迈克尔哈默,流程再造课件
《企业流程再造》PPT课件
fdcew 房地产E网
流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法开展
fdcew 房地产E网
肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义为了到达现代经营的最重要课题的降低本钱、 提高品质、加快效劳速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来到达戏剧性的上述目 的。
實驗、實施 ●實施內容的細化 ●實施、教育訓練 ●評價 ●再檢討 ●正式實施(PDCA)
改造思考的切入点
•公司既有的规那么、流程、习惯、组织构造都 不 •是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色
企业流程再造的概念、过程与结果PPT课件( 27页)
企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程识别
正确识别企业流程，要把握住流程的三个基本要点： (1) 一个流程有特定的输入和输出 (2) 每个流程的执行要跨越组织内多个部门 (3) 所有流程都与顾客及其需要相关
企业流程再造的过程
• 识别与选择阶段
►流程选择
选择再造流程的原则： (1) 问题严重，功能失调 (2) 举足轻重，影响巨大 (3) 切实可行，操作性强
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
企业流程再造的结果
• 工作的变化
►工作内容由单纯性转变为综合化 ►减少了控制和检查 ►可以超越组织界限完成工作
企业流程再造的结果
• 组织的变化
►工作单位由职能部门变为流程工作小组 ►组织结构由垂直型趋向扁平化
企业流程再造的结果
流程再造管理讲义
流程再造管理讲义第1讲流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的差不多原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再摸索和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
假如进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有专门规矩的治理原则，大伙儿都要执行原则。
治理规则最重要的确实是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时刻内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形状转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和治理方式的全然转变。
【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发觉，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白白费了一个小时的时刻。
由于手术室有专门多专门昂贵的设备，一个小时的折旧费可能确实是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，如此一来，手术室占用的时刻从四个小时缩短为三个小时。
原先每天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。
假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收入5－000元。
【案例2】福特公司专门多配件是由一些小公司制造的，因此公司就设立了一个拥有500名职员的货款支付处。
企业流程再造培训课程.pptx
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
上一页 下一页 返回
之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
上一页 下一页 返回
80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
流程再造
一种管理思想
01 简介
03 理论框架 05 成功关键
目录
02 常见模式 04 步骤设计 06 基本原则
07 其它原则
09 存在困难
目录
08 企业流程 010 再造意义
基本信息
流程再造由美国的Michael Hammer和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多 困难。
5.中国外部市场环境也为企业流程再造造成多种困难,诸如政府干预、股民的认识、参股企业的意识等。
再造意义
再造意义
现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场 背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强 调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次 整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。
谢谢观看
流程设置再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革， 以追求绩效，并使企业达到巨大的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新 规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
简介
简介
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
第三步，识别目标。在高度市场化的今朝，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居 世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。
第12章企业流程再造
n 竞争在日益加剧
n 企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因 素
n 员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握 复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有 决策的权力。
n 信息技术不断发展，互联网的兴起，使得知识、技术、信 息在世界范围内广泛传播和共享成为可能
PPT文档演模板
PPT文档演模板
第12章企业流程再造
企业流程再造方法—作业成本法
n 批水平作业是生产每批产品而从事的作业，例如对每批产品 的机器准备、订单处理、原料处理、检验及生产规划等。这 种作业的成本与产品批数成比例变动，是该批产品所有单位 产品的固定（或共同）成本。例如机器从生产某批产品，转 向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备。
第12章企业流程再造
企业流程再造过程
