六种领导风格转换案例
戈尔曼六维领导力模型
戈尔曼六维领导力模型
在最初的领导力一书中，以让“情商”一词风靡世界而著名的丹尼尔·戈尔曼描述了六种不同的领导力风格。
分别是：
- 幻想：这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。
它让成员朝着新的幻想前进。
- 指导：这种一对一的风格专注于成员个人的发展。
- 随和：这种风格强调通过成员间的相互沟通达到团队工作和创造团队和谐的重要性。
- 民主：这种风格利用了成员们的学问和技能，并创造了团队对达到目标的承诺。
- 齐头并进：这种风格的领导通常为成员表现设定了高要求。
- 命令：这是“军事”风格领导力的古典模型，也可能是最经常被用到的风格，但常常是最无效的。
最高效的领导者能够在这些风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对特定时刻的需要。
这6种领导风格
这6种领导风格，采用的越多，组织业绩越强！领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好。
掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导型四种风格的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。
合益集团（Hay）进行了一项调研，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。
这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
研究结果显示，企业高管的领导风格主要有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。
最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。
在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且能不留痕迹地进行风格转换。
指令型不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。
想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀，人们没有被尊重的感觉。
此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。
鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。
例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购等危急情形时，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。
此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。
但是，如果仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。
愿景型数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。
以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，以此激励员工。
卓越领导人：不同领导风格之间灵活切换
那些富有成效的领导者都做些什么呢？”向任何一群管理人员提出这个问题，可能得到的答案有：制订战略、激励员工、创造使命、建立文化……，但如果是非常有经验的，答案趋近于一致：领导者惟一要做的就是带领手下赢得胜利。
Hay/McBer管理顾问公司与丹尼尔·戈尔曼博士的研究将为你解答关于卓有成效的领导艺术的大部分谜题。
这项研究随机调查了3871名高级经理人，在研究中，发现6种截然不同的领导风格，每一钟风格都由不同的情商（emotional intelligence）要素铸成。
每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。
此项研究最重要的发现是：最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格；他们会因时制宜，在一周中采用多种领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。
事实上，其实每个人都领导着别人或被人领导着，而且大部分人都两者兼任——既是领导者，有是被领导者。
这6种领导风格是：专业型领导（Coercive leaders）要求立即服从；权威型领导（Authoritative leaders）强调远景目标，号召员工为之奋斗；关系型领导（Affiliative leaders）建立情感纽带，创造和谐的关系；民主型领导（Democratic leaders），通过鼓励下属参与来达成共识；领跑型领导（Pacesetting leaders）强调卓越，自我指导；教练型领导（Coaching leaders）为未来发展培养员工。
（6大领导风格具体介绍请见附表：6大领导风格一览表）同时，此项研究的另一个新发现是：每一种领导风格都是由不同的情商要素所铸就的。
管理人员的领导风格共有6种，但其中只有4种一直对工作氛围和业绩产生积极的影响。
这4种领导风格的特点分别是：·“权威型”领导强调最终的目标，但他们不会问津员工如何达成这一目标，而是给员工充分施展自己的机会。
·“关系型”领导风格有诸多好处，但不宜单独使用。
六种领导风格转换案例
六种领导风格（一）专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。
其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。
当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二）权威型领导风格它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。
