大型国企在市场化进程中所面临的人力资源挑战
破解混合所有制背景下国企改革进程中人力资源管理难题
破解混合所有制背景下国企改革进程中人力资源管理难题随着中国经济的快速发展，混合所有制成为国有企业改革的一个主要方向。
混合所有制带来了政府、国有资本、私人资本等多方参与，在激励机制、管理体制、市场化运作等方面都带来了新的挑战和机遇。
在这一背景下，国有企业的人力资源管理面临着种种难题，包括企业文化融合、激励体系建设、员工队伍优化等问题。
本文将围绕这些问题展开探讨，并提出解决方案，以期为国有企业在混合所有制改革中进行人力资源管理提供参考。
一、企业文化融合问题混合所有制改革带来了政府、国有资本、私人资本等多方参与，不同所有制企业之间存在着截然不同的企业文化。
这些文化背景的融合将直接影响到企业的组织效率和员工的凝聚力。
如何实现各类企业文化的融合，成为国有企业在混合所有制改革中面临的首要问题。
针对这一问题，国有企业可以在人力资源管理中采取以下措施：建立并传播新的企业核心价值观和企业文化，以此来引导员工从内心接受新的企业文化。
通过培训和教育等方式，加强员工的文化认同感和团队合作意识，促进不同文化的融合。
建立新的激励机制，将企业文化的执行纳入绩效考核体系中，以此来推动企业文化的融合和传承。
二、激励体系建设问题混合所有制改革带来了多元化的所有制形式和经营模式，要想有效地吸引和留住人才，就必须建立起激励机制和激励体系。
由于国有企业体制的刚性和官僚化，激励体系建设一直存在着许多困难和挑战。
在这一背景下，国有企业可以通过以下方法来解决激励体系建设问题：修改企业激励机制，建立以能力和绩效为导向的激励体系，增加员工获得好的激励的可能性，激励员工积极进取。
通过外聘高薪人才、引入员工持股计划等方式，推动国有企业激励机制的改革，吸引和留住人才。
通过完善绩效管理和考核制度，打破官僚化的管理体制，建立起公平、公正、透明的激励机制。
三、员工队伍优化问题在混合所有制改革过程中，国有企业在人力资源配置上面临着诸多问题，包括人才引进、培养和留存等方面的困难。
央企人力资源管理问题与对策
央企人力资源管理问题与对策1. 引言1.1 央企人力资源管理问题现状央企作为国家重要的经济支柱和国有资产的管理者，其人力资源管理面临着多方面的挑战和问题。
央企人力资源管理存在着严重的人才流失问题。
由于央企的薪酬水平相对低于国企和民营企业，员工晋升机会有限且职业发展路径不明确，导致人才流失现象严重，特别是高素质人才和技术人才的流失更为突出。
央企的组织结构相对庞大，冗杂，部门间信息不畅通，导致了沟通和协调的困难。
这种组织结构和文化上的障碍，使得央企在人力资源管理方面无法有效地整合和利用内部资源，导致了效率低下和资源浪费的问题。
央企人力资源管理中存在着过度的官僚主义和惰性，部分员工工作积极性不高，创新意识薄弱，导致了企业的竞争力下降，影响了企业的长期发展。
央企人力资源管理问题现状十分严峻，需要制定有效的对策来解决。
这些问题的存在不仅影响了央企的发展，也影响了整个国家经济的稳定和持续发展。
有必要加强央企人力资源管理，提高人才吸引力和留存力，实现人力资源的有效配置和优化。
1.2 央企人力资源管理问题的重要性1. 战略意义：央企在国家经济和社会发展中扮演着重要角色，人力资源是央企最重要的资源之一。
有效的人力资源管理可以帮助央企实现战略目标，提升竞争力，促进持续发展。
2. 经济效益：优秀的人才是央企发展的核心竞争力，人力资源管理的合理配置和激励将带来更高的生产效率和经济效益。
相反，如果人力资源管理存在问题，将会导致人才流失、生产效率下降，影响企业的经济运行。
3. 社会责任：央企作为国家重要的经济实体，其人力资源管理不仅关系到企业自身的发展，也直接关系到社会稳定和国家利益。
良好的人力资源管理可以促进员工满意度，提升企业形象，避免引发社会负面影响。
4. 创新驱动：人力资源是央企创新的源泉和动力，良好的人力资源管理体系可以激发员工的创新潜力，推动企业不断进步和发展。
央企人力资源管理的重要性不言而喻，必须引起企业和社会的高度重视和关注。
浅析国企人事管理面临的挑战和对策
３ 人力资源管理的创新发展 。 新的管理背景下， 适应创新， 为 核 心 的 管 理 就要 树 立 为人 服 务 的观 念 。当组 织 内的 员 工 受 到 择。（）
在经济全球化的冲击下 ， 国内企业只有被迫采用 国际通行 体的操作性事务只 占其 中很小的一部分 。从国内外众多优秀企 高效的人力资源管理往往 将重点放在 的人力资源管理模式 。否 则， 只能 自动退 出竞争舞台。选拔、 培 业的成功范例可 以看 出， 为公司创造价值 ’ ’ 这个战略性 的层面上。人力资源 部门的工 作 养、 引进、 励高素质 人才， 激 成为企业在竞争中的首选战略 。人 “ 建 最 作 为一项资源 ， 且是重要 的战略 资源 ， 而 得到 了越来越 多 的认 重心在于 ： 立高效率和高绩 效的管理与激 励机 制 ， 大 限度
