职位评估系统量表
公司员工岗位绩效考核量表
公司员工岗位绩效考核量表
姓名：_______________ 部门：_______________ 岗位：_______________ 考核周期：_______________
评分标准：
5分：优秀，工作表现超出预期，能够出色完成工作任务。
4分：良好，工作表现达到预期，能够较好地完成工作任务。
3分：一般，工作表现基本达到预期，但有待改进和提高。
2分：较差，工作表现未达到预期，需要加强培训和指导。
1分：不合格，工作表现不符合要求，需要进行严肃处理。
考核项目：
1. 工作目标达成情况（20%）
- 能否按照工作要求制定合理的工作目标？
- 是否能够按时、按质完成工作任务？
- 工作成果是否符合预期要求？
2. 工作质量（20%）
- 工作中是否出现错误或失误？
- 工作成果是否精细、准确、完整？
- 是否能够主动发现并解决问题？
3. 工作效率（20%）
- 是否能够合理安排工作时间？
- 是否能够高效地完成工作任务？
- 是否能够合理利用资源，提高工作效率？
4. 团队合作（20%）
- 是否能够积极参与团队活动？
- 是否能够与同事和谐相处？
- 是否能够为团队提供支持和帮助？
5. 个人素质（20%）
- 是否具备良好的职业道德和职业素养？
- 是否能够不断提升自己的专业技能和知识水平？
- 是否能够积极适应公司文化和价值观？
总分：_______________ 评价等级：_______________。
hays职位评估工具
Hays 职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951 年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏岗位评估法
指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 该子因素分为 五个等级， 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
该子
因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）
到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
该子因素包括四个等级： 第一级是后勤性作用， 即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的， 在概念、 原则和一般规定的原则下思考， 有很多 模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力； 第二级是咨询性作用， 即出 主意与提供建议； 第三级是分摊性作用， 即与本企业内外
其他部门和个人合作， 共同行动， 责任分摊； 第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、 中级的和大量的， 每一级都有相应的 金额下限，具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练， 需具 人力资源助理、秘书、客户服
公司考核表格-新进中、高级人员资历量表
公司考核表格-新进中、高级人员资历量表
前言
公司在招聘和管理员工过程中，对新进中、高级人员的资历和能力进行评估至关重要。
为了更好地了解员工的综合能力，公司设计了本资历量表，用于全面评定员工的表现和发展潜力。
资历量表内容
1. 员工信息
•姓名：
•部门：
•职位：
•入职日期：
2. 教育背景
评估员工的教育背景情况，包括学历、专业、毕业院校等。
学历
•本科：
•硕士：
•博士：
专业
•主修专业：
•辅修专业：
3. 工作经验
评估员工的工作经验，包括所在公司、担任职务、任职时间等。
4. 专业技能
评估员工的专业技能水平，包括但不限于： - 技术能力 - 沟通能力 - 团队合作 - 解决问题能力 - 创新能力
5. 绩效评价
对员工在工作中的表现进行绩效评价，包括但不限于： - 工作效率 - 任务完成质量 - 团队合作精神 - 主动性和责任感
6. 发展潜力
评估员工的发展潜力，包括晋升空间、培训需求等方面的建议。
总结
通过本资历量表的评定，公司可以更全面地了解员工的资历和综合能力，为员工的职业发展提供有针对性的指导和培训。
希望每位员工都能在公司的努力下不断成长，取得更好的职业成就。
以上为公司考核表格-新进中、高级人员资历量表的内容，希望对公司管理和员工发展有所帮助。
海氏职位价值评估量表及付酬因素
付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 子因素名称 子因素定义
基本的 初等业务的 中等业务的 对该职务要求的要具备的科学知识 高等业务的 、专门技术及操作的方法 基本专门技术 熟练专门技术 要使工作绩效/ 产出要达到可接 受的水平，所必 需的专门知识及 相应的实际运作 技能的总和 管理诀窍 精通专门技术 权威专门技术 起码的 相关的 为达到要求绩效水平而具备的计划 、组织、执行、控制、评价的等管 多样的 理技巧与能力 广博的 全面的 基本的 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识 （非理论性的）助理类 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学 的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了 科学理论 精通理论，原则和综合技术专家 在综合技术领域成为公认的专家 仅关注工作的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向或对组织的规划，运作有战略性的影响 对组织进行全面管理 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟 通技巧在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息 和澄清疑问 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者 改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力 需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当 的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架
海氏职位评估系统
