岗位职位评估系统研究报告
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
岗位价值评估成果报告
岗位价值的结果应用
• 头衔
明确区分出岗位等级，作为代替简单的行政级别，并 解决头衔问题的客观参考 确定岗位的相对价值
岗位价 值结果 的应用
• 以岗付薪
是以岗付薪的一个公平可信的基础
• 是否胜任
便于对任职者和岗位进行比较
• 员工发展
是晋升和继任计划的框架
• 对比
便于从宏观了解各岗位之间的关系 便于与外部市场进行比较
合理的职位 改变官僚体制 价值评判 等级观念 在企业内部采用 不同职位对于 统一的标准对职 企业的价值将 位价值进行衡量， 不再通过职位 体现企业内部的 名称和职位层 职位体系公平性， 级来体现，而 并使职位之间的 是通过与薪酬 可比性得到量化。 相对应的职级 和职档来体现
薪酬水平的 改变官僚体制 确定依据 等级观念 职位体系所体 不同职位对于 现的不同职位 企业的价值将 对于企业的价 不再通过职位 值和职位之间 名称和职位层 的价值差异是 级来体现，而 企业决定薪酬 是通过与薪酬 水平所参考的 相对应的职级 关键因素。 和职档来体现
一个岗位的价值与谁在这个岗位上任职是无关的，岗位价值是客观存在的。 岗位价值的高低也是一个相对的概念，我们只能以一个组织为单位通过类似 互相比较的方式来衡量其各个岗位的相对价值。
岗位价值与薪酬
支付岗位薪酬时，岗位价值的高低或者岗位薪资标准的高低与员工个人能力和 业绩是无关的，只与岗位本身的价值有关。实质上，岗位价值的高低是一个企 业支付给岗位薪资高低的主要依据，通常岗位价值高的岗位薪资高，岗位价值 低的岗位薪资就低。岗优化公司岗位管理，规范公司职级体系与岗位 价值体系的双维度管理 •体现岗位之间价值的差异化 •建立清晰的员工职业发展通道，鼓励优秀员工快 速成长 •实现员工自助管理，便于员工做好职业规划
中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
岗位价值评估的原则
岗位评估的对象是“岗位”，将“岗位”在“公司整体”范围内进行比较。只考虑“岗 位”在正常岗位运行状态、正常绩效结果的下，客观公正的进行岗位价值评估。
客观公正,严格 按照岗位职责 等进行判断 避免对某些岗 位的偏见或认 知偏差影响结 果
评估的对象是 岗位
公司整体
岗位正常绩效 情况
正常运行的情 景出发
中智”Talent” 岗位价值评估体 系介绍
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
什么是岗位价值评估
ห้องสมุดไป่ตู้
PART
01
书面定义：岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对 岗位的工作任务、繁简难易程度、影响大小、所需资格条件等方面进行系统 评比与估算，得出的各个岗位在组织中的价值顺序，是薪酬设计决策的关键 环节。
人员适岗性评估
通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估因素和纬度也同时适用于
对职位任职者的评估，二者比较即可得出匹配程度的差异（适岗程度）； 适岗程度可作为任职者定薪与拟定员工继任计划的基础。
A B I C F J E D G
H
任职者
职位
K L N
M
O
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
回归岗位本质
而不是任职者
而不是部门
不能考虑超强 绩效或不能胜 任的状态
不能让偶尔发 生的特殊情况 影响判断
不要受现有的 岗位级别､工资 级别等因素的 影响
岗位分析和岗位评价
岗位分析和岗位评价岗位分析和岗位评价是组织管理中的重要环节，它们用于对岗位的职责、要求以及业绩进行全面的研究和评估。
本文将围绕岗位分析和岗位评价展开，并尝试阐述它们的作用、步骤和价值。
一、岗位分析的作用岗位分析是一项对某一特定岗位进行综合分解和研究的过程，其目的是为了获得关于这一岗位的详尽信息。
主要作用如下：1. 为招聘提供依据：通过对岗位分析，可以准确了解岗位所需要的技能、能力和经验等方面的要求，有针对性地招聘适合的人才。
2. 确定培训需求：岗位分析可以准确地描绘出岗位的职责和技能要求，进而明确员工所需的培训和发展方向，提升员工的能力水平。
3. 评估员工绩效：岗位分析可以帮助员工清楚地了解岗位职责和绩效标准，明确工作目标和标准，从而更好地进行绩效评估和激励。
4. 薪酬管理依据：通过岗位分析可以了解到岗位的复杂性、难度、责任等方面的信息，为薪酬管理提供依据，保证员工薪酬的公平性和合理性。
二、岗位分析的步骤岗位分析通常包括以下几个步骤：1. 收集信息：收集关于岗位的各种信息，包括岗位描述、职责要求、业绩标准、工作条件等方面的信息。
2. 了解岗位核心要求：通过问卷调查、面谈等方式，了解岗位的核心职责、需要的技能、经验、知识等方面的要求。
3. 形成岗位描述和说明：对收集到的信息进行整理和梳理，形成岗位描述和说明，明确岗位的职责和职位要求。
4. 核实和确认：与岗位相关的各方共同核实和确认岗位描述和说明的准确性，并对其进行修改和完善。
5. 岗位信息管理：将收集到的岗位信息进行有效的整理、存档和管理，方便后续的应用和更新。
三、岗位评价的意义岗位评价是对岗位的价值和贡献进行评估的过程，其目的是为了建立公正和合理的岗位报酬体系，激励和留住优秀的员工。
岗位评价的意义如下：1. 薪酬管理依据：岗位评价可以确立不同岗位之间的价值差异，为薪酬管理提供依据，使薪酬体系更加公平和合理。
2. 提高员工满意度：建立科学合理的岗位报酬体系，可以激励员工更好地工作，增强员工的归属感和满意度。
岗位调查报告(精选10篇)
岗位调查报告岗位调查报告1. 背景介绍随着社会的发展和经济的进步，人们对于岗位的需求也越来越高。
为了满足企业和职业发展的需求，需要对岗位进行评估和调查。
岗位调查报告是一份可以为企业和职业发展提供意见和建议的重要文档。