【 关键词】 国有企业； 人力资源管理； 战； 策 挑 对 随着经济全球化、 息网络化、 币电子化 、 信 货 资源知识化 的
（） １人力资源 管理者角色的转换 。知识 作为一种战略资源 ，
到来和科 学技术 、 社会经 济、 治文 化变 革的广泛 性、 政 快速性 、 在推 进 知 识 经济 的过 程 中起 到 了关 键 性 和 决 定性 的作 用 。知 识 开发知识 、 运用知识 ， 知 对 复杂性 ， 国有企业人事管理制度在市场化 的进程 中受到 了前 为越来越 多的人所关注 。重视知识、 使
由此而形成通 过群体学 习、 思考进 行有效决策并 正 与传统 的人事 管理相 比， 人力资源 管理 具有 以下特 点： １ 以人 战略任务 ， （） 为本 。传统人事管理 以事为 中心， 要求人去适应事 ， 始终强调个 确实施的一种企业核心 能力 。这是人力资源管理在角色转换后 人服从组织需要， 服从事业 的需要 ， 而很少考虑个人 的专 长、 兴 具体履行其职责的首要 任务 。问题的核心就是学习型企业 的创 人力资源管理与人力资源 管理者必 趣及需要 。以人为本就是把人当成组织 中最具活力 、 能动性和 建 以及知识型员工的培养，
浅论当前国有企业人力资源管理的难点与对策
浅论当前国有企业人力资源管理的难点与对策当前国有企业人力资源管理面临着诸多难点，如机制不够灵活，员工素质不高，管理体系不健全等，这些问题严重影响着国有企业的发展和竞争力。
有必要对当前国有企业人力资源管理的难点进行深入探讨，找出解决问题的对策。
1. 机制不够灵活国有企业的管理机制通常比较僵化，制约着企业的灵活性和创新性。
这种不够灵活的管理机制使得企业在面对市场变化时难以及时做出调整，导致整体经营效益低下。
2. 员工素质不高国有企业员工的整体素质普遍不高，这主要是由于长期的计划经济时期导致的人才培养机制不完善，员工素质的提高需要长期的培训和教育。
3. 管理体系不健全国有企业管理体系普遍不健全，决策滞后、沟通不畅等问题严重影响了企业的运转效率和效益。
二、解决对策1. 改革管理机制对于国有企业来说，要想在市场竞争中立于不败之地，就必须改变过去的管理机制，构建灵活高效的管理体系，推行科学的管理制度，建立健全的内部管理机制，使企业能够更好地适应市场的变化。
2. 建立人才培养机制对于员工素质不高的问题，国有企业应该建立健全的人才培养机制，加大对员工的培训和教育力度，提高员工的整体素质和能力，使他们适应市场的需求。
3. 完善管理体系国有企业需要完善管理体系，推行科学的管理理念，建立健全的管理体系，加强沟通协调，提高管理效率和效益。
要重视企业内部的人际关系和团队建设，营造和谐的企业氛围。
4. 强化创新意识在当前竞争激烈的市场环境下，国有企业必须增强创新意识，积极应对市场变化，不断改善产品和服务，满足消费者日益增长的需求，提高企业的竞争力。
5. 营造激励机制国有企业应该建立健全的激励机制，通过各种激励手段，激励员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率和业绩。
浅谈国企改革背景下人力资源管理的挑战
浅谈国企改革背景下人力资源管理的挑战随着国家推进国企改革的步伐加快，人力资源管理面临了新的挑战。
在传统的国企体制下，组织结构、招聘流程、绩效评估、激励考核等方面都存在很多弊端，导致员工积极性不高、工作效率低下。
国企改革以市场为导向，需要更加注重人力资本的开发和管理，以适应市场变化和竞争要求，因此在新的发展环境下，人力资源管理需要面对以下的挑战。
一、组织结构的调整随着国企改革的不断深化，对传统组织结构进行调整已成为必然趋势。
传统的国企组织管理结构复杂，层层繁琐，往往造成人力资源的浪费。
因此，为了提高工作效率，需要对组织结构进行优化调整，实现“简”、“精”、“效”的管理目标。
同时，要从员工的角度出发，关注员工的工作岗位、职业成长等方面，调整组织结构使之更加合理化，让员工能够充分发挥自己的潜力。
二、转换管理模式国企改革后，企业将面临更严峻的市场竞争，因此管理模式必须随着时代的变化而转变。
由于传统的国企管理模式注重一统管理、集团化运作，更加注重制度、条例的执行，而忽略了员工的个性需求，无法提供足够的激励和奖励机制，因此必须转换管理模式，建立以员工为本的企业文化。
鼓励员工发挥个性的特点，提高工作热情和积极性。
三、职业发展规划国企改革后，对员工的职业规划提出了更高的要求。
在过去，员工安稳工作就是最好的福利，但是在今天的社会，员工普遍对企业的职业规划和发展要求较高，希望企业能够为其提供更加良好的发展环境。
