TCL集团提高国际竞争力方案
TCL集团迈向国际化之管理人才甄选策略 管理资料
TCL集团迈向国际化之管理人才甄选策略管理资料在TCL集团全面实施和大力推进国际化战略的今天，如何在面临全球一体化的竞争态势下打好国际化经营这张牌，对于我们来说有着深远、重要的战略意义，TCL迈向国际化，首先要善用人力资源策略，而科学选育职业经理人和打造精英管理团队那么是我们当务之急的首要任务，在此，一是应建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型，即必须具备什么样的素质和能力才能胜任企业的管理职位，以保持TCL能与世界500强企业同步前进；二是建立TCL“干部管理多元化方程式”，这是打造TCL核心竞争力的根本保障和根本法那么。
它包括干部选拔、干部考核、干部培训、外派干部管理、干部轮岗、干部回避、干部任免、干部奖励、干部处分、干部退出机制、后备干部培养等多维要素，这构成了TCL干部队伍管理体系和操作平台，为我们实施国际化战略奠定坚实的人力资源根底和保障机制，本文的中心主题是如何科学选育管理干部，这仅仅是诠释“干部管理多元化方程式”中的第一步。
由于篇幅原因，其它方面以后再谈。
在目前的形势下，就干部队伍建设问题来说，要正确把握识人、选人、用人、育人、留人五大关键环节，重点是解决企业急需的战略性管理人才、跨国经营性人才、人力资源管理人才、国际资本运作人才、战略性营销人才和核心技术人才等方面的实战型专才，这一难题的突破，将会使我们经过几年的实践锻炼和“战火洗礼”，为TCL培养和带动一批人才快速成长壮大，以满足企业开展之需要。
积极探索科学选拔企业管理人才是一项伟大的系统工程，这关系到企业的未来开展前景，因此，对于的企业领导者来说责无旁贷、义不容辞，已引起企业家的特别关注。
尤其是走向国际化的今天，更显突出重要。
那么如何才能做到全面衡量和择优选拔那么是大家关注的焦点，对于这个问题，许多大企业、大财团都在致力于探讨一个富有成效的方法，因而TCL集团也不例外，同样需要在这个问题上进行积极探索。
因为任何一个组织都不可能回避，只有正视现实和研究解决，这才是积极的态度。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
TCL品牌策略推荐
TCL品牌策略推荐TCL品牌策略推荐TCL集团是一家以电视机、空调机、洗衣机和冰箱等家电产品为主要业务的大型多元化企业集团。
在全球家电市场中，TCL品牌的竞争力逐渐增强，但仍面临一些挑战。
为了进一步提升品牌影响力和市场竞争力，我将在以下几个方面提出TCL品牌策略的推荐。
1. 产品创新在全球家电市场中，产品创新是提升品牌竞争力的关键。
TCL 应加大对科技创新的投入，加强产品研发，引进先进技术，推出更加智能、节能、环保的产品。
通过引进人工智能、物联网等新技术，开发出具有差异化优势和核心竞争力的产品，满足消费者对高品质、便捷和个性化的需求。
此外，TCL还应通过与其他领先企业的合作，加强技术共享和创新能力提升。
与手机、电脑等相关科技公司合作，共同研发与家电产品相互配合的创新技术，拓展产品的差异化竞争优势。
2. 品牌定位和市场营销TCL品牌应该在市场上进行精细定位，明确目标市场和消费群体，并根据其需求量身定制产品和市场营销策略。
TCL可以将品牌定位在中高端市场，以提供高质量、高性能的产品为核心竞争力。
借助产品的品质和性能优势，TCL品牌在市场中树立声誉，提高品牌竞争力。
在市场营销方面，TCL可以通过大规模广告宣传、品牌合作和代言人等方式来提升品牌形象和知名度，吸引更多消费者的关注和购买。
另外，TCL还应注重区域市场的开发和门店形象的提升。
通过拓展销售渠道，开设品牌形象突出的专卖店，提高购物体验，增加顾客忠诚度。
同时，可以通过社交媒体和网上购物平台等新渠道，进行线上线下的整合营销，提高品牌曝光度和销售额。
3. 品牌文化和社会责任TCL品牌应倡导积极向上的品牌文化，并积极履行社会责任。
通过参与公益活动、赞助体育赛事等方式，提升品牌形象和社会声誉。
TCL可以与青少年教育机构合作，推出关于科技创新和环境保护的教育项目，培养社会责任意识和创新精神。
此外，TCL还应注重员工培训和激励，提高员工的工作素质和服务意识，为消费者提供更好的产品和服务。