本文将对岗位调查报告的有效性、流程、数据分析以及报告撰写等方面进行深入探讨。
2. 岗位调查的有效性岗位调查是评估企业内部和外部工作岗位的过程。
但是，它的有效性仍然需要讨论。
首先，岗位调查可以帮助企业确定人员招聘和培训的方向。
对于正在招聘和培训人员的企业来说，了解岗位要求和员工技能短缺的领域非常重要。
其次，它可以帮助企业制定适当的工资和福利政策。
岗位调查可以确定员工的职责和贡献，这可以促进员工和企业的相互认可和成长。
最后，岗位调查还可以帮助企业优化和调整岗位的组织架构，从而改善业务流程，提高工作效率。
3. 岗位调查的流程岗位调查的流程大致包括需求分析、数据收集、数据分析和评估建议。
在进行岗位调查之前，需要先确定调查的目的和范围。
然后，通过采访和问卷调查等方式，收集和分析员工的反馈和意见。
在数据收集和分析的过程中，需要将反馈和意见与岗位描述和职能需求进行对比和分析。
最后，在评估建议方面，需要提供相应的建议和改进方法，从而促进岗位性能的提高。
4. 数据分析数据分析是岗位调查中最为重要的环节，它对研究结论的准确性和可信度起着决定性作用。
在数据分析的过程中，需要采取各种方法，如描述性统计、因子分析、回归分析等。
这可以帮助分析员理解数据和推断结论。
同时，统计方法的选择还可以因应岗位调查的不同特点和研究问题的不同，选择不同的分析方法进行分析。
5. 报告撰写岗位调查报告的撰写主要分为三个部分：概述、数据分析和结论。
概述部分主要对岗位调查的背景、目的、方法和调查对象等进行简介。
数据分析部分是岗位调查报告的核心部分，它主要包括数据整理、数据分析和数据解释等。
在数据分析的基础上，结论部分可以提出对岗位应进行的改进和优化建议。
职位体系与职位评估
职位说明书设计－－设立职位的目的
结果 市场份额 利润 销售额 数量 质量 服务 政策 原则 准则 监督管理 组织 指导 推荐 计划 执行 职位存在的理由和目标
目标?
$
达到
条件?
职位 存在 理由
根据
思考 该职位为组织的整体目标完成承 担了什么？ 该职位对组织独一无二的贡献是 什么？ 组织为什么需要这个职位？
职位说明书设计－－资格与素质要求
计划 执行 合作 学习 协调 统筹 激励 ……
2
53ຫໍສະໝຸດ 3411
需 求 程 度 的 级 别 ： 精 通 -5 ， 熟 练 掌 握 -4 ， 掌 握 -3 ， 熟 悉-2，了解-1 经验要求：2级 指从事本职位工作必须具备的在专业工作实践中积累的知识和能力。 可通过经验证据说明。经验证据是指从事过该职位或在该行业从事 过该项工作的证明和工作绩效成果。 一级 1年以内 二级 1~3年 三级 3~5年 四级 5年以上
管理模式设计的内容
—组织活动分析
根据价值创造全流程分析价值创造各模块的活动
价值创造 模块 价值创造全流程分析
需求
获取与加工
过程管理
分配与反馈
管理模式设计的内容
价值创造 模块 质量管理
（品质管理）
—组织活动分析
价值创造全流程分析 需求 获取与加工 过程管理 分配与反馈 国家行业标准 质量管理认证： ISO9001： 和质量管 2000版 理规范及 要求 内部品质标准建 满足市场和客 立：工艺、设 户需求 备等指标控制 企业发展战略 员工质量管理观 念和技能培训 和竞争、 成长需求 典型：ISO的纠 部门内部专 题研讨会 正与预防措施 和FMEA品质 公司季度、 管理流程 年度质量 分析会 生产现场品 质管理活 动：5S活 动开展等
岗位评价报告
岗位评价报告xx 有限公司岗位评价报告目目录一、岗位评价的意义衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析^p 的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。
岗位评价可以衡量出各岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。
（二）确定公平合理的薪资结构。
通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。
在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
方正春元需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
二、本次岗位评价的原则不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：（一）对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
（二）一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价（三）独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。
（四）保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密。
在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。
（五）共识原则。
专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。
三、岗位评价的流程根据经验，这次方正春元岗位评价主要分为三个阶段：准备阶段。
在这一阶段需要完成的任务包括岗位清点、撰写职位说明书、确定岗位评价的方法和工具、组建专家组。
评价阶段。
这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，咨询顾问和项目工作小组对评价结果进行统计分析^p 并反馈，对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分。
岗位评价体系的介绍
岗位评价体系的介绍岗位评价体系是企业用于评估职务价值和对员工工作表现进行绩效评估的工具。
它帮助企业确保员工获得公正的薪酬和福利，同时激励员工为企业的长期发展做出贡献。