因此，国企需要针对员工的职业特点和发展规律，建立更加便捷的职业发展通道和机会，让员工在工作中逐步提升自己的能力和素质。
四、培训和发展由于国企改革的需要，员工的知识和能力都需要进行进一步的提升。
因此，国企必须加大对员工的培训和发展力度，帮助员工掌握新技术、新知识，提高其工作能力和核心竞争力。
此外，国企还需要建立起完善的奖励和晋升机制，对于优秀的员工予以适当的激励和回报，促进员工的积极性和创新精神，从而提升企业的整体业绩。
国有企业中人力资源所面临的挑战
国有企 业 中人力 资源所 面临的挑 战
鲍 守杰 ， 张 晶
（ 兴安盟兴安热电有限责任公 司， 内蒙古 兴安盟 １ ７ ０ ） ３ ４ ０
摘 要 ： 章 论 述 了 由 于 国 家 人 事 制 度 改 革 和 国 内 市 场 化 进 程 的 加 快 而使 国 企 的人 力 资 源 面 临 的 文
实 际上因为人 力 资 源规 划职 能 的缺 失 ， 力储 的 要 求 ， 力 资 源 部 门 成 为 千 夫 所 人 指 。 另 一 方 面 ， 来 属 于 人 力 资 源 部 门 的 目标 体 系 原 制 定 、 酬 设 计 等 职 能 ， 很 多 国 企 中却 不 是 人 力 资 薪 在 源 部 门 的 分 内事 ， 可 能 归 于 财 力 部 或 其 他 管 理 部 而
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第 ３期 总第 １７期 ５ ２０ ０８年 ２月
内 蒙 古 科 技 与 经 济
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门。
面 对 上 述 困 境 ， 目前 看 来 ， 从 国企 人 力 资 源 变 革 的 尝 试 取 得 了一 定 成 效 ， 因 为 很 多 时 候 是 “ 痛 医 但 头 头 ， 痛 医 脚 ” 因 此 也 出 现 了 许 多 不 尽 人 意 的地 方 。 脚 ， 因此 ， 求 一 种 更 为 行 之 有 效 的 国 有 企 业 人 力 资 源 寻 变革 的 方 式 方 法 成 为 国 企 人 力 资 源 管 理 的 重 要 课
总监或 副总 。人 力 资源 关 键 职 能 的 缺 失或 错 乱 ， 亦
国有企业人力资源管理面临的挑战及对策(一)
研究目的和意义
• 本研究旨在深入探讨国有企业人力资源管理面临的挑战， 分析其原因，并提出相应的对策建议。通过对国有企业的 管理体制、激励机制、人才培养和组织文化等方面的研究 ，旨在为国有企业人力资源管理的改革和创新提供理论支 持和实际操作指导。同时，本研究对于提高国有企业的管 理水平和市场竞争力，推动国有企业的可持续发展具有重 要的理论和实践意义。
对于完成的培训项目，企业应进行评估和反 馈，以了解培训的效果和员工的掌握程度， 从而为后续的培训计划提供参考。
制定合理的薪酬制度，激励员工积极性
制定薪酬策略
国有企业应根据企业的战略目标和市场情况，制定合理的 薪酬策略，包括薪酬水平、结构、福利等，以吸引和留住 人才。
建立绩效评估体系
企业应建立完善的绩效评估体系，根据员工的工作表现和 贡献来评估其绩效，并给予相应的薪酬奖励。
提供晋升机会
企业应提供晋升机会，让优秀的员工有更多的发展空间和 机会，同时提高员工的归属感和忠诚度。
注重非物质激励
除了薪酬和晋升外，企业还应注重非物质激励，如给予员 工赞誉、认可、培训机会等，以激发员工的积极性和创造 力。
04
案例分析
案例一：某国有企业招聘优化实践
总结词
招聘渠道优化、招聘流程规范化、提高招聘质量
案例三：某国有企业薪酬制度改革
总结词
薪酬制度改革、激发员工积极性、提高企业效益
详细描述
该国有企业通过调整薪酬结构、设立奖励机制、实施绩效考 核等措施，成功地进行了薪酬制度改革，激发了员工的积极 性和创造力，提高了企业的效益和竞争力。
05
结论与展望
研究结论
国有企业人力资源管 理面临多方面的挑战 ，包括市场竞争、人 才流失、激励机制、 培训与发展等方面。
国企市场化进程中人力资源管理所面临的挑战
国企市场化进程中人力资源管理所面临的挑战最近和很多咨询界的朋友聊天，大家纷纷表示最近不少手头的项目都是大型国企的人力资源管理项目，如薪酬、绩效、职业生涯规划、胜任力模型等。
我深有同感，从03年以来，大型国企已成为我主要的服务客户，并且一些相对封闭的行业，如电力、煤炭行业的企业也开始大规模的聘请管理咨询公司。
这究竟是存在什么现象？代表什么趋势呢？下文我抛砖引玉，来谈谈大型国企在市场化进程中所面临的人力资源挑战，以及笔者在咨询实践中的处理思路和建议。
国企的HR变革浪潮为什么近年来国企大规模进行HR变革呢？笔者认为，这与国家人事制度改革的推进和国内市场化进程加快是分不开的。
