薪酬设计七步法(试题)时代光华
时代光华-企业激励性薪酬方案设计指南-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲薪酬的本质及薪酬管理薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。
如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？如何应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？一、薪酬的本质及薪酬管理（一）薪酬的本质及解析我们天天都在谈薪酬，但是薪酬的本质是什么?薪酬的本质就是劳动力价值的价格。
劳动者付出劳动，他的劳动是有价值的，它的一个度量就是价格，用价格标明劳动者劳动的价值。
另外，薪酬是一种市场的交换行为.一个买一个卖,卖者付出了劳动，他得到了应有的回报，这是劳动力价值的价格，是市场交换行为。
（二）薪酬的本质如何指导薪酬管理既然是市场交换行为，就意味着：1.不同的岗位的价值是不一样的销售经理的价格和生产经理、研发经理的价格也不一样。
既然不一样,那么我们怎样判别哪个经理的价值高,是研发经理的价值更高，还是生产经理的价值更高？这就需要通过岗位的价值评估或岗位评估来判断。
2。
多劳多得既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大的，报酬就会多一些。
那么,我们如何评判哪一个劳动的贡献更大，哪个贡献更小，这时候应该是通过绩效考核来进行.绩效表现好不好,贡献大与小，会影响到劳动者的报酬的多少.3.市场的供求关系会影响薪酬水平劳动力付出是一种交换行为，当市场供应很充足的时候，供求关系发生了不平衡，意味着同等的价值的情况，价格会变低。
反之，如果供应很稀缺的时候，大家都来抢人才,意味着劳动力的价格随着行情见涨.在市场供求关系中，企业要善于把握，充分利用。
比如现在应届毕业的大学生找工作不好找，因为供应量非常充分,这个时候，企业怎样充分利用这些供应量很充足的大学毕业生？对于供应量很充足的应届大学毕业生，如何利用他们来为企业服务？①应届大学毕业生的优缺点应届大学毕业生的特点是理论多实践少，没有经验，但是同时有很多优点，很有创新，干劲十足。
另外刚刚毕业的学生们对工作很珍惜，而且身体年轻健康,能适应长期加班.还有一个很大的优点，就是比较单纯，容易塑造。
薪酬设计七步法
）考核项目与企业战略目标一致） 质量和数量同时考核） 重点突出） 适合企业目前需求） 被考核人可控 可执行的参数✪课程提纲第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案✧1.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么✧2.学员互动：哪一种管理职能更重要✧3.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略第二讲薪酬变革前期准备工作✧1.企业薪酬管理系统设计七步法简介✧2.如何构建薪酬变革的工作团队第三讲薪酬战略澄清（上）✧1.什么是薪酬战略✧2.薪酬策略—管理两大基本模式对比第四讲薪酬战略澄清（下）✧1．国际流行企业的薪酬制度分析✧2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容✧3. 某企业薪酬战略案例展示第五讲职位评估与职层评估（上）✧1.什么是职位评估和职层评估✧2.佐佳七因素分析法✧3.案例演示第六讲职位评估与职层评估（下）✧1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练✧2．职业架构第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）✧1.薪酬数据收集✧2.薪酬数据调查的标准问卷✧3.薪资数据深度分析三个主要内容✧4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）✧1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）✧2.薪资对比的实操案例✧3.福利对比第九讲薪资架构设计（上）✧1.设计薪资架构的四步曲（上）✧2.确定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计（下）/福利设计✧1.设计薪资架构的四步曲（下）✧2.通过调整中位值来调整企业的薪资曲线✧3.如何划分薪资结构等级✧4.薪资概算如何概算✧5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）✧1.薪酬管理制度之总则✧2.薪酬管理制度之责任分工✧3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）✧1.如何确定员工在薪资带宽中的位置✧2.薪酬管理中例外情况的处理✧3.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由✧4.