TCL竞争战略及评价
TCL竞争战略及评价TCL是中国的知名电子产品制造商和家电公司，拥有多个国际知名品牌，如TCL电视、ALCATEL手机和THOMSON家电等。
该公司在全球市场上积极采取竞争战略，以提高品牌知名度和市场份额。
本文将讨论TCL的竞争战略，并对其进行评价。
首先，TCL采取了跨国并购战略，通过收购国际知名品牌来进一步扩大自己的市场份额。
例如，TCL收购了法国家电公司THOMSON，使其成为全球家电市场的一部分。
这种战略能够迅速扩大TCL的市场份额，同时获得知名品牌的技术和市场资源。
其次，TCL积极进行技术创新，提高产品竞争力。
公司在研发和创新方面投入了大量资源，推出了多款技术先进的电子产品。
例如，TCL电视拥有自己的LED技术和超高清显示技术，使其产品在同类竞品中具有竞争优势。
通过不断推陈出新，TCL能够吸引更多消费者并提高市场份额。
此外，TCL注重市场营销和品牌推广，以增强消费者对其品牌的认知和忠诚度。
公司通过广告宣传、赞助体育赛事和与明星签约等方式宣传自己的产品和品牌。
通过在市场上树立积极且强有力的品牌形象，TCL能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，并吸引更多消费者购买其产品。
然而，尽管TCL采取了这些竞争战略，仍然面临一些挑战和问题。
首先，TCL在跨国并购中存在一定的风险。
不同的文化、管理和市场环境可能导致整合困难，从而影响公司的发展和绩效。
此外，技术创新也需要大量的研发投入和人力资源，这可能会对公司的财务状况产生压力。
其次，市场营销和品牌推广也需要大量的资金和资源。
TCL需要在广告宣传和赞助等方面投入大量的资金，这可能会影响公司的盈利能力。
另外，市场竞争激烈，许多其他品牌也在积极进行市场营销和品牌推广，因此TCL需要不断创新和提高竞争力，才能在市场中站稳脚跟。
综上所述，TCL采取跨国并购、技术创新和市场营销等竞争战略，以提高品牌知名度和市场份额。
尽管面临一些挑战和问题，TCL依然能够通过这些战略获得竞争优势。
tcl运营战略及方案
tcl运营战略及方案引言作为一家全球知名的电子产品制造和销售企业，TCL集团一直以来致力于为消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，TCL集团需要不断调整和优化自己的运营战略，以适应新的市场环境和消费者需求。
本文将分析TCL集团目前的运营状况，提出针对性的运营战略及方案，以指导TCL集团未来的发展方向和具体实施计划。
一、 TCL集团的运营现状1.1 公司介绍TCL集团是一家中国知名的跨国电子产品制造和销售企业，总部位于中国深圳。
公司成立于1981年，经过几十年的发展，已成为全球领先的消费电子产品企业之一。
TCL集团主要业务包括电视机、手机、空调、洗衣机等家用电器产品的设计、生产和销售。
1.2 运营状况分析尽管TCL集团在电子产品制造和销售领域取得了一定的成绩，但在当前的市场环境下，仍面临一些挑战。
具体来说，TCL集团的运营状况表现出以下几个方面的问题：1.2.1 国内市场竞争激烈随着中国家电市场的饱和和竞争的加剧，TCL集团在国内市场上的份额和盈利能力均受到了一定的影响。
尤其是在一线城市和沿海地区，TCL集团的市场份额受到了来自国内外其他知名品牌的竞争。
1.2.2 国际市场开发不足虽然TCL集团在国内市场占据一定的份额，但并不意味着在国际市场上具有同样的竞争力。
对于国际市场来说，TCL集团的产品在品牌知名度和市场渗透率上还有很大的提升空间。
1.2.3 产品和服务质量需改进TCL集团在产品和服务质量方面仍存在一定的问题。
部分产品的设计和功能不够优秀，售后服务体验也有待提高。
这会影响消费者对TCL品牌的认可度和忠诚度。
1.2.4 管理及运营成本居高不下在管理和运营成本上，TCL集团存在着一定的问题。
包括生产成本、人力成本、广告宣传成本等，都占用了企业大量的资源，影响了企业的竞争力和盈利能力。
以上是对TCL集团运营状况的一些分析和评估。
为了解决这些问题，提高TCL集团的运营绩效和市场竞争力，我们有必要制定一套科学的运营战略及方案，以指导TCL集团的未来发展。
