发展在哲学含义上是指事物从低级到高级、从简单到复杂的运动变化过程。
发展表现在安全理论领域是指“安全发展”，它正是在深刻总结历史经验的基础上，对安全生产理论的丰富、发展和深化;发展既是一个空间上的延伸，又是一个时间上的延续，是站在一个全新、全局的高度，对安全生产理论进行理性分析的成果。
时代的发展需要完善的安全发展观，社会主义和谐社会的建立更需要安全发展保驾护航。
建立安全发展理论是为了更好的指导和服务安全生产工作实践;相反，创新的安全监管方式方法实践又促进了安全发展理论的发展。
安全生产工作需要统一、高效、稳定的监管体系。
当前安全生产监管体制和机制与现实的经济状况不相适应。
主要表现为“三个单一”：监管职能单一、监督范围单一、管理措施单一。
这样的监管现状很难发挥安全生产领域监管的功能，制约了安全生产局面的改善。
为适应新形势，拓宽监管思路，坚持改革创新，引进“三维”监管模式，是指从“人员、过程、体制”三个维度出发的全新的监管模式，这是一个“立体”的监管模式，设想编织成一张横向到边，纵向到底的安全监管络，使之囊括所有的安全监管工作内容，从而探求建立一个完善、成熟的安全监管系统。
(-安全员之家)一、安全教育素质化 + 安全责任全员化 + 安全监督广泛化——构建安全生产高密度人员监管体系(1)安全教育素质化，安全基础就牢固。
1.建立以执法人员安全监管能力为基准点安全工作首先需要有一支业务能力突出的执法队伍作保障，全面履行安全监管职责。
当前存在于执法队伍中，尚存在业务知识欠缺、依法执法能力不强等现状，针对这些问题，要分层次、有重点地采取措施，解决存在的突出问题。
一是要依托法制教育和培训，提高依法执法的主动性。
二是要建立绩效考核机制，形成有效的被动约束机制，起到有效的激励作用。
2.形成企业负责人和安全管理人员的安全培训和教育的支撑面。
安全监管的对象绝大部分是企业，企业的安全水平很大程度上受制于企业负责人和管理人员的安全监管水平和能力，要打造成本质安全型企业，监管人员是关键。
浅论海尔的三维企业管理模式
蕊
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杨 明洁
；
２ ６ ５ ６ ０ ０ ） 文 章编 号 ： １ ６ ７ ３ — ５ ８ １ １ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ３ — ０ ０ ７ ０ — ０ １
浅 论 海 尔 的 三 维 企 业 管 理 模 式
（ 山东省 蓬莱 市 林 业局 山 东 中图 分类 号 ： Ｃ ９ ３ 文 献标 识 码 ： Ａ 蓬莱
一
顾 客 至 上 ，快 速 达 到 市 场 满 意 。
二 流 程 优化
组 织 再 造
１ ． 直 线 式 组 织 架 构
海尔战略发展 的第 一阶段是创名牌 阶段。基于海尔 的产 品 单一 （ 冰箱） 、企业 规模及员 工素质相 对较弱 的特点 ，为 了实 现名牌 战略 的 目标 ，海尔 必须在产 品质量方 面做更 多 的努 力 。 为此 ，海尔建立单一产 品的直线式组织架 构 ，采用一种类似金 字塔 形 的组织架 构 ，便 于管理从 上而 下延 伸 ，易 于管 理者控 制 ，可以确保 每一个产 品质量环节都做到位。 ２ ． 事业部制组织架构 海尔战略发展 的第 二阶段是多元化 阶段。此时 ，海尔相继 收购 了青 岛本地 的空调 、冷柜 、洗衣机 等企业 ，成立 了海 尔集 团 ，产品项 目和企业规模 急速扩张 。基 于产品项 目和企业规模 的扩大 ，在冰箱厂采用 的直线式组织架构 很难适应多元产 品的 发展要求 。为此 ，海尔 除了保持各产 品制造的直线式组织架构 之外 ，在 集 团内过渡 到矩 阵式组 织架 构 。在矩 阵 式组 织架构 中，海尔根据产 品项 目的不 同，成立 了相关的事业本部 。各本 部既可 以结合本部 的产 品独立运作 ，同时在职能方 面接受 集团 的领 导。集 团下设 的八 大职能 中心 与事业部下属 的职 能处 室之 间是传统 的行政关 系 ；产品本部 与事业 部是行政隶属关 系 ；产 品事业 部是独立 核算 单位 ，和下属 职能处 室是行政 隶属关 系 。 集团是投资决策 中心 ，本部是经 营决 策中心 ，事业部是利 润中 心 ，分厂 是成本 中心 ，班 组是 质量 中心 。具 体到 某 一 事业本 部 ，下面包括各产 品事 业部 ，而事业部作 为原来类似冰箱 厂的 组织 ，仍然拥有诸 如销 售 、财务 、科 研 、质检等部 门 ，形 成一 个完整的 “ 分 厂 ” 式样 的组 织 。
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企业经营的三维管理
如何将企业经营好，如何让企业持续发展，这是每个管理者都要追求的。
要想实现这个追求，首先我们要了解企业经营的本质是什么？也就是说经营的目的是什么？