薪酬管理制度之薪资的计算与支付讲师简介✪秦杨勇✧北京时代光华特聘高级讲师✧北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘教授✧上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问✧一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等✧中央国资委直属企业高级管理顾问✧个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版✪课程对象✧企业人力资源总监✧人力资源部经理✧人力资源工作者✧企业中层干部✪课程目标✧了解如何确定您企业的薪酬战略；✧职位评估与职层排序的技术；✧薪资数据分析与对比的技术；✧薪资架构设计的技巧；✧福利规划技术；✧了解如何设计薪酬管理的运作系统；✪课程意义✧为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适合的人才？为什么员工缺乏工作以往的热情？为什么员工的流失率越来越高？为什么每个人都认为公司的薪酬缺乏内部的公平性？我们需要设计什么样的薪酬模式？是岗位还是能力？如何在薪酬的外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？……✧要寻找上述答案与管理解决方案，请您参加2007年度中国最具有实战意义的时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们的专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解中国企业亲自操作的管理咨询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何根据自己企业实际特点设计合理的薪酬架构。
时代光华《如何制定更具有激励性的薪酬方案》习题答案100分
学习课程：如何制定更具有激励性的薪酬方案单选题1.职位归类分级法：回答：正确1. A 就是把不同的岗位分成若干个类，在每一类里分成若干个等，又在每一等里划分若干级2. B 以绩效考核为前提3. C 更加人性化，操作时方便简单4. D 以上都包括2.下列关于激励薪酬的说法错误的是：回答：正确1. A 企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这产生了岗位工资2. B 分红是员工分享股东的利益，它是企业利润的一部分3. C 提成一般指以员工销售额为基数，乘以固定百分比，奖励给员工的货币数额4. D 奖金是企业奖励有突出工作贡献的人3.实施绩效薪酬时：回答：正确1. A 企业不需要有清晰明确的战略目标2. B 绩效薪酬应由岗位重要程度决定3. C 在确定公司战略后应马上实行绩效薪酬4. D 企业要有足够的文化做为绩效薪酬的支撑4.薪酬管理常见的错误不包括：回答：正确1. A 缺乏良好的薪酬提升机制2. B 市场薪酬调查工作不力3. C 战略导向不明4. D 薪酬管理的作用有限5.影响薪酬的岗位因素包括：回答：正确1. A 岗位价值2. B 岗位职责3. C 岗位名称4. D 岗位历史6.排序法的特点不包括：回答：正确1. A 对职位进行排序，确定各类职位在企业的影响力2. B 简单、快，成本很低3. C 企业可以独立完成4. D 不适合大企业7.下列岗位评估方法正确的是：回答：正确1. A 岗位测量法2. B 职位归类分级法3. C 职位优胜法4. D 有效评估方法8.工资指：回答：正确1. A 分红2. B 基本工资3. C 奖金4. D 保险9.在企业里面，那些人员应当给高工资：回答：正确1. A 企业高度依赖的人员2. B 管理人员3. C 推销人员4. D 矛盾突出的人员10.关于岗位价值：回答：正确1. A 所有公司的相同岗位价值都一样2. B 应通过价值评估确定3. C 由公司的管理者确定4. D 不影响薪酬多少11.薪酬定位：回答：正确1. A 主要指特定岗位在企业薪酬阶梯上的定位2. B 可以确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序3. C 主要指企业在同行业薪酬阶梯上的定位4. D 主要指企业在大市场薪酬阶梯上的定位12.薪酬要素：回答：正确1. A 不同企业的薪酬要素一定不同2. B 相同行业的薪酬要素一定相同3. C 相同薪酬要素在不同公司的重要性排位可能不同4. D 相同薪酬要素在同行业公司的重要性排位一定相同13.工龄工资：回答：正确1. A 有助于提升企业员工的流动性2. B 可以提升员工的忠诚度3. C 一般而言应设定较高的工龄工资4. D 一般而言应设定较低的工龄工资14.实行薪酬结构性倾斜的原因是：回答：正确1. A 公司员工人人平等2. B 应向中层干部倾斜3. C 前提是企业构建了良好的文化氛围4. D 前提是企业有稳定的领导核心15.中高层激励方案不包括：回答：正确1. A 计件工资2. B 年终分红3. C 股票和期权4. D 年薪制。
薪酬设计七步法