TCL国际化策略及过程分析
TCL重视国际化人才队伍建设，通过 引进和培养具有国际视野和跨文化交 流能力的人才，为企业国际化发展提 供强有力的人才保障。
04
TCL国际化面临的挑战与 机遇
市场竞争压力
国际品牌竞争
01
TCL在国际市场上与知名品牌竞争，如三星、LG、索尼等，需
要不断提升品牌影响力和产品质量。
价格战
02
国际市场上价格战激烈，TCL需要在保证利润的同时，制定合理
02
TCL国际化策略
市场进入策略
合资合作
通过与当地知名企业合作，利用 其在当地市场的品牌影响力和渠 道资源，快速进入目标市场。
收购兼并
通过收购当地企业或品牌，直接 获取市场份额、品牌影响力和销 售渠道。
绿地投资
在目标市场建立生产基地和研发 中心，实现本地化生产和研发， 降低成本并更好地满足当地消费 者需求。
的价格策略。
营销策略
03
国际市场的消费者需求多样化，TCL需要深入了解目标市场，制
定针对性的营销策略。
文化差异挑战
消费习惯差异
不同国家和地区的消费者有不同的消费习惯 和需求，TCL需要适应并满足目标市场的消 费习惯。
品牌形象塑造
在不同文化背景下，TCL需要塑造符合当地文化的 品牌形象，提升品牌认同感。
新兴市场机遇
中产阶级崛起
新兴市场国家中产阶级的崛起带来了巨大的消费潜力，为 TCL提供了广阔的市场空间。
城市化进程加速
新兴市场国家城市化进程加速，对家电等消费品的需求不 断增长，为TCL创造了更多的市场机会。
技术创新
随着科技的不断发展，新兴市场消费者对高科技产品的需求增 加，为TCL等具备技术创新能力的企业提供了竞争优势。
TCL的SWOT模型分析以及建议
机会威胁渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。
在这个“通路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业”。
在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道作为一种稀缺资源，对其占有和控制更成为企业发展战略的重中之重。
从上个世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落、家电连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革，面对加入WTO以后的国际化竞争，如何尽快成为具备核心竞争力的渠道型企业，已成为厂商共同关心的迫切问题。
一、TCL面临的机会分析机会之一：借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。
中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。
国外企业的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战略联盟，实行产品代理。
国内那些资金（流）雄厚、营销网络健全、拥有强大配送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获得更大的发展机会。
TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。
可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰，加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状态。
机会之二、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。
作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。
在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。
TCL国际化战略分析
TCL国际化战略分析TCL (The Creative Life) 是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品和家电产品的研发、制造和销售。
