管理学之组织职能
管理学_第五章_组织职能
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学教程第四章管理的组织职能
• 浪费时间
• 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金，时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过：“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出：管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化，没有一个领导人有 足够的知识，精力，时间来解决一个大 企业，大公司面临的所有问题，授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
护理管理学之组织职能与护理管理应用
护理管理学之组织职能与护理管理应用首先，护理管理中的组织职能主要包括对护理人员的招聘和安排。
护理管理者在进行招聘时需要根据医院或护理机构的需求，制定招聘计划并制定招聘标准。
在招聘过程中，护理管理者需要根据岗位要求和职责安排合适的护理人员。
此外，护理管理者还需要对护理人员的工作进行安排和调度，确保护理人员能够合理地分配工作和完成任务。
通过科学合理地进行护理人员的招聘和安排，护理管理者可以有效地提高护理服务的效率和质量。
其次，组织职能还包括对护理资源的分配和管理。
护理资源主要包括人力资源、物力资源、财力资源等。
护理管理者需要合理地对护理资源进行分配和管理，确保护理服务能够顺利进行。
例如，护理管理者需要合理地安排护理人员的工作时间，确保医院或护理机构的日常工作能够正常进行。
此外，护理管理者还需要对医疗设备和药品等物资资源进行合理地配置和管理，以确保护理人员能够顺利地开展工作。
通过有效地进行护理资源的分配和管理，护理管理者可以优化护理服务的运作流程，提高服务质量和效率。
最后，组织职能还包括对护理服务的整体规划和协调。
护理管理者需要根据医院或护理机构的需求，制定护理服务的整体规划，并确保各项工作能够顺利地开展。
在规划护理服务时，护理管理者需要充分考虑到护理资源、护理人员、护理技术等方面的因素，以确保整体服务能够有序进行。
此外，护理管理者还需要对护理服务进行协调和管理，确保各个环节能够紧密合作，为患者提供全面的护理服务。
通过科学合理地进行护理服务的规划和协调，护理管理者可以提高护理服务的运作效率和服务质量，满足患者的实际需求。
总之，护理管理学的组织职能对提高护理服务的质量和效率起着重要作用。
护理管理者需要合理地组织和安排护理服务的各项工作，确保护理资源的合理利用和护理服务的有序进行。
通过科学合理地进行组织职能，护理管理者可以提高护理服务的质量和效率，满足患者的实际需求。
因此，护理管理学的组织职能是护理服务管理中不可或缺的一部分。
组织职能-《管理学基础》案例精选
组织职能【案例1】巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？" 讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么问题？【案例2】比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
管理学组织职能案例
管理学组织职能案例在当今竞争激烈的商业环境中，组织职能的有效管理对于企业的成功至关重要。
本文将通过一个实际案例来探讨管理学中的组织职能，并分析其在组织中的重要性和影响。
案例背景，某家跨国公司在全球范围内拥有多家分支机构，每个分支机构都有自己的管理团队和员工。
在公司发展过程中，出现了一些组织职能管理方面的问题，例如部门之间的沟通不畅、资源分配不均等。
首先，我们来看组织职能在这个案例中的重要性。
组织职能是指组织内部各部门和个体之间相互协调、相互配合，以实现组织整体目标的能力。
在这个案例中，良好的组织职能管理可以帮助各部门之间更好地协作，提高工作效率，避免资源的浪费和重复。
同时，组织职能管理也可以帮助公司更好地应对市场变化，提高竞争力。
其次，我们来分析组织职能管理对于公司的影响。
在这个案例中，如果公司能够有效地管理组织职能，可以带来诸多好处。
首先，可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少员工的流失率，提高员工的忠诚度。
其次，可以降低公司的运营成本，提高整体的生产效率和质量。
