职位评估系统(点值法)
人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)
人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)正略钧策职位评估系统是一种常用的人力资源管理技术，有助于公司进行职位评估和薪酬设计。
这个系统的核心理念是将职位和员工业绩联系起来，为公司提供一个公正、独立的薪酬分配标准。
下面将介绍这个经典实用的人力资源管理系统。
1. 什么是职位评估？职位评估是指对公司内某个职位的工作内容、工作环境、工作负责度等方面进行评估。
这个评估过程旨在建立一个根据职位等级划分薪酬体系，将不同职位的员工工资分配到位的方式。
分配薪酬需要考虑到一系列因素，如员工的学历、经验、技能及工作任务等, 有时还会考虑团队的业绩、部门目标等其他细节。
2. 职位评估的方法有哪些？目前业界常用的职位评估方法主要是：1）点值法：将职位分解成若干工作要素，每个工作要素分别赋予一定的点值，根据计算出的总点数，确定职位的等级；2）分类法：将公司内的全部职位按照相似性和等级划分成层次，将不同的职位分类到各等级中；3）排除法：针对一个标准的职位，依次排除掉该职位需要具备的任何技能或特征，最终得到该职位的基准要求；4）工作法：考察每个岗位的职能核心任务、职位之间的联系与关系、工作要素等因素，然后根据这些因素结合薪资标准来计算出职位的等级。
3. 正略钧策职位评估系统概要正略钧策职位评估系统是业界常用的职位评估系统之一，也是许多企业使用的经典实用模板。
它的特点是实用、有效、透明、公正和客观。
该系统建立在一整套标准流程上，它包括职位呈现、职位描述撰写、职位分析、相似度比较、因素赋分、核心得分和职位分析报告等流程。
整个过程使用简单的计算公式，提高了评估系统的清晰度和可重复性。
此外，系统还包括员工激励方案和薪酬制定两个重要的附加组成部分，以确保公司的薪酬设计符合公司的战略方针。
4. 如何使用正略钧策职位评估系统？在应用正略钧策职位评估系统时，需要按照以下步骤进行：1）选择适当的评估方法;2）列出需要评估的职位及其要素;3）确定每个要素的权重；4）对每个要素进行评分;5）确定职位等级及相应薪资标准。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）13111第二部分：任职资格因素定义和分级表5 24911 4 6 1 1第三部分：工作负荷因素定义和分级表1381第四部分工作环境因素定义给分级表281。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗 位 评 估 要 素➢ 职责大小1 对组织的影响2 管理➢ 职责范围3 职责范围4 沟通➢ 工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件业务知识内、外部联系组织规模表（人民币000，000）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)对组织的影响(3)管理职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）岗位评估要素5：对组织的影响（2）任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级别转换表岗位评估转换表岗位评估表岗位所在部门：岗位名称因素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数1 组织的影响组织规模影响力2 管理下属种类下属人数3 职责范围工作多样性工作独立性业务知识4 沟通能力频率内外部5 任职资格教育背景4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095 工作经验6 问题解决操作性创造力7 环境条件环境风险总分备注评估签名（签名）：日期：4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T: (8621) 6271 7711 F: (8621) 6272 7095 。
岗位价值评估系统
1、普通 2、重要 3、极大
沟通技巧
一般性礼节和交换信息的交流 要求与人合作,对人施加影响 进攻性的沟通，如谈判,面试,销售,说服等
+
部门
Position 岗位
Impact 价值与影响 Supervision 监督管理
Area of responsibility 职责范围 Interaction 沟通技巧
Qualification 任职资格 Problem solving 解决问题 Environment 环境 Work intension 劳动强度
3
XX
XX
XX
XX
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
W T F S S M TW T F S S M TW T F S S M TW T F S S M TW T F
2
XX
因素 4
沟通技巧
级别
1
级别 1 2 3
联系频率 偶尔 时常 天天
10 20 30 内部
普通
30 40 50 外部
1
2
2
沟通技巧
重要
30
50
40
60
50 内部
70 外部
内外用处
1
2
3
50 60 70 内部
极大
70 80 90 外部
1
2
沟通技巧
联系频率
薪酬系统点值法详解
薪酬系统点值法详解薪酬是一家企业的核心之一，而薪酬系统的建设则是保证企业可持续发展的关键之一。