自成立以来，TCL一直致力于国际化战略，通过不断扩张海外市场，提高品牌知名度和产品质量，取得了长足的发展。
下面是对TCL国际化战略的分析。
首先，TCL通过积极的海外投资和并购来拓展国际市场。
例如，TCL曾在2024年收购了Alcatel品牌的手机业务，从而进一步增强了在国际手机市场的竞争力。
此外，TCL还在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，包括在印度、巴西、墨西哥和波兰等国家设立生产工厂，通过本土化生产来降低成本并更好地满足当地市场需求。
其次，TCL注重品牌建设和市场营销。
TCL通过赞助国际体育赛事如意甲联赛、国际篮球联合会(FIBA)等，提高品牌知名度和认可度。
此外，TCL还与全球知名演员、体育明星等达成代言合作，增强了品牌形象和影响力。
在市场营销方面，TCL采取了市场定位、差异化和渠道多元化等策略，以满足不同市场的需求。
再次，TCL注重产品质量和创新。
TCL致力于技术创新和产品研发，推出了一系列创新产品，如曲面电视、智能家电等，提高了竞争力。
此外，TCL注重产品质量管理和持续改进，通过ISO9000等质量管理体系认证，提供高质量的产品给消费者。
最后，TCL还注重人才培养和国际化团队建设。
TCL建立了全球人力资源管理体系，招聘并培养了大量具有国际背景和经验的专业人才。
TCL鼓励员工多元文化交流和合作，提高企业的国际化水平。
然而，尽管TCL在国际化方面取得了一定的成绩，但也面临一些挑战和问题。
首先，全球市场竞争激烈，TCL需要进一步提升品牌知名度和市场份额。
其次，各国市场需求和消费习惯有所不同，TCL需要更好地了解和适应当地市场需求。
此外，国际政治和贸易环境的不稳定性也可能对TCL的国际化战略造成不利影响。
综上所述，TCL的国际化战略是一个积极探索、不断发展的过程。
TCL国际化案例分析
TCL国际化案例分析TCL（The Creative Life）是中国领先的消费电子和家电制造商之一、随着公司在全球范围内扩张业务，TCL致力于加强其国际化战略。
以下是TCL国际化案例分析。
TCL国际化的核心目标是扩大市场份额，实现全球业务的增长。
作为一家中国公司，TCL面临着国内市场竞争激烈的问题，通过进军国际市场，公司可以获取新的机会和增加利润。
同时，国际化也可以提高公司的品牌知名度和声誉，进一步巩固其在国内市场的领先地位。
策略一：产品创新与技术引领TCL通过产品创新和技术引领来强化其国际竞争力。
公司持续投入研发，并在高清晰度电视、智能手机和家电等领域推出具有创新特色的产品。
例如，TCL推出了一系列具有高性能和高质量的4K和8K超高清电视机型，以满足不同国际市场的需求。
策略二：建立全球销售网络为了扩大在国际市场的销售渠道和覆盖范围，TCL积极寻求与国际零售商、电子商务平台和运营商的合作。
公司与全球各地的合作伙伴建立长期稳定的合作关系，通过共享资源和优势，进一步提高了销售效益。
策略三：本土化营销和服务TCL充分认识到每个国家和地区都有其独特的文化和消费习惯，因此公司在国际市场推行本土化营销策略。
通过与当地合作伙伴的合作，TCL可以更好地了解当地市场，将产品和营销策略适应当地需求。
此外，TCL还提供当地化的售后服务，为用户提供贴心的支持和服务。
策略四：品牌宣传和形象塑造为了在国际市场树立公司形象和品牌认可度，TCL积极推行全球品牌宣传活动。
公司选择一些知名的体育赛事和文化活动作为赞助伙伴，通过品牌曝光和广告宣传来提高知名度。
通过与国际品牌大使合作，TCL进一步提升了其品牌形象和文化号召力。
案例分析：TCL进军巴西市场作为全球重要的新兴市场之一，巴西为TCL提供了巨大的发展机会。
TCL进入巴西市场的首要目标是建立强大的销售渠道和品牌认可度。
公司与当地知名家电零售商和电子商务平台合作，将其产品引入巴西市场。
tcl案例分析
tcl案例分析TCL案例分析。
TCL集团是一家知名的跨国电子信息产业集团公司，总部位于中国广东省深圳市。
TCL集团成立于1981年，经过多年的发展，已经成为全球领先的消费电子企业之一。
本文将对TCL集团进行案例分析，从其发展历程、市场地位、竞争优势和发展战略等方面进行深入剖析。