n 4、设计企业流程
n 流程设计原则
n 原则1：工作的合并
n 原则2：增加员工的决策权
n 原则3：采用同步流程
n 原则4：减少不必要的审核和监督
n 原则5：建立信息资源的共享和在源头获取信息
n 原则6：清除非增值活动
n 原则7：增加增值流程
n 非增值活动主要集中于： (1)过量的生产/过度的供应， (2) 等待时间， (3)运输、转移、移动， (4)库存和文牍， (5)缺陷、 故障与返工
n 作业动因(ActivityDriver) 作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关 系，每一个作业成本库都要通过作业动因分配 到成本对象。
PPT文档演模板
第12章企业流程再造
企业流程再造方法—作业成本法
n 作业成本法的运作程序
n （1）确认主要作业，确认作业中心。确认和 计量各种资源耗费。
企业再造PPT课件
背景三、组织形态。第一是僵化的科层制，导致机构膨胀，等级链 越来越长，官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是 领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的 障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动。
企业再造（广州）•郑辉昌
第三讲.重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发 展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再 造的思想还是被越来越多的企业所采纳 ，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲 企业在内的许多企业都已经行动起来。 反思企业再造理论的发展，给我们带来 的重要启示是需要重新设计企业。
1993年合著《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作 为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业 再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统 的管理学赖以存在的基础－分工理论提出了质疑，是 管理学发展史中的一次巨大变革。
企业再造（广州）•郑辉昌
8
2.2.1 重组业务流程的特点
1
23
4
5
67
8
9
10
工工人职 衡 晋价管 组主
作作的 单变作 位换用
业 准 备
量 业 绩 和
升值理 的观人 标发员
织管 结人 构员
发
发发 报 准生发 发发
生 变 化
生 变 化
生 变 化
酬 重 点 发
业务流程再造
业务流程再造（BPR）业务流程再造（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
简介业务流程再造（Business Process Reengineering）是一种管理思想。
他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程再造业务流程再造产生的简单背景1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（M ichael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了业务流程再造（BPR）的概念。
定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。
”1993年哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。
第九章企业再造
第一个关键情报是，目前我们公司处于何种 地步，以及为什么我们不能维持现状；第二 个关键情报是，我们的公司需要变成什么样 子。 第一种情报必须强有力地论证变革，它 必须向人们传递一种不容置疑的信息，即为 使企业生存一定要实施企业再造工程。第二 种情报给企业全体员工一个组织将要实现的 清晰目标，从而鼓舞他们的士气和为公司目 标而奋斗的精神。
•式和信念
有些涉及再造的经理们往往担心失去自我的 重要感，而失去控制权是更多的经理们所担心的 根本问题。在他们看来，如果经理们不去控制， 企业就会一切混乱。许多经理公开承认，他们希 望能控制绝大多数员工。既使是一些再造工程的 提出者，也承认最困难的是必须授权，尽管他们 意识到授权是正确的，但在某些情况下，思想上 不知不觉地倾向于等级制观念，希望自己说了算。 事实上， 管理者必须接受这样一个绝妙的矛盾： 相当多的时候，实现控制的唯一方法就是放弃控 制，尤其是在面临重大威协或机遇时更是如此。
• 最后，IBM信贷公司用多面手取代了信用审 核员、定价员等专业人员。申请表不再从一 个办公室送到另一个办公室，而是由一个叫 做交易员的人从头至尾负责全部工作，取消 了贷款申请报表中的繁多传递。
• IBM信贷公司对以上过程的这一重新设计所 带来的绩效是巨大的，一个平均7天以上的 过程被减少到四个小时。与此同时，管理费 用不仅没有提高，而且还有所降低。这一过 程的再设计使公司所处理的交易额增加了 100倍。
复习思考题
• 1．什么是企业再造工程？通过学习你认为企业再 造工程的实质是什么？
• 2．实施再造工程后的过程有什么特点？由这些特 点带来的优势有哪些？
• 3． 西方一些企业为什么要实施再造工程？我国是 否也应大力提倡实施企业再造工程？
• 4．从企业再造工程失败的案例中，你认为我国企 业在实施再造工程中会遇到哪些阻力？
企业流程再造培训课程
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申请单
录入计算机 审查信用情况
录入计算机 拟贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
上一页 下一页 返回
❖动作
✓ 单个运动或运动方式。 ✓ 动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。 ✓ 主体明确。
流程的类型
❖ 按流程性质划分
✓ 战略流程 ✓ 营运流程
按组织范围划分
✓个人间流程 ✓部门间流程 ✓组织间流程
✓ 支持流程
❖ 按流程对象划分
➢ 实物流程 ➢ 信息流程
按流程结构划分
✓串联 ✓并联 ✓反馈流程
企业目标流程总图(示例)
海尔模式---OEC
❖1：OEC管理的定义
❖ O----Overall 全方位 全面的
❖ E----Every (one、day、thing)
每人、每天、每事 ❖ C----Control Clear 控制和清理
2. OEC内容
---OEC管理模式；
◎“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为 “科学管理之父”－－泰勒的思想，是泰勒部分思 想在中国企业制度化的表现。
❖ 交易员查询客户的信誉等级，查到后从电 脑中直接调出一份标准化的申请表帮填好
❖ 调出合同样本，通过电脑直接计算利息， （只有特殊情况才请教专家），一般情况 下，交易员一次就完成了，然后交易员将 所有情况通过电脑查证后，交到财务部门， 申请贷款，同时将同意的程序和文件返还 给销售代表。