其行为特点是：能勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。
权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。
权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。
不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。
例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。
【仕途?艺术】领导方式的切换
【仕途•艺术】领导方式的切换
（So：这是市县领导参阅的687文章。
）
领导要讲求艺术，其中对领导方式的选择就有很大的学问。
首先，领导方式分成如下四类：
1、专权式：又称命令式。
顾名思义，这种领导方式主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必需言听计从，不得异议。
2、咨询式：主管先咨询下属意见，但只作为参考，仍由主管发出指示。
3、协商式：又称参与式。
采用这种领导方式的主管凡事均与下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴开展工作。
4、放权式：又称成就导向式。
即由主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。
以上四种领导方式看似简单，但在运用中颇需花几分心思，针对不同的下属，考虑不同的情景，采取不同的领导方式：
领导方式下属成熟度工作客观条件
专权式成熟度非常低☆ 时间紧迫；
☆ 工作复杂，涉及面广；
☆ 工作一旦失败后果非常严重；
☆ 组织不提倡协商或放权；
☆ 员工只求做好本职工作，
☆少做则少错，不做不错
咨询式成熟度低☆ 时间要求不很紧迫；
☆工作涉及面不太广；
协商式成熟度高☆ 时间充裕；
☆ 工作失败，后果不严重。
放权式成熟度非常高☆ 时间非常充裕；
☆ 员工参与性强，
☆愿意接受挑战性工作。
变革型领导的企业例子
变革型领导的企业例子
1、交易型领导，注重实际，干多少活给多少钱。
彼此之间的交流只限于工作范畴，也可能比较少给你解释工作任务，不太和你谈理想和价值，认为下属的情绪应该由他们自己处理，工作就是工作，比较冷冰冰。
但他们有一点比较好，就是看重工作成绩，只要你干得好，有能力，工作不出错，问题都不大。
2、转换型领导，讲情怀，谈愿景，懂得激发下属的工作激情和热诚。
关心下属的工作，也关注他们的情绪，时不时做做思想工作，聊聊家庭琐事。
他们相比交易型的要亲和很多，和他们一起工作有种如沐春风的感觉。
但是所谓鱼和熊掌不可兼得，他们在情感和理想上给了盼头，往往是因为钱给不了很多。
3、家长型领导，个人觉得分两种，一种是保姆式，什么都帮你想到，管得特别细致，深怕你这个不会走路毛孩子摔交似的；一种是大家长式，我是老板，我最大，不管对错听我就对了。
这种领导不利于员工成长，但是如果你本身就不想承担太多，不想独立工作，最好有人扶着，那么这款适合你。
4、魅力型领导，如果说转换型领导画的饼是晋云烧饼的话，那么魅力型领导画的就是一张完整的千层饼；转换型领导跟你谈的是走出中国的愿景，那魅力型领导可以站在台上，振臂高呼，让我们征服宇宙。
别看他们说得天方夜谭，可是他们就是有办法让大家相信他们，让大家觉得是可以实现的。
这是学不来的，所以要成为魅力型领导是很难的。
领导力的转变的例子
领导力的转变的例子在过去的几十年中，领导力已经发生了巨大的转变。
从传统的指令式领导到现在的服务型领导，领导者的角色和职责已经发生了根本性的改变。
下面将通过一些例子来说明领导力转变的一些重要方面。
首先，传统领导者强调的是权力和控制，他们依靠命令和控制来达成目标。
然而，现代领导者更注重赋权和激励员工，以发挥他们的潜力。
一个例子是谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，他们重视员工的创造力和自主性。
他们提供了一个开放的工作环境，鼓励员工参与决策和提出创新的想法。
这种赋权和激励的方法使得谷歌成为了全球最受员工欢迎的公司之一。
其次，传统领导者更关注短期的目标和业绩，他们追求短期利润和股东回报。
然而，现代领导者更注重长期的可持续性和共赢的结果。
亚马逊的创始人杰夫·贝索斯就是一个例子。
他坚持将顾客放在首位，并为了持续发展而承受了短期的亏损。
这种长期思维和共赢的方法使得亚马逊成为了世界上最有价值的公司之一。
另外，传统领导者更注重个人的成功和表现，他们通过个人的权力和地位来衡量自己的成就。
然而，现代领导者更关注团队的成功和员工的发展。
一个例子是Salesforce的创始人马克·贝尼奥夫，他认为成功的领导力是通过帮助他人成功来衡量的。
他致力于培养和发展员工的技能，并鼓励他们追求自己的激情和目标。
这种关注员工发展和团队成功的方法帮助Salesforce成为了全球领先的云计算和客户关系管理公司。
此外，传统领导者更注重指令和监督，他们对员工的工作过程有严格的控制。
然而，现代领导者更注重信任和支持，他们相信员工的能力，并提供他们所需的资源和支持。
一个例子是皮克斯的前总裁艾德·卡塞尔，他鼓励员工发挥他们的创造力，并为他们提供一个开放和支持的工作环境。
皮克斯的动画电影《玩具总动员》和《超人总动员》就是员工们创造性努力的产物。
这种信任和支持的方法帮助皮克斯成为了全球最成功的动画工作室之一。
工作范文中展示你的领导风格的六种方式
工作范文中展示你的领导风格的六种方式在工作场所中，展示出良好的领导风格是每个职场人士的追求。
好的领导风格不仅能够有效地管理团队，还能够激励员工的积极性和创造力。
在本文中，将介绍六种展示你的领导风格的方式。
1. 明确目标和愿景作为领导者，你应该能够明确规定目标和愿景，让团队成员明白他们的工作对整个组织的重要性。
你可以使用SMART原则（Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可实现的、Relevant相关的、Time-bound有时限的）来确保设定的目标是具体、可实现的，并且与组织的长期愿景保持一致。