首先，TCL集团的发展历程非常值得关注。
自成立以来，TCL集团始终坚持自主创新和技术研发，不断推出具有国际竞争力的产品和解决方案。
通过不断的技术创新和市场拓展，TCL集团已经形成了以液晶电视、手机、空调等为代表的完整产业链，产品远销全球100多个国家和地区。
同时，TCL集团还积极推进国际化战略，先后在法国、波兰、越南等地设立生产基地和研发中心，加速了全球化布局。
其次，TCL集团在市场地位方面具有明显的竞争优势。
作为全球消费电子行业的领军企业之一，TCL集团在液晶电视、手机等领域具有较强的市场竞争力。
在国内市场，TCL液晶电视连续多年占据市场份额第一的位置，手机业务也取得了长足的发展。
在国际市场，TCL品牌已经深入到欧美、东南亚等地，逐渐成为当地消费者喜爱的品牌之一。
这些都充分说明了TCL集团在市场地位上的竞争优势。
再次，TCL集团在发展战略上具有独特的特点。
TCL集团一直致力于打造“智能+互联”战略，通过不断整合产业资源和技术创新，推动智能家居、智能制造、智能健康等领域的发展。
在智能家居领域，TCL集团推出了智能电视、智能空调、智能冰箱等产品，形成了完整的智能家居解决方案。
在智能制造领域，TCL集团致力于推动工业4.0的发展，不断提升生产效率和产品质量。
在智能健康领域，TCL集团加大对医疗健康产业的投入，推动医疗设备和健康管理服务的创新发展。
综上所述，TCL集团作为一家全球化的跨国电子信息产业集团公司，具有丰富的发展历程、强大的市场地位、明显的竞争优势和独特的发展战略。
相信在未来的发展中，TCL集团将继续保持领先地位，不断推动行业的发展和进步。
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TCL集团提高国际竞争力方案（讨论稿）2001年12月16日目录第一章发展的基础：TCL的现状和经验 (3)1.1.TCL已具备以较快速度持续增长的实力 (3)1.2.TCL已初步形成大公司的基本架构和持续发展能力 (5)1.3.TCL创新变革、持续发展的主要经验 (9)第二章企业环境：TCL的机会和挑战 (11)2.1.经济环境的特点和变化趋势 (11)2.2.未来5年电子信息及家电业的发展趋势 (12)2.3.基于SWOT分析的可选战略组合 (15)第三章TCL与标杆公司的比较 (17)3.1.竞争力指标体系和标杆公司的选择 (17)3.2.基本指标比较：TCL与标杆公司规模差距大，但经营指标较好 (19)3.3.内在指标比较：影响战略能力和国际竞争力的内在因素 (22)3.4.对标比较小结及存在差距的主要原因 (30)第四章战略选择：目标、业务方向和发展思路 (33)4.1.使命和发展目标 (33)4.2.目标业务群和阶段任务 (33)4.3.未来5年主要业务群发展战略 (36)4.4.战略管理的重点和思路 (41)第五章提升国际竞争力的实施方案 (43)5.1.深化改革，加快建立现代企业制度 (43)5.2.建立有效控制和充分授权相结合的组织体制 (44)5.3.提升资本和财务运作能力，加快企业资源整合发展 (46)5.4.建立技术创新体系，形成核心技术能力 (49)5.5.分步推进，建立有效的人力资源体系 (51)5.6.强化和延伸品牌优势，进一步提升销售网络的能力 (54)5.7.按效率和柔性原则进一步提升大规模制造供应能力 (55)第一章发展的基础：TCL的现状和经验以TCL集团有限公司为母公司的TCL集团创办于1981年，从简单的电子产品维修起家，经过20年的努力，已发展成一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的跨国经营的大型企业集团。
TCL集团现已开始由传统的通讯、家电产业向以“3C”（消费电子、通信、计算机）整合为基础，以电子信息终端产品和服务为主的提供商、综合服务商方向转变。
1.1. TCL已具备以较快速度持续增长的实力1、持续高速增长，已有较强的规模发展实力TCL集团的第一个10年是探路打基础的时期，年收入从几万元发展到3亿元；90年代初进入彩电业以后，集团迅速发展，2000年集团销售收入、利税总额和利润总额分别达到178亿元、13.3亿元和7.6亿元。