✪课程提纲第一讲中国公司薪酬管理常用旳问题与整体解决方案✧1.头脑风暴：公司管理旳核心职能是什么✧2.学员互动：哪一种管理职能更重要✧3.中国公司薪酬管理必须思考旳问题:如何协同战略第二讲薪酬变革前期准备工作✧1.公司薪酬管理系统设计七步法简介✧2.如何构建薪酬变革旳工作团队第三讲薪酬战略澄清（上）✧1.什么是薪酬战略✧2.薪酬方略—管理两大基本模式对比第四讲薪酬战略澄清（下）✧1．国际流行公司旳薪酬制度分析✧2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容✧3. 某公司薪酬战略案例展示第五讲职位评估与职层评估（上）✧1.什么是职位评估和职层评估✧2.佐佳七因素分析法✧3.案例演示第六讲职位评估与职层评估（下）✧1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演习✧2．职业架构第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）✧1.薪酬数据收集✧2.薪酬数据调查旳原则问卷✧3.薪资数据深度分析三个重要内容✧4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）✧1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）✧2.薪资对比旳实操案例✧3.福利对比第九讲薪资架构设计（上）✧1.设计薪资架构旳四步曲（上）✧2.拟定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计（下）/福利设计✧1.设计薪资架构旳四步曲（下）✧2.通过调节中位值来调节公司旳薪资曲线✧3.如何划分薪资构造级别✧4.薪资概算如何概算✧5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）✧1.薪酬管理制度之总则✧2.薪酬管理制度之责任分工✧3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）✧1.如何拟定员工在薪资带宽中旳位置✧2.薪酬管理中例外状况旳解决✧3.一年之内旳调薪次数不得超过两次旳缘由✧4.薪酬管理制度之薪资旳计算与支付讲师简介✪秦杨勇✧北京时代光华特聘高档讲师✧北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘专家✧上海佐佳公司管理征询有限公司首席管理顾问✧一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等✧中央国资委直属公司高档管理顾问✧个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版✪课程对象✧公司人力资源总监✧人力资源部经理✧人力资源工作者✧公司中层干部✪课程目旳✧理解如何拟定您公司旳薪酬战略；✧职位评估与职层排序旳技术；✧薪资数据分析与对比旳技术；✧薪资架构设计旳技巧；✧福利规划技术；✧理解如何设计薪酬管理旳运作系统；✪课程意义✧为什么员工队伍旳执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适合旳人才？为什么员工缺少工作以往旳热情？为什么员工旳流失率越来越高？为什么每个人都以为公司旳薪酬缺少内部旳公平性？我们需要设计什么样旳薪酬模式？是岗位还是能力？如何在薪酬旳外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？……✧要寻找上述答案与管理解决方案，请您参与2007年度中国最具有实战意义旳时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们旳专家将为您解答上述问题旳答案，为您亲自解说中国公司亲自操作旳管理征询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何根据自己公司实际特点设计合理旳薪酬架构。
薪酬设计七步法概述(DOC 40张)
建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点
RMB高
案例:选择10等为基准职等
RMB低
1
2
3
4
5
6
7
8
职等
9
10
11
12
13 14 15
确定固定工资中位值和级差
薪资
q
a e
c
g
f
薪资政策线
级差是指高一 职等薪资中位 值与相对低一 职等薪资中位 值差距
d
b
职等
案例 G
2 3 4 5 6
XX公司固定收入薪资构架
日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 q薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
薪酬策略—管理两大基本模式对比
七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容
1 2 3
薪酬战略现 状扫描诊断
50P
12264 15481 19542 24669 31140
最小值
14956 17624 20957 24808 29554
中位值
16452 19563 23262 27661 33100
最大值
17948 21502 25567 30514 36646
级差
0.19 0.19 0.19 0.20
带宽
如何实现薪酬管理的内部公平性
薪酬 策略
竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构
薪酬 文化
管理 程序
倡导什么样的薪酬文化
设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序
薪酬战略的主要内容
企业薪酬体系设计的基本思路时代光华满分试卷试题(附答案)
企业薪酬体系设计的基本思路一、薪酬的认知1.薪酬的作用对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。
从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。
从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。
2.不同阶段企业对员工的激励在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。
创业阶段的企业在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。
处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。
发展阶段的企业对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。
从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。
发展成熟的企业当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。
因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。
在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。
否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。
同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。
3.激励性薪酬企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。
激励的来源激励来源于差异化。
当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。
时代光华-企业激励性薪酬方案设计指南-讲义及答案（答案在讲义后）
时代光华-企业激励性薪酬⽅案设计指南-讲义及答案（答案在讲义后）第⼀讲薪酬的本质及薪酬管理薪酬管理涉及到公司⾥每⼀个⼈的切⾝利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。
如何才能让公司现有的薪酬⽅案更科学、合理？如何应⽤薪酬管理原理设计薪酬⽅案才能有效地控制⼈⼒成本？⼀、薪酬的本质及薪酬管理（⼀）薪酬的本质及解析我们天天都在谈薪酬，但是薪酬的本质是什么？薪酬的本质就是劳动⼒价值的价格。
劳动者付出劳动，他的劳动是有价值的，它的⼀个度量就是价格，⽤价格标明劳动者劳动的价值。
另外，薪酬是⼀种市场的交换⾏为。
⼀个买⼀个卖，卖者付出了劳动，他得到了应有的回报，这是劳动⼒价值的价格，是市场交换⾏为。
（⼆）薪酬的本质如何指导薪酬管理既然是市场交换⾏为，就意味着：1.不同的岗位的价值是不⼀样的销售经理的价格和⽣产经理、研发经理的价格也不⼀样。
既然不⼀样，那么我们怎样判别哪个经理的价值⾼，是研发经理的价值更⾼，还是⽣产经理的价值更⾼？这就需要通过岗位的价值评估或岗位评估来判断。
2.多劳多得既然是市场交换⾏为，⼀定是多劳多得，贡献⼤的，报酬就会多⼀些。
那么，我们如何评判哪⼀个劳动的贡献更⼤，哪个贡献更⼩，这时候应该是通过绩效考核来进⾏。
绩效表现好不好，贡献⼤与⼩，会影响到劳动者的报酬的多少。
3.市场的供求关系会影响薪酬⽔平劳动⼒付出是⼀种交换⾏为，当市场供应很充⾜的时候，供求关系发⽣了不平衡，意味着同等的价值的情况，价格会变低。
反之，如果供应很稀缺的时候，⼤家都来抢⼈才，意味着劳动⼒的价格随着⾏情见涨。
在市场供求关系中，企业要善于把握，充分利⽤。
⽐如现在应届毕业的⼤学⽣找⼯作不好找，因为供应量⾮常充分，这个时候，企业怎样充分利⽤这些供应量很充⾜的⼤学毕业⽣？对于供应量很充⾜的应届⼤学毕业⽣，如何利⽤他们来为企业服务？①应届⼤学毕业⽣的优缺点应届⼤学毕业⽣的特点是理论多实践少，没有经验，但是同时有很多优点，很有创新，⼲劲⼗⾜。
时代光华-企业激励性薪酬方案设计指南-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲薪酬的本质及薪酬管理薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性.如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？如何应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？一、薪酬的本质及薪酬管理(一)薪酬的本质及解析我们天天都在谈薪酬，但是薪酬的本质是什么？薪酬的本质就是劳动力价值的价格。