通过传达这些目标和愿景，你能够展示出你的领导力并激励团队成员朝着共同的方向努力。
2. 建立信任和透明度信任是领导力的基石。
你应该努力与团队成员建立互信关系，通过坦诚和透明的沟通来转化为实际行动。
与团队成员分享信息、取得他们的反馈和意见，并对结果负责，这将增进彼此之间的信任。
展示出你的领导风格需要持续地倾听和承认其他人的贡献，并让团队成员明白他们的声音和意见对整个团队的发展至关重要。
3. 激励和赞赏一个好的领导者能够激发员工的潜力并提供适当的赞赏和认可。
了解每个员工的优势和兴趣，并给予他们相应的挑战和发展机会。
当员工取得成绩时，及时给予肯定和奖励，这将激励团队成员持续努力，并增强整个团队的凝聚力。
在展示你的领导风格时，关注团队成员的个人成长和发展，并提供他们需要的支持和资源。
4. 与团队成员建立良好的沟通良好的沟通是领导者的核心能力之一。
通过有效的沟通，你能够指导团队成员，明确他们的期望和目标，并提供及时的反馈和指导。
建立开放和透明的沟通渠道，鼓励团队成员分享意见和建议。
此外，学会倾听团队成员的反馈，并快速做出回应，以加强领导风格的展示。
5. 以身作则和高效管理时间作为领导者，你需要以身作则，成为团队的榜样。
你的行为和价值观对团队成员起着重要的示范作用。
展示出高效的工作方式，并管理好自己的时间，以保持团队成员的工作积极性和效率。
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六种领导风格（一）专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。
其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。
当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二）权威型领导风格它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。
其行为特点是：能勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。
权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。
权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。
不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。
例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。
另一个局限性是，当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时，他就会破坏团队精神。
（三）关系型领导风格它的显著风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。
如果说专家型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那么关系型领导则会说“员工优先”。
这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。
关系型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。
他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，的到的是员工的耿耿忠心。
关系型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。
这样的奖励有一种特殊的力量，因为除了年终考评大多数人在平常的工作中的不到领导的反馈，即使得到也往往是负面的反馈，这就使的关系型领导的表扬更具激励作用。
此外，关系型领导也长于培养员工的归属感。
例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，了解其最近的员工情况。
有时他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队所取得的成绩。
关系型领导方式的总体影响是积极的，因而在在各种环境中均适合。
在创造团队和谐气愤，提高员工士气，加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。
尽管关系型领导风格有诸多好处，但是不宜单独使用，一味表扬可能是糟糕的表现的不到纠正，员工认为平庸是可以接受的。
当处于危机或复杂情况是需要清晰的方向和控制时，当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴趣时，也不宜采用这种风格。
此外，由于关系型领导很少指导下属如何改进，总是让他们自己去琢磨，所以当员工遇到复杂的问题需要明确的指导时就会失去方向。
事实上，如果一个组织过分依赖这一组织风格就会遭遇失败。
正因为如此，一般需要将关系型和权威型紧密结合起来。
他们描绘远景目标，制定标准，让员工明白团队目标的实现靠的是每一个人的努力；同时他们也关心员工的成长，注意人才的培养。
事实证明，这种恩威并重的领导方式是非常有效的。
（四）型领导风格它的显著特征就是通过参与来达成共识。
采用这一风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；能让员工参与其对工作有影响的决定；经常召集会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。
采用这种领导风格能够让领导者赢的他人的信任，尊重与支持。
提高员工对工作目标的认可程度。
然而，型领导风格也有其不足之处，最让人头疼的是无休无止的会议，一遍又一遍的交换看法但是达成共识却遥遥无期。
唯一看得到的成果是更多会议的时间表。
更有甚者，这些型领导会借口大家意见不统一而拖延决策。
结果是，员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向那里。
民型领导风格甚至会加剧矛盾与冲突。