我们先来看看企业经营的循环过程。
有个年轻人，大学毕业后要创业，他就考虑做什么生意好呢？有一次，一位同学来问他，做不做椅子生意？说有一家养老院要订100把椅子。
他首先要考虑的是做椅子赚不赚钱？这就是企业经营的目的，一切为了盈利。
通过对市场的调研，他了解到一把好一点的椅子大约150元钱，成本大约120元，利润30元。
100把椅子就是可以赚取3000元利润。
这个生意做不做呢？当然要做，因为符合了企业经营的目的，可以盈利。
可是市场上那么多做椅子生意的，我能竞争过他们吗？100把椅子可以盈利，那我会每个月都有100把椅子的生意吗？有盈利没错，但是会持续盈利吗？投入120元买100把椅子，卖给客户150元每把，其他费用忽略不计，盈利3000元，然后用15000元，再买120把椅子，再卖出去，再投入，再卖出去，获得更多的利润，这是企业经营的终极目标，就是持续盈利。
我们再来思考一下，盈利是目的，但持续盈利才是终极目标。
如果我们就是按客户需求去经营这笔业务，在竞争激烈的市场环境下，我们能做到持续盈利吗？
持续盈利对企业来说，有三个环节是必不可少的，也就是有三个部门尤为重要，分别是业务、财务、人力。
业务决定了市场和产品，
财务通过资金管理和经营数据分析以及决策支持来推动业务实现盈利，人力为企业经营提供了优秀人才，选用最好的人来帮助企业实现盈利。
我们再来看，企业盈利，首先要从业务角度分析产品的竞争力和持久性。
怎么能跟其他经营者做好区分，提高竞争力呢？我们来看一下，客户是养老院，也就是消费者是养老院，所以有的企业会跟养老院拉关系，有的会跟养老院谈价格。
但是我们这位同学却想到了另一点，就是养老院买椅子做什么用。
养老院是客户不错，但是我们还要深挖客户需求，就是找到真实用户，养老院买椅子是要给老人用的，老人才是用户。
那产品是给老人们用的，老人们的需求才是产品的最终目标。
由此这位同学打开了一个新的市场，为老年人定制舒适的方便的椅子。
目的决定目标，一定要看清问题本质，找到背后真像，才能确定真实目标。
业务的判断和执行能力决定了企业经营模式，以及产品方向。
既然确定了模式，选择了产品，就准备开始经营，问题又来了？我们是向其他工厂买这样的产品还是自己生产这样的产品呢？其他工厂暂时没有这样的定制化产品，我们要不要跟其他工厂定制再卖给养老院呢？价格定在多少合适？如果自己生产，要建多大规模的工厂，我的投资款还差多少，要从哪里找钱来补充，一把椅子成本会是多少钱，利润我能转多少？什么时候回本？等等这些问题就需要财务部门来解决了。
财务部门会通过三大动力系统来推动业务部门实现产品盈利，实
现企业持续盈利。
第一是金融源动力，通过营运资金的管理和财务杠杆的使用来解决企业的资金问题；
第二是财务推动力，通过对资产的管理和运营以及盈利的设计和管理，还有利润质量的控制来解决企业的管控问题；
第三是资本永动力，在企业发展到一定阶段时，通过资本运作，投资组合，上市发行等来解决企业的发展问题。
业务确定了产品方向，财务解决了资金、资本和盈利的设计，那这些事情是需要人来执行的，我们选择什么样的人呢，这又转到了人力部门。
人力部门也会通过人才培育系统、团队裂变系统、目标激励系统来完成招人、选人、育人、用人、留人的工作，把合适的人放在合适的岗位，发挥每个人的强项，执行工作标准，完成业绩目标。
总结看来，业务、财务、人力是企业发展的三驾马车，缺一不可，是企业发展必不可缺的重要部门，可以说，齐头并进，互相连接。
只要连接就可以实现盈利目标吗？这几个部分之间会精诚合作，主动担当呢？还是互相指责，推脱责任呢？错误!
下面我们通过火柴棍理论来看这三个关键部门的协作方式：
导读：题图上的“六根火柴棍”，是陈正在《火柴棍理论》一文中提出的一个隐喻，
用这个隐喻，可以很好地说明企业三维管理的基本原理。
把火柴棍看做部门资源，六根火柴棍一排摆在桌子上，六根火柴棍还是六根火柴棍；而用六根火柴棍组成两个三角形，就等于各部门各司其职，实现了既定两个目标；如果把火柴棍之间的关系结构做一点优化，两个三角形共享一根火柴棍，那么就可以利用部门合作减少了一个部门的资源——用五根火柴棍来组成两个三角形，节约成本实现同期目标；进一步拓展思维，在三维空间里对六根火柴棍进行组合，业务、财务、人力这三个部门紧密合作，共用资源，就会发现每一根火柴棍都能够被共享，从而能够用六根火柴棍组成四个三角形，实现的更大收益。
根据“六根火柴棍”提供的思维模型，可以把管理方式划分为一维管理、二维管理、三维管理。
一维管理：一切以业务为导向，其他部门各司其职，完成既定目标。
二维管理：业务、财务、人力其中两方密切合作，节约部门资源，实现相同目标。
三维管理：业务、财务、人力三方互为支撑，立体发展，共享共生，实现更大收益。
总结得出，企业发展要利用三维管理，实现部门间的共享共生，放大业务、财务、人力这三家马车的作用，为企业健康稳定的发展和持续盈利的目标，奠定坚实基础。