中国移动中高端(集团)客户保有36式

中国移动中高端(集团)客户保有36式对于三家运营商,两有(市场占有,客户保有)历来是它们必争指标。其中,集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。中高端客户,这个以20%比例创造80%价值的群体,确实诱人。现今,电信189强势入市,利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑;联通携手苹果、诺基亚,通过借势经营和借势营销来逐步蚕食;移动更是煞费苦心,并把中高端客户保有作为KPI考核的核心指标。所以,把09年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。

实际上,从去年下半年,部分省市A电信运营商已经从经分系统数据中感觉到这个指标的不妙。而他们也束手无策,向我们求援。而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重,相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。在我们跟客户沟通过程中,我们发现:他们并不完全明白客户为什么会流失,他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定?笔者结合相关实战和研究,提出中高端客户“策反保有”三十六式,这三十六式包含策略层面(12式)和操作层面(24式)。

策略层面

这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题,包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学习力等方面。

第一式:规范业务运营基础。把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环,做到各个环节有据可依,业务办理流程完整清晰。比如:服务管理可以形成售前售中售后闭环流程:售前――需求收集、分析,解决方案制定,签署协议;售中

――开通准备,业务开通;售后――服务保障,满意度调查,客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销(又回到售前)。

第二式:支撑(使能)系统流程固化及考核完善。优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程;建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。运营支撑系统要从支持者的角色转变为使能者,通过“双驱动”建设达

到高效运营。同时,对支撑环节考核完善,形成岗位有责任,责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的激励的机制,保证支撑人员积极性和责任感。

第三式:过程控制机制建立。对大客户服务及管理人员的工作内容和工作过程进一步进行规范,制定服务管理“规定动作”,将其工作内容进行分项量化,并分解到每个月的绩效考核,从而指导他们有的放矢地开展工作,提升工作效果。

第四式:一体化运营协同。建立省市一体化运营团队,实现技术保障与投诉、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务支撑部门、网维部门的纵向贯通,形成上下联通机制。比如:移动10086,除原有客户咨询解释、投诉处理的职责外,还积极担负起中高端客户的保有的职责,通过热线触点做好主被动客户的挽留工作、中高端客户优先接入和专席服务的支撑工作;营业厅也利用自身网点优势,对中高端客户进行片区管理,将中高端保有工作切实落地。

第五式:考核、评级、晋升联动体系建立。及时对区域内完成情况予以通报,由区域负责人每天上午9:00前对前一天完成情况以飞信或短信方式进行通报,对发展好的代理商或员工通报表扬,对发展不好的员工及代理商在通报中点名提醒,每月、每周的通报都以OA文件形式下发。对表现好的客户经理逐级培训、资格认证,为个人能力提升与职业发展提供明确的晋升方向与途径)第六式:客户价值评定。我们建议在集团客户价值评估模型基础上开展集团客户保有系统工作。进一步挖掘高价值客户的影响因素,把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务运用收入、潜在贡献力度等纳入评估体系中,形成以收入为横向、以新业务为纵向的立体评估模式。

第七式:积极拓展销售代理(SA)队伍、SI(系统集成商)队伍。销售代理SA是集团业务(特别是标准型产品)营销渠道的重要组成部分,应尽快建立并大力发展SA 队伍。SA应成为我们销售能力的重要组成。SI要进行有效激励和更紧密合作。通常,SI主营复杂的系统工程,项目周期长,资源投入大。现有功能费分成模式下,项目直接收益小,导致积极性不高,无法吸引大型专业集成公司积极参与。

第八式:充分挖掘客户专业分析系统和离网预警系统价值。对这些系统不想用和不会用的情况,我们早有耳闻。必须实现客户消费行为信息的收集和深度挖掘,对客户消费波动、咨询内容的离网、异动意向等进行信息收集、分析,提醒

相关人员及时响并做好主被动挽留工作。

第九式:建立市场情报系统。密切关注竞争对手情况、及时上报各单位的大客户中心派专人随时收集竞争对手的情况,并及时上报给上级公司,针对竞争对手的活动开展状况,及时开展相应的一些应对措施,确保客户的稳定及满意度。

第十式:团队运作及学习能力提升。针对每周业务发展较滞后的代理商,进行一对一帮扶驻点指导,加强门前宣传,制作醒目宣传牌,提升代理渠道有价值客户稳定能力,助力该项工作提升。同时,加强社区经理队伍建设。配合公司拓展家庭客户市场的战略举措,着手在全省范围内建立服务于家庭客户的营销渠道,建立社区经理队伍,为区域内个人、家庭、集团提供专家式一体化服务。另外,提升书本、网络、人际及经验学习技能,特别是加强案例学习和经验分享平台建设(如:半月组织各区域中心开展工作交流,将交流会安排在专项工作突出的区域召开,以此激励各区域员工),建立基于团队为主体的考核机制。

第十一式:加速业务融合,建立大客户体验厅。全业务时期,数据业务的种类和功能直接影响中高端客户的黏性和价值贡献度,尤其是存量的中高端客户更加看重运营商的业务运营能力。重组后的三家运营商都将具有全业务运营资质,而全业务运营会经历业务捆绑、业务融合、终端融合和网络融合四个阶段,因此,在全业务运

营整合初期运营商适宜推出捆绑类的套餐业务,随着运营进程迁移,逐步向融合性业务推进。考虑到这些业务的技术含量和感知难度,建立集团客户体验厅,把客户请进来,是一种基于体验的集团信息化拓展方式。

第十二式:实施虚拟社区活动常态化机制。全面调查VIP客户个性化需求的基础上,由客户自由选择虚拟社区活动形式,根据对某一活动形式的客户需求数量,在年内进行兑现。如:在年初设计好本年度可以实施的虚拟社区活动,面向所有VIP客户进行宣传,客户根据自己的实际需求选择其中的一到两项活动,在统计参与人数后,及时开展不同类型的活动。从而使虚拟社区活动的针对性更强,更切合客户需要。同时,活动规模得到有效控制,可大幅度节约服务成本。

战术层面

营销策划类

第一式:产品捆绑法。即通过产品组合进行优惠达到有效策划和保有。通常有集团捆绑和家庭捆绑。如中国移动:集团V网移动400、商务宝、全球通家庭捆

绑。以集团V网为主要依托,持续实施集团V网资费的下调幅度和范围,整合终端补贴成本和集团积分成本达到有效捆绑。移动也推出“全球通家庭捆绑计划”对家庭进行有效捆绑。现在进一步主动推进推深集团V网资费优惠的覆盖面和优惠幅度,从跨区集团延伸到本地重点集团,从基本费的优惠拓展到漫游长途的优惠。集团V

网的资费有效与信息化产品的打包销售,加大与商务一号通、集团彩铃、效能快信等的整合营销力度。在部分重点行业市场运用资费营销及终端捆绑的方式开展集团营销活动。

第二式:利益捆绑法。即以客户利益和价值进行捆绑。如中国移动通过V 网+集团短信+集团彩铃+网内优惠+其他标准产品搭建客户捆绑价值网络,从“独立行动”到“联合作战”。根据客户的生活、工作的不同用途、不同角色和社会关系提供多层面的服务捆绑--价值链内力量对客户捆绑;最后,必将是多产业链联合对客户服务捆绑--价值网力量对客户捆绑。