海氏职位评估系统海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1-1。
海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1-2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1-3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1-4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一种组合分值如见表1-2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
行政助理面试提纲及评价量表
行政助理面试提纲及评价量表一、提纲行政助理面试提纲是为了确保招聘过程中的公平性和一致性而制定的。
提纲应包含以下几个方面的内容：1. 个人信息- 姓名- 性别- 年龄- 学历- 工作经验2. 职业目标- 个人职业发展目标- 对行政助理职位的理解和期望3. 专业知识与技能- 熟悉办公软件（如Microsoft Office）- 熟悉办公设备的使用和维护- 优秀的书面和口头沟通能力- 组织和协调能力- 解决问题和决策能力- 时间管理和优先级排序能力- 熟悉行政管理流程和规范4. 工作经验- 过去的工作经验和职责- 在过去的工作中遇到的挑战和如何解决的- 在过去的工作中取得的成就和贡献5. 个人素质- 个人的职业道德和操守- 团队合作能力- 独立工作能力- 抗压能力- 学习能力和适应能力- 语言表达和人际交往能力6. 其他问题- 对公司的了解和兴趣- 对行政助理职位的理解和期望- 对未来的职业规划和发展机会的看法二、评价量表为了客观公正地评价每位面试者的表现，我们可以使用以下评价量表来对每个方面进行评估：1. 专业知识与技能- 熟悉办公软件（如Microsoft Office）：评价面试者对Excel、Word、PowerPoint等办公软件的熟练程度。
- 熟悉办公设备的使用和维护：评价面试者对打印机、传真机、复印机等办公设备的使用和维护能力。
- 优秀的书面和口头沟通能力：评价面试者在书面和口头沟通中的表达能力和沟通技巧。
- 组织和协调能力：评价面试者在组织和协调工作中的能力和经验。
- 解决问题和决策能力：评价面试者在解决问题和做出决策时的思考能力和决策能力。
- 时间管理和优先级排序能力：评价面试者在工作中的时间管理和优先级排序能力。
- 熟悉行政管理流程和规范：评价面试者对行政管理流程和规范的了解和应用能力。
2. 工作经验- 过去的工作经验和职责：评价面试者在过去的工作中的职责和工作经验。
- 在过去的工作中遇到的挑战和如何解决的：评价面试者在过去的工作中面临的挑战和解决问题的能力。
不同岗位绩效考核表
不同岗位绩效考核表一、职位：销售代表绩效考核指标：1. 月销售额：衡量销售代表个人销售能力的关键指标，要求达到或超过设定的销售目标。
2. 新客户开发：评估销售代表的市场拓展能力，要求开发一定数量的新客户并达成首次销售。
3. 客户满意度：通过客户反馈和评价来评估销售代表的服务质量和客户关系管理能力。
4. 团队合作：参与团队会议和协作活动，积极配合其他团队成员，共同实现销售目标。
二、职位：研发工程师绩效考核指标：1. 项目完成度：评估研发工程师按时完成项目任务的能力，要求在规定时间内完成项目，并达到质量标准。
2. 创新能力：衡量研发工程师的创新思维和解决问题的能力，要求提出创新性的解决方案或改进措施。
3. 团队合作：参与团队讨论和合作，积极分享知识和经验，与团队成员协作完成项目任务。
4. 专业知识：评估研发工程师的专业知识水平和学习能力，要求持续学习并掌握最新的技术和行业动态。
三、职位：客服代表绩效考核指标：1. 问题解决率：评估客服代表解决客户问题的能力，要求高效解决客户提出的问题，并达到一定的问题解决率。
2. 客户满意度：通过客户反馈和评价来评估客服代表的服务质量和沟通能力，要求保持良好的客户关系。
3. 团队合作：参与团队合作活动，积极与团队成员协作解决问题，提升整体客服团队的效率和服务质量。
4. 专业知识：评估客服代表的产品知识和服务流程掌握程度，要求持续学习并掌握产品和相关知识。
四、职位：财务分析师绩效考核指标：1. 财务报表分析：评估财务分析师对财务报表的分析能力，要求准确分析财务数据并提出有效的建议。
2. 预算管理：参与预算编制和执行，评估财务分析师的预算管理能力，要求合理编制和控制预算。
3. 数据精确性：评估财务分析师对数据的准确性和完整性要求，要求保证数据的准确性和及时性。
4. 团队合作：积极参与团队合作和知识分享，与团队成员协作解决问题，提升整体团队的绩效。
五、职位：人力资源经理绩效考核指标：1. 招聘效果：评估人力资源经理的招聘效果，要求招聘到符合岗位要求的人才，并在规定时间内完成招聘计划。
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职位评估系统 职位层次对应表 职位评估系统 ............. 因素 1. 组织影响 因素 1. 组织影响： 因素 2. 属 员 管 因素 2. 属员管
理： 因素 3. 责任领域： 因素 3. 职责领域： 因素 4: 沟通关系 因素 5. 任职资格 因素 5. 任职条件： 各岗位学历、 各岗位学历、 各岗位学历、 各岗位学历、 因素 5. 任职条件： 因素 5. 任职条件： 因素 6. 问题难度 因素 6. 问题难度： 因素 7. 环境条件 因素 7. 环境条件： 职位评估因素点值汇总 职位对公司生存 / 发展的作用 /影响的程度或价值 理 .... 主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 ................... 履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 经历参照表 经历参照表 经历参照表 经历参照表 计算机分类表 计算机分类表 履行职位职责活动过程中，所面临问题处理 / 解决的难易和创新程度
履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度
10 .11 12 12 14 15 16 17 18
. 19 20
.. 21 22
职位层次对应表
职位评估系统
评估因素权重、最高/最低总点值设定
因素1.组织影响
注：影响：1 ―― 24级与职位层次表的层次位置相对应
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置
程度：作用/影响的大小
注：类别：1 ―― 23级与职位层次表的层次位置相对应