对于企业来说，建立一套完整、科学和公正的薪酬体系是必不可少的。
点值法在薪酬体系中广泛应用，本文将详细介绍点值法的应用。
一、点值法及其基本原理点值法是指通过一系列具体的工作要求，对每个工作进行分析、评定和定价，最终得出一个工作点值，即工作的等级与价值。
点值法的应用主要基于以下几点原则：1. 工作特性原则：以工作的主要任务、技能和知识为基础，确定工作的要求和等级。
2. 等级划分原则：通过对比不同等级之间的工作要求和难度，将工作分成不同的等级。
3. 点值赋予原则：通过一系列评定标准，给不同等级赋予不同的点值，即工作的等级和价值。
4. 内部一致性原则：保证在整个薪酬体系中各级别工作的点值和等级之间的内部一致性，即上下级之间的点值按照一定比例相差。
二、点值法的评定过程及步骤点值法的职位评估过程大致分为以下七个步骤：1. 评定工作要求：每个职位都有一些特定的技能、知识和职责，评定工作要求即是确定这些要求。
2. 制定评分标准：该步骤用来建立标准以衡量期望的工作表现。
所包括的能力、经验和工作责任类目应当符合工作所需求。
3. 给出评分和分值：缩小每个类目所显示的于不同方案的分值间标准。
分值应当反应出这类被评估职位的总创造力所值的内涵。
4. 运用评分标准：分配分值结果应符合预定标准。
例如，关键的类目应当有更多的权重并且评分关键时必须尽可能详细。
5. 点值计算：薪酬点值伦理不允许运用非同一计量单位。
所以，首先应当共同认可每个职位所内涵的基本特点，即职位所要求具备的工作经验、技能和职业发展所需起点之处。
6. 对结果进行修改：每个职位包含独特特点、工作职责和特殊的环境。
这些也应当有考虑并基于结果作出相应的修改。
7. 最终结果归档：针对每个职位所评定的点值，进行记录和归档，提供后续薪酬管理决策的参考资料。
三、点值法的优势点值法有以下几个优点：1. 点值法能够客观的确定各个职位之间的等级和点值，这对员工的评估和管理非常重要。
岗位评估体系点因素法
岗位评估体系点因素法岗位评估体系是指通过对不同岗位的工作内容、职责、技能、较高难度要求等方面进行评估，从而确定岗位的薪酬水平和晋升路径。
其中，点因素法是一种广泛应用的评估方法，下面就详细介绍一下。
一、岗位评估体系岗位评估体系是公司能够合理支付薪酬、激励员工、提高绩效的基础。
其核心是把不同岗位进行分类，给每个岗位设定一个合适的薪酬标准，并制定一个晋升路径。
岗位评估体系的制定需要包含以下几个方面：1、岗位分类：根据工作内容和工作性质将不同岗位进行分类2、技能等级：对员工具备的技能等级进行评估，从而确定薪酬水平3、职责等级：对员工承担的职责进行评估4、复杂度等级：衡量员工工作的复杂程度5、价值贡献：衡量员工工作对公司价值的贡献二、点因素法点因素法是岗位评估体系中最为常用的一种评估方法之一。
它通常会根据一些“因素”来进行综合评估，并根据不同的得分来确定薪酬和晋升路径。
1、点因素法的步骤a、确定评估因素：通常是根据工作内容和工作性质的不同，确定一些评估因素，这些因素通常包括智力要求、贡献、工作环境等方面。
b、给出评估标准：为不同的因素设定不同的评估标准，通常是通过给出一些示例、描述来完成这一步骤。
c、筛选关键因素：筛选出最关键的因素，并且为他们赋予真正的权重，从而确定每个因素的重要性。
d、对工作岗位进行评分：根据岗位在每个因素上的表现，对其进行评分。
e、统计得分：根据各项评估因素的权重，计算出工作岗位的总得分。
f、制定薪酬和晋升计划：最后，根据各项评估因素的得分，制定薪酬和晋升计划。
2、点因素法的优点点因素法有许多优点，其中主要有以下几个：a、能够利用一些对象性的标准来对不同职位进行量化评估，并且基于真实的评估结果，得出一些公正合理的评估结论。
b、采用“因素”分析的方法，通过把不同因素的评分综合考虑，能够达到全面精准的评估结果。
c、点因素法为用于构建公司内部的职位体系（如在草拟薪酬计划时）提供了一个通用的评估框架。
职位评估方法-点数法
下属类别： 下属类别：专业技术人员与下属的管理人员
职位评估——点数法 Байду номын сангаас位评估——点数法
因素三：责任范围 因素三：
职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 公司、
注意： 注意： 工作职责是层层分解的， 工作职责是层层分解的，主管的工作通过部属的工作体现 接触≠ 活动≠责任 接触 活动 责任 营业知识不包括专业知识
注意：复杂性问题随着职位的范围和规模增加， 注意：复杂性问题随着职位的范围和规模增加，但创造性问题却不一样
职位评估——点数法 职位评估——点数法
因素七：环境条件 因素七：
环境
身体、 身体、精神 和技术压力
风险
政治或 工作的伤害
职位评估——点数法 职位评估——点数法
职位评估的应用
明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构可靠依据 宏观的了解职位的相对关系 职位、 职位、任职者形象描述的出发点 职业发展和继承的数据库 市场比较的手段
如何定义组织机构？ 如何定义组织机构？
一个前线功能组别（例如：生产、销售） 两个支援功能级别（例如：财务、人力资源）
考虑各地经济情况及通涨率
职位评估——点数法 职位评估——点数法
对企业的影响
不同层级的职位产生不同深度的影响
不同功能的职位产生不同广度的影响
同一标准评估职位的影响
专家的影响
职位评估——点数法 职位评估——点数法
独立性 学历 影响 频率 人数 复杂性
创造性 广度 经验 规模
风险 技巧 类别
环境
营业知识面