在国家经贸委公布的2000年全国重点企业排序名单中，TCL资产总额第84位，销售收入第27位，利税总额第33位；为信息产业部2001年公布的全国电子信息百强企业第五位，广东省83户重点大型企业综合考评第一位。
表1-1：TCL的主要经济指标（单位：万元）2、已形成以消费信息电子为主体的多元产品结构，许多产品在国内位居行业前列TCL快速成长的重要原因是长期坚持以电子消费产品为主的相关多元化发展之路。
八十年代初，TCL只从事一些小规模的电子产品贸易和加工装配业务；1985年进入电话机业，1989年产销量已居全国第一，被称为“电话大王”；1992年进入电视机业，2000年产量达523.34万台，成为彩电行业龙头企业之一。
九十年代末以来，TCL开始有目的的进行相关多元化业务扩张，陆续进入了冰箱、洗衣机、空调等白家电行业和移动通信、IT等行业。
一些仅有3年历史的产品也发展较快，进入行业前列。
表1-2：TCL行业领先的主要产品销量和市场排名3、国际化经营已迈出重要步子，海外销售总额已突破5亿美元TCL已经迈出国际化经营的步子。
从90年代后半期开始，TCL就既为海外企业贴牌生产，也进行自有品牌产品的出口，逐渐增加在海外的销售、服务的布点。
TCL推行国际化经营取得了良好的效果。
包括出口、海外生产的海外销售总额1996年为2.77亿美元，2000年上升到5.14亿美元。
预计2001年将达到7亿美元左右。
TCL品牌彩电目前在印度、越南的市场份额已经超过了图1-2：TCL海外销售情况TCL已在美国设立信息和研发机构，在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度、香港等国家和地区设立了公司和商务机构，在越南、印度、菲律宾等地设立了海外工厂。
1.2. TCL已初步形成大公司的基本架构和持续发展能力1、已形成以事业部和子公司为基本经营单位的大公司架构随着公司业务的迅速发展，TCL的组织结构也不断调整变化。
TCL集团目前的组织结构是母子公司制和总部事业部制的混合结构，信息、通信、电工等多数业务由母公司控股的子公司经营，以TV为主的消费电子和新进入的白家电产品由家电事业部直接管理。
TCL对集团目前占主体地位的家电业务以事业部的形式进行管理和协调，在集团设立家电委员会，统一管理空调、AV、白家电和TV四个事业部和电器销售公司。
TCL的家电采购、生产、销售业务分布在全国众多子公司，通过事业部的管理协调，已形成研发、制造、配送、分销和售后服务统一协调的经营体系。
TCL通过投资控股和参股方式已经成为一个以TCL集团公司为母公司的大型企业集团，旗下有数十家公司，其中TCL通讯和TCL国际控股分别是深圳和香港的上市公司。
图1-3：TCL的组织结构2、研究开发已有一定基础1998年集团以各子公司和事业部的研发机构为基础成立了“TCL数字信息技术研究开发中心”，集团直属的研发机构开始形成。
经过2年的发展，TCL技术中心于2000年初被国家有关部委确认为“国家级企业技术中心”，具有承担国家技术创新项目的能力。
TCL集团消费电子产品工艺研发能力较强，设计出世界水平的快速装配线，精密组装、精密电子贴片、模具设计能力都较强。
产品研发的强项包括市场化的产品开发能力及相应支撑性的产品总体设计、工业设计、外观结构设计（以机械、电子、气辅注塑技术为基础）及电路设计能力。
TCL已形成利用国内外资源合作研发的社会网络。
2000年由集团总部直接掌握的产学研合作项目17项，合作方有飞利浦等欧美港台公司、北京邮电大学等国内高校。
TCL的新产品开发已取得不少成果，推出一些领先产品，如具有国际领先水平的微缝视屏幕墙及具有国内领先水平的网络电视、家庭信息显示器（HID）、DTV2000数字高清晰显示电视机、超强接收总线控制彩电等产品；具有国际领先水平的DECT 数字无绳电话、固态聚合物锂离子电池及具有国内领先水平的全中文双频移动电话、具有无线上网功能的GSM移动电话、数字录音电话、ISDN数字电话、NT1、智能NT、综合宽带接入系统等产品。
集团通过技术创新已申请获准一批专利，至2001年3季度累计申请专利144项，已授权专利80项，其中发明专利2项。