劳动者付出劳动,他的劳动是有价值的，它的一个度量就是价格,用价格标明劳动者劳动的价值。
另外，薪酬是一种市场的交换行为。
一个买一个卖，卖者付出了劳动，他得到了应有的回报，这是劳动力价值的价格，是市场交换行为。
(二）薪酬的本质如何指导薪酬管理既然是市场交换行为，就意味着:1。
不同的岗位的价值是不一样的销售经理的价格和生产经理、研发经理的价格也不一样。
既然不一样，那么我们怎样判别哪个经理的价值高，是研发经理的价值更高，还是生产经理的价值更高?这就需要通过岗位的价值评估或岗位评估来判断.2.多劳多得既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大的，报酬就会多一些。
那么，我们如何评判哪一个劳动的贡献更大，哪个贡献更小,这时候应该是通过绩效考核来进行。
绩效表现好不好,贡献大与小,会影响到劳动者的报酬的多少。
3。
市场的供求关系会影响薪酬水平劳动力付出是一种交换行为,当市场供应很充足的时候，供求关系发生了不平衡，意味着同等的价值的情况，价格会变低。
反之，如果供应很稀缺的时候,大家都来抢人才，意味着劳动力的价格随着行情见涨。
在市场供求关系中，企业要善于把握，充分利用。
比如现在应届毕业的大学生找工作不好找,因为供应量非常充分，这个时候，企业怎样充分利用这些供应量很充足的大学毕业生？对于供应量很充足的应届大学毕业生，如何利用他们来为企业服务？①应届大学毕业生的优缺点应届大学毕业生的特点是理论多实践少，没有经验，但是同时有很多优点，很有创新，干劲十足。
另外刚刚毕业的学生们对工作很珍惜，而且身体年轻健康，能适应长期加班。
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学习课程：薪酬设计七步法
单选题
1.低端市场的竞争要素是：回答：错误
1. A 产品价值
2. B 产品性能
3. C 客户价值主张
4. D 市场份额
2.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确
1. A 前期准备
2. B 薪酬调查
3. C 战略举措
4. D 薪酬文化
3.下列不属于薪酬设计七步法中的薪酬变革前期准备工作的是：回答：正确
1. A 编制推进计划
2. B 开展前期宣传，组织培训与学习
3. C 薪酬变革实施前的前期调查
4. D 管理程序设计
4.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确
1. A 内部的公平性
2. B 外部的竞争性
3. C 薪酬文化
4. D 组建薪酬管理变革团队
5.操作薪酬的推动力的特征是：回答：正确
1. A 拥有权力和资源
2. B 具备薪酬变革操作技能
3. C 具备理解本企业运作的人
4. D 以上三个特征
6.下列不属于以能力为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确
1. A 组织结构变化时需要调整
2. B 相对比较灵活
3. C 有助技术人才队伍稳定
4. D 激励人才成长
7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误
1. A 薪酬战略定义分析
2. B 薪酬战略现状扫描诊断
3. C 调整组织结构
4. D 收集薪酬数据
8.建立在任职资格体系设计基础之上的薪资是以：回答：正确
1. A 职位为基准的
2. B 绩效为基准的
3. C 能力为基准的
4. D 市场为基准的
9.收集薪酬数据信息的时候，采用的方式是：回答：正确
1. A 调阅资料
2. B 薪酬调查
3. C 薪资曲线分析
4. D 以上三种方式
10.薪资数据外部对比运用的数理分析模型技术叫：回答：正确
1. A 对比分析
2. B 逻辑分析
3. C 回归分析
4. D 协议分析
11.薪资曲线随着职等的增加的薪资市场的竞争力在降低，那么随着职等的增加跟市场薪资的差距越大，表明了这个企业的薪酬在分配中是：回答：正确
1. A 按需分配
2. B 平均主义
3. C 按劳分配
4. D 岗位津贴
12.中位值级差等于：回答：正确
1. A 较高职等的中位值除以较低职等的中位值减去1再乘以100%
2. B 较较职等的中位值除以高低职等的中位值减去1再乘以100%
3. C 较高职等的中位值除以较低职等的中位值加去1再乘以100%
4. D 较低职等的中位值除以较高职等的中位值加去1再乘以100%
13.固定薪资的带宽是最小值和最大值之间的差距，表明了一个人在这个岗位上的发展历程是：回答：正确
1. A 高职等的员工的带宽应该越窄
2. B 低职等的员工的带宽应该越宽
3. C 高职等的员工的带宽应该越宽
4. D 业绩突出员工的带宽应该越窄
14.负责薪资体系及薪酬管理制度方案的制定和实施的部门是：回答：正确
1. A 董事会
2. B 管理委员会
3. C 人力资源管理部
4. D 社会劳动保障局
15.薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是：回答：正确
1. A 设计流程
2. B 设计表单
3. C 职位评估
4. D 前期准备。