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次
人数：管理幅度（指直接属员人数）
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由广度
独立性
担任少部分相似
的职责
担任几个
相似的职
责
相似指一个专业业务流程的延伸
担任重复
性的职责
担任少部分不同
职能的职责
担任几个不同职
能的职能
不同职能指不同专业业务职责
担任并指
导一个专
业业务工
作
主管一个主管两个至主管五个及
部门或一四个部门或以上部门或
个专业业两个以及上多个专业业
务领域的专业业务领务领域的工
工作域的工作作
主持公司全
面工作
担任并指
导两各及
以上专业
业务工作
严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查
定限制: 步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调
按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法
按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法
按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法
按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动
根据上级集团战略目标工作：受集团战略目标成就和董事会决议控制，可自行决策经营、生产、管理活动。
因素4:沟通关系
沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率 职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少 职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度 公司组织机构内
顾客、供应商、协作单位、政府部门 一般礼节性或信息交换
说服的交流，要求与人合作，施加影响。
充分准备，施加重大影响，作出相应决策
【附录】：
沟通关系: 沟通频率: 沟通类型: 内 外 简 较 复 偶 经 频 部： 部
： 单
尔：每月发生几次 常：每周发生几次 繁：每天发生
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历注1.经历：与职位职责相关的，最低的经历长短
注2.学历：国家承认的学历高低
各岗位学历、经历参照表
经历
类别岗位（工种类别）
最低学历要求
本专业毕业从事本岗位年以上
非本专业从事本岗位
年以上备注本科专科
技校
职咼
一般
管理
（-JL4 £亠冈位企业管理
法律顾问
生产调度
资本运营
综合计划
综合统计
政策研究
专项计划
工程预算
文字秘书
生产计划
能源管理
劳动保护管理环境监测
管理质量审核质量管理
消耗定额设备管理员工
管理薪酬管理劳动定额
管理
环保技术管理
安全生产管理质量控制
声像采编营销员信息
管理
社会保险管理
劳动组织管理档案管
理
培训管理学历管理
技术革新管理科协管理经贸员物资价格审核员
环保职业安全审核
除上列管理岗位外，其他管理岗位
1、职能管理部门：公司办公室
建房产部
2、生产经营单位：冲压分厂
发展计划部资本运营部
采购部政策研究室
财务审计部
法律事务室
机加一分厂机加二分厂
司锻压公司专用设备分公司压力容器分公司
本体分厂
生产经营部技术部人力资源管理部资产能源部行政管理部技安环保部
信息中心（16）
非技术类
技术类
非技术类
技术类
质量部基
精密机加分厂装配分厂试验分厂质量检验中心物资配送中心验收室铁路车辆铸造公
汽车塑料制品分公司工具分公司设备分公司热力分公司动力分公司晋房物业分公司建筑分公司晋机宾馆电视文化传播中心劳动服务公司理化计量中心（26）
3、科研部门：产品设计研究所民品技术中心（2）
4、其他部门：培训中心再就业中心离退休管理中心人武部保卫处党委办公室党委宣传部党委组织部厂工会厂团委纪检监察处（11）
5、文教医卫部分：晋机中学晋机一校晋机二校晋机三校幼儿教育中心晋机技校晋机医院（7）
6、煤气分公司、晋西车轴公司、运输公司未列入上述部门
因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理
/解决的难易和创新程度注1.复杂性：问题处理解决的难易程度
注2.创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度
稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进
一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验
较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验
大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验
重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验
变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法
因素7.环境条件
因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度注1.环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度注2.风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等
无损害：没有可能对身体造成损伤
轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤
明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤较舒适：
不舒适的时间占全部工
作时间的25%以下
不太舒适：
不舒适的时间占全部工作时间的
26%50%
不舒适：
不舒适时间占全部工作时间
的51%^上15% 16%- 25% 26%- 35% 35%- 50% 51%- 60% 60%^上
环境[注1] 风险[注2] 舒适：
没有明显的不良感觉
职位评估因素点值汇总
职位名称: 评估日期: 评估人:
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