通过该体系，企业可以了解员工在公司中所拥有的能力以及他们对业务的贡献度。
岗位评价体系的主要目标是确立不同职位之间的相对价值，并为员工提供参考薪酬范围。
该体系可以帮助企业确定纳入考虑的因素（如工作内容、工作经验、技能、工作环境等），并对每个因素进行权重评估以确定其价值。
基于这些权重，企业可以为不同的职位建立等级系统，例如高层管理人员、中层管理人员、普通员工等各种职位等级。
在岗位评价体系中，通常有三个关键因素需要考虑。
第一个因素是工作内容，例如职位所要求的技能水平、工作模式、沟通等。
第二个因素是经验，例如职位所要求的学历、工作经验、行业经验等。
最后是职位环境，该环境包括职位的地理位置、团队协作、工作强度等。
岗位评价体系还需要考虑以上因素在工作峰值时的影响。
职位评估应该包含一些能助力员工支持高峰期工作的特殊技能，并对这些技能进行相应的加值。
此外，岗位评价体系应该确保结构清晰、标准明确、一贯性和有效性，以确保员工得到公正地支付和合理的福利待遇。
公司使用岗位评价体系时，需要注意几个关键因素。
第一，明确职位的表现标准。
企业应该明确沟通标准和项目进度，以确保可以对每个职位进行相应的评估。
然而，对于一些职位，如市场营销或销售，可能涉及定制服务和变化不定的情况。
公司应该明确这些职位的表现标准，以确保能够为其评价准确的员工绩效。
第二，保持独立性。
公司应该保持对评估和员工工作独立的判断和决策，以防止任何偏见或其他影响员工评分的情况。
此外，企业可以考虑建立一个委员会或多个人负责评估，以确保评估得到多角度的观点。
第三，及时调整。
公司应该不断调整员工职涯发展和变化路线，以确保与评估一致的职业发展计划。
第四，和员工进行沟通。
公司应该积极地向员工解释、说明他们收到的评估，帮助他们理解职位的价值和他们的职业发展规划。
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岗位职位评估系统
研究报告
1
职位评估
因素评分法之基本原则
翰威特咨询公司
2月
目录
职位评估概述 .............................................................................. 错误!未定义书签。
要素定义 ...................................................................................... 错误!未定义书签。
要素评级 ...................................................................................... 错误!未定义书签。
职位评估工作表 .......................................................................... 错误!未定义书签。
职位评估概述
本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于经过一致且公平的国际通行方式,基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此,职位评估方法力求
▪简单明了
▪与职位相关
▪易于沟通
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上,体现出职位之间有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中,我们考虑到以下原则:
▪因素应反映公司的价值取向
▪因素应在一定程度上普遍适用于所有职位
▪因素应与职位相关
▪因素尽管可能相互关联,但不应在其涵义上有覆盖,否则将导致对于某些职位要素的”多重计算”
▪因素应为职位区分提供一种方法
▪因素应获得员工及管理层的共同认可,否则会失去其可信度而不为大家所接受
六大要素包括:
1.知识与技能
2.影响/责任
3.解决问题/制定决策
4.行动自由
5.沟通技能
6.工作环境
各因素一旦确定后,便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法
将各要素的定义及其内部层级相结合,便构成了公司的职位评估框架,具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此,各因素及内部层级的定义应普遍适用,而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此,本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之,职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架,进而加强公司的内部公正。
文档仅供参考
要素定义
要素一:知识与技能
该要素旨在评估经过各种途径所获得的所有必备”技术”,从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异,因而我们并未经过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。
经验、固有技能或经过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识与技能”类型”之间并未加以区别。
例如,运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度,以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注:应着重评估具体职位所要求的知识水平,而非就职人员自身所具备的技能。
▪”知识”指理解并运用大量事实或规则的能力;
▪”技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二:影响/责任
该要素经过下述两个维度来进行职位评估:。