内外用处
职位评估——点数法 职位评估——点数法
L13职位评价方法之点数法、因素比较法和海氏系统
— 由于评价者独立完成评价工作，因此，不同的评价者 对基准职位在各付酬因素上的工资分解就会出现分歧。
为解决这一问题，我们就要汇总所有评价结果，利用
均值法最终确定某一职位在各付酬因素上的工资率。
例如，假设职位A的现有薪酬水平是每小时8元，对
职位A的工资分解如表3所示。
表3 职位A的工资分解
评价者
脑力 （元）
表4 因素比较尺度
付酬因素 小时 工资率 （元）
1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00
智力 基准职位甲 待评职位A 基准职位乙
待评职位B 基准职位丙
体力
基准职位丙 待评职位B 待评职位A 基准职位乙
基准职位甲
技能
待评职位A 基准职位甲 基准职位丙 待评职位B 基准职位乙
四、因素比较法的优缺点
➢ 主要优点 • 提取各种不同职位中的相同因素，并加以比较，然后 再将各种付酬因素相对应的薪酬累计起来。这种方法 不但使不同的职位之间具有可比性，也使得对职位的 评价更为公平。
➢ 主要缺点 • 基准职位的工作职责可能发生横向和/或纵向的变化， 会使基准职位失去代表性作用； • 在各个付酬因素上排列基准职位的顺序时，处在两端 的基准职位虽容易确定，但中间部分的基准职位比较 难安排； • 受市场工资水平的影响较大。
第三节 点数法(Point system) 一、定义
点数法又称要素计点法、点值法等，它是在职位分 析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素 的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。
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4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
6
20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172
级别
1
2
3
4
5
6
7
级别
执行/行政复杂
问题清楚被确 问题已确定有 通常问题已确 必须确定问题 必须确定问题 必须确定问题 必须确定问题
定常规性质 限难度
定有些难度 难处理
复杂
问题多数非常 需要花很多时
有明确指示 需要一点分析 需要一些分析 需 要分 析 和 调 复 杂广 泛 的 分 复杂
间解决复杂广
创造性
因素 2
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9
级别 下属类别
下属人数 （直接和间接） 0
1-10 11-50 51-200
201-1000
1001-5000
5001-10000
10001-50000
50000
1 普通职工
10 20 30 40 50 60 70 80 90
监督管理
2 包括专业/技术人员，
7
23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194
8
26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216
9
29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238
25
5
全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况
40
因素 4
沟通技巧
级别
1
级别
1 2 3
联系频率 偶尔 时常 天天
普通 10 20 30 内部
级别
1
沟通技巧
普通：要求一般礼节和交换信息的交流
重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施
位交流
加影响的交流，如谈判、面试、采访、
销售和有关购买的洽谈。
8、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有相当影响 （职务/业务部门对企业的效果有些影响）
9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果 影响有限 或 任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有主要的影响 （职务/业务部门对企业的效果有相当的影响） 10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对 企业的效果有一些影响
12
38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342
13
41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果 有相当的影响 或 任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家 12、企业里的一个领导---企业的效果深受到总 部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、 价格、财经策略、市场战略等） 或 任职者负责的职务/主要部门（B 级）对企业的效 果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业 的影响是 13 或 14 级） 或 企业领导委托的代表（这里企业的领导定为 14 级） 13、企业里的一个领导---企业的效果部分受到 总部和/或集团内其他企业的影响