最后，可以提高公司的竞争力，更好地适应市场的变化，实现可持续发展。
针对这个案例中出现的问题，我们可以采取一些管理学中的组织职能管理方法来加以解决。
首先，可以建立跨部门的沟通机制，通过定期的会议和沟通平台，加强各部门之间的信息共享和协作。
其次，可以进行资源的整合和优化，避免资源的重复使用和浪费。
最后，可以建立绩效考核体系，激励员工的工作积极性和创造力，提高整体的工作效率。
综上所述，管理学中的组织职能在企业管理中起着至关重要的作用。
通过对组织职能的有效管理，可以帮助企业更好地应对市场的挑战，提高整体的竞争力和效益。
希望通过本文的案例分析，可以更好地理解和应用管理学中的组织职能理论，为实际的企业管理提供参考和借鉴。
周三多管理学 内容压缩5第五章 组织职能
11
总经理
方框表示各 种管理职务 或相应部门
副总经理 （主管营销）
箭线表示 不同职权 的指向
副总经理 （主管生产）
销售部经理
广告部经理
研发部经理
制造部经理
质检部经理
分销经理 分销经理 （主管仪器类） （主管仪器类）
产品 研究主管
客户 研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
• 纵向结构设计——决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系 • 横向结构设计——组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分 标准以及各部门之间的工作关系
结构特征
环境特征 集权和分权 计划管理 高层管理人员构成 信息沟通
防御者型
比较稳定 集权为主 严格 工程师、成本专家 纵向为主
探险者型
动荡变化 分权为主 粗泛 营销、研发专家 横向为主
分析者型
动荡不定 适当结合 有严格也有粗放 联合组成 有纵向也有横向
反应者型
动荡变化 组织难对付 环境变化， 面临强大的 压力 22
公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化：
1. 数量扩大阶段 ＝＝》 结构简单，决策在一个高层手中； 2. 地区开拓阶段 ＝＝》 建立职能部门； 3. 纵向联合发展阶段＝＝》按开展的职能来构建专业化的组织单位； 4. 产品多样化阶段 ＝＝》 产品型组织结构（事业部制）
迈尔斯和斯诺：四种战略类型及组织结构类型
高
少 低 低 柔性的
低
多 高 高 刚性的
高
少 低 低 柔性的
23
任务可变性
少量例外 （多变性较小）
确定的 （可分析 性较大）
很多例外 （多变性较大）
管理学第六章组织职能概述
管理学第六章组织职能概述组织职能是管理学的一个重要概念，涉及到企业内部各部门和人员之间的协调与合作。
它是企业管理中的一项重要任务，通过有效的组织职能可以提高企业的效率和竞争力，实现组织的目标。
组织职能是管理学中的一个重要内容，它涉及到企业内部各个职能部门之间的协调和配合，以及人员之间的协作和沟通。
在组织职能中，管理者需要通过合理的组织结构和分工来明确每个人的职责和工作内容，以及相互之间的协作关系。
同时，还需要制定明确的规章制度和流程，确保各职能部门之间的协调和配合，实现组织目标的统一在组织职能中，管理者需要根据组织的规模和目标，设计合理的组织结构。
组织结构是一个企业内部各职能部门之间的关系和责任划分，可以分为垂直结构和水平结构。
垂直结构是指企业各级层次之间的关系和职责划分，比如高层管理者负责决策和战略制定，中层管理者负责具体的实施和管理，底层员工负责具体的操作和执行。
水平结构是指各个职能部门之间的关系和协作，比如生产部门和销售部门之间的协调和合作。
除了组织结构，管理者还需要进行合理的分工。
分工是将工作任务按照不同的要素和特点进行划分，使每个人可以专注于自己擅长的工作，提高工作效率和质量。
分工可以根据不同的要素进行划分，比如按照工作性质、工作内容、工作流程等进行划分。
通过合理的分工，可以提高工作效率，减少冗余和重复劳动。
在组织职能中，管理者还需要建立明确的规章制度和流程。
规章制度是指企业内部各种行为规范，比如考勤制度、会议制度、纪律规定等。
通过建立规章制度，可以使组织运行更加有序，减少混乱和纷争。
流程是指工作过程中的各个环节和步骤，比如产品开发流程、销售流程、购买流程等。
通过明确流程，可以使工作按照固定的步骤进行，避免错误和疏漏。
在组织职能中，管理者还需要进行有效的协调和沟通。
协调是指各职能部门和人员之间的协作和配合，以实现组织的整体目标。
协调可以通过协商、调度和分工等方式进行。
沟通是指信息和意见的传递和交流，是协调和合作的基础。