TCL已掌握了一些核心技术，如设计聚合物锂离子电池、网络电视机、DTV2000数字高清晰电视机、微缝视屏幕墙、高亮度大屏幕背投影彩电、数字无绳电话机、ISDN数字电话机、双倍频彩电芯片和遥控器芯片等产品的核心技术。
TCL研发人员1990年只有50人，到2000年底有720人，约占技术人员的1/6，占全体员工的1/40强。
目前研发人员近1000人，其中高级职称的技术人员约占10%，中级职称的技术人员约占30%，是一支快速成长素质较高的队伍。
TCL注重研发投入，近年投入研发经费约占销售收入的3%，并已开始增加应用研究、共性基础技术（如数字技术、集成电路设计）的投入。
3、已形成强大的家电销售网络和国内著名品牌TCL拥有中国家电企业中最强大的自有销售系统。
TCL通过家电销售公司直接管理的销售经营部有近200个，在全国有3000多个零售点。
销售网络已实现全国计算机系统联网，当晚便可知道各种产品进、销、存的全部情况。
此外信息、通信子公司的销售系统也有数百个分销商和零售点。
TCL非常重视品牌建设和品牌资产管理。
1992年进入彩电业时，TCL的品牌策略作用巨大。
据北京品牌研究所评估，TCL 的品牌价值逐年上升，2000年为106亿元，在国内知名品牌中居第5位，仅次于红塔山、海尔、长虹和五粮液。
4、初步形成较强的制造和供应链管理能力TCL首先在彩电部门形成较高效率的大批量生产能力，彩电年生产能力达800万台，快速生产线单台节拍11秒，达到世界先进水平；已形成快速调整生产品种能力；生产能力覆盖大规模组装、精密组装、电子贴片工艺、产品测试等各个环节；批量采购控制能力强，可争取到供应商优惠的供货价格及良好的服务；TCL彩电资金年周转率达6次之多，远高于国内同业，这是TCL 彩电能持续降低成本从而在市场持续降价情况下仍有盈利的重要原因。
以彩电、电话的批量制造、采购为基础形成的大批量生产采购、物流管理能力和经验已扩散到移动电话、白家电、零部件等产品制造领域，整个集团已初步形成较强的供应链的计划预测和控制能力。
5、已有一批比较优秀的经营管理和技术人才TCL人员增长很快，员工数2000年已超过3.1万人，比1990年增长近7倍；技术人员、研发人员增长更快，同期技术人员增长16倍，研发人员增长14倍。
2000年TCL中高层管理人员816人，平均年龄34岁，本科以上学历占47.3%；工程技术人员4134人，占员工总数的13%，研发人员720人，占技术人员的17%，中高级职称占56%。
表1-3：TCL集团人力资源状况“人才国际化”和“国际化人才”战略已取得成效，近年一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的专业人才开始加入TCL。
更为重要的是TCL集团人力资源管理工作已由传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡：人力资源规划体系初步形成，集团人力资源数据库和统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动；集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，集团已建立多渠道的招聘平台，同时支持、指导各企业自主招聘；集团的岗位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度基础和“内具公平性、外具竞争性”的薪酬体系和激励机制已初步形成；集团人力资源培训和开发体系已初步建立，员工职业化水准已达到一定水平。
6、已形成较强的资本运作和财务控制能力TCL集团通过在深圳上市的TCL通讯和在香港上市的TCL 国际在境内外资本市场融资，是TCL内部积累之外的主要融资渠道。
TCL集团的净资产收益率较高，2000年集团合并的净资产收益率为8.2%，国际控股为17.25%，其中王牌（惠州）为27.7%，电脑科技为33.7%，移动通讯为12.4%。
此收益水平，在国内与香港的资本市场都属于绩优股，为TCL未来的战略性融资奠定了坚实基础。
在中国家电企业中，TCL的财务效益指标最好（三年平均总资产周转率为1.38，行业领先企业平均为0.72），这与TCL的供应链、销售链管理能力强有关，还与公司财务运作控制能力强有关，TCL已建立较完备的财务控制体系。