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
由集团董事会控制
级别
营业知识面
额外的分数
1
只需要公司其他职务的有限知识
5
2
或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解
15
4
全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解
级别 1 2
级别
风险 一般 高度
环境
1 一般 10 20
2 难度 20 30
14
44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
15
48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
10-20% 20-30% 多于 30%
因素 1
对企业的影响（2）
1、 任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作
6、任职者负责的职责
影响微小
对职务/业务部门的效果影响有限
或
任职者负责的职责对工作范围有主要影响
2、 任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由
7、任职者负责的工作活动
上级进行细心但非时常时刻的监督。
对职务/业务部门的效果有些影响
影响微薄
3、 任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为 工作细节所控制。 影响工作范围有限
4、 任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范 围有些影响的活动 或 任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影 响的活动。
5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围 有相当影响。
经验
6、解决问题的难度
创造性
复杂性
7、环境条件
风险
环境
因素 1
对企业的影响（1）
级 机构领导
对公司的影响
别 （A 级职位）
（B 级职位）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
有限影响
10
一些影响
11
相当影响
12 深受其他公司全部影响的领导
主要影响或公司副领导
13 受其他公司部分影响的领导
14 受其他公司微小影响的领导
级别
别
规模
影响
（请看企业规模表）
1
5 5 55
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3
12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50
60
70
80
90
100
受益于企业内部的经验
5
创立新的复杂而广 泛的 50
60
70
80
90
100
110
方法和技术
受益于企业外部的经验
6
明确发明性质
60
70
80
90
100
110
120
的前所未有经验的新发
明
7
很科学性的发明
70
80
90
100
110
120
130
因素 7 环境 风险
环境条件 活动有身体、精神和技术方面的压逼 政治上或工业上的伤害
的职务经验 的特别管理
或 跨 几 个 职 经 验 （ 16 年
务 的 相 当 重 以上）
大的管理经
验（12-16 年）
105
120
45
60
75
90
105
120
135
60
75
90
105
120
135
150
75
90
105
120
135
150
165
90
105
120
135
150
165
180
因素 6
解决问题难度
但 没有管理层 10
3 专业/技术人员
及 管理层 10
4 最高级（A/B）
管理层
10
25
30
35
35
40
45
45
50
55
55
60
65
65
70
75
75
80
85
85
90
95
95
100
105
因素 3
责任范围
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
广度
重 复 性 大部分相似 担任几个相 同 部 门 内 担 任 不同部门性 领导一个职务/ 领导两个或更多职 参与一项主要活动的公司领 公司领导参与两项主要 公司领导参与三项主要
集团职位评估系统
简介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真 实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当 然也为建立合理的工资水平提供了方便。
15 公司领导或董事会主席
影响的定义 有限 主要是协调性质的的工作 一些 可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响 相当 对企业成绩有明显、基本、主要性的影响 主要 在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响
衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标