那么，在何种情况下型领导风格最有成效呢？当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时这种领导风格是最理想的。
即使领导者拥有明确的远景目标，型领导风格还是能集思广益，挖掘出一写新点子帮助远景目标的实现。
当然，如果员工的能力较弱或者信息不灵无法提供建设型的意见，那么型领导风格就没有多少意义。
而且在危机时刻力求达成共识也是不现实的。
五）领跑型领导风格它的显著特征是追求卓越，设定比较高的绩效标准。
采用这一领导者一般都会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。
他沉迷于精益求精，快马加鞭，同时也要求下属员工都有同样优秀的表现。
对于那些表现差的员工，他会立即指出，并要求他们改进。
如果仍然不合要求，他就让能力较强的人取而带之，或者亲自出马。
大家可能会认为这是一种比较理想的领导风格，其实不然。
许多员工对这种领跑型领导的过高要求感到望而生畏，士气随之低落下去。
同时，员工也会感觉到领导对他们不信任，不放手让他们按照自己的方式工作也不鼓励他们主动做事。
员工的奉献精神和责任感回降低，干工作就是按部就班的完成任务。
而且一旦这样的领导离开，员工就会失去方向感，因为他们已经习惯由“专家”制度规则。
当然这并不是说领跑型的领导风格就一无是处。
如果组织中的所有员工都充满工作激情，能力很强，几乎不需要任何知道或协调，那么，这样的领导方式大有用武之地的。
比如，对于技能高超，擅长自我激励的专业人士，像研究小组或营销小组，它就会产生积极的效果，人们在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成任务。
（六）教练型领导风格教练型领导风格的显著特点是为未来培养员工。
教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。
他们鼓励员工树立长期的个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取的一致意见，同时给予他们充分的指导与反馈。
教练型领导十分擅长授权，他们将挑战型的工作分配给员工，哪怕这些工作不能很快完成。
换言之，这些领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。
教练型领导风格虽然适用于大部分的商业环境，但是只有在员工“心甘情愿“时才最有效。
与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时，采用教练型领导就好比是对牛弹琴了。
并且，如果领导者不能作到循循善诱，那么这种领导风格同样也发挥不了什么作用。
一个领导者掌握的领导风格越多、驾驭越自如效果越好。
掌握权威型、型、关系型、教练型四种领导方式的领导者，可以创造良好的工作氛围和工作业绩。
六种领导风格转换案例罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。
当时分公司正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。
最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。
总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭亏为盈。
上任伊始，罗琼意识到必须在短时间展示自己高效的领导能力，并且与管理团队建立融洽与信任的关系。
同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。
因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。
在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每一个人都理解公司目前的处境。
当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题，不如说是理解他们本人。
同时她还尽力帮助团队成员实现个人梦想。
例如，有一位经理总是得到负面反馈，他向罗琼吐露了烦恼。
大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是他自己却不这样想。
罗琼看出他是一为很能干的管理人员，对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。
在3天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心。
此时她的目的是建设团队，号召大家为当前出现的危机献计献策。
她在这时扮演的是一种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。
次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题，每个人都必须拿出3个具体方案，阐明应该采取的措施。
当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。
远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。
她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。
在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记自己与这一目标紧密相连。
特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。
“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务”最终结果：工作氛围焕然一新，员工不断创新，他们谈论公司的远景目标，并争相表达自己愿意为这一明确的新目标奋斗。
她仅仅上任7个月，公司的利润5000万美元。
超过了全年利润指标。
判断：1、她在什么时候用的是什么领导方式？2、如何才能做到各种领导方式的灵活转变。