90年代以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对国有企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。
人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始，经过多年的实践和研讨，现已全方位向大型国企推进，成为大型国企眼前共同的工作重点。
如果说国家人事制度改革是自上而下推动国企HR变革，那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。
近年来，加入WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一方面使大型国企获得巨大发展机遇，尤其是重工业行业，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。
传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。
无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个问题。
因此近年来，大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。
国企的HR困境那么，目前大型国企所面临最大的人力资源困境是什么呢？笔者认为，隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。
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为什么近年来国企大规模进行HR变革呢？笔者认为，这与国家人事制度改革的推进和国内市场化进程加快是分不开的。
90年代以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对国有企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。
人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始，经过多年的实践和研讨，现已全方位向大型国企推进，成为大型国企眼前共同的工作重点。
如果说国家人事制度改革是自上而下推动国企HR变革，那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。
近年来，加入WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一方面使大型国企获得巨大发展机遇，尤其是重工业行业，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。
传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。
无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个问题。
因此近年来，大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮，可以说是越演越烈，欲罢不能。
国企的HR困境
那么，目前大型国企所面临最大的人力资源困境是什么呢？笔者认为，隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。
在电影《天下无贼》中，葛优有句经典台词：“21世纪最重要的是什么？人才！”正如葛优所强调的一样，目前国内企业无论在外部宣传，还是内部开会，都把人才放到至高的地位，并且也屡屡强调进行人力资源变革，然而在实际工作和利益分配中，人力资源工作的推进经常受阻，人力资源管理人员在平级部门中总处于弱势，为什么呢？人力资源管理缺位是最重要原因，说直接点，就是缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总。
看到这里，可能有些国企的读者会说，在我们公司，总经理直接分管人力资源工作，这还比不上一位人力资源总监吗？但实际上，总经理分管就是没人管，因为总经理永远都最关心业绩，并且要制衡各个部门，因此如果总经理分管人力资源部门，那么在与其它部门有冲突的时候，总经理为了平衡其他分管副总，就经常会发生人力资源部门受打压的情况。
“人力资源总监”的缺位，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，缺乏话语权，应有的职能未能充分发挥。
此外，人力资源关键职能的缺失或错乱，亦是国企人力资源管理面临的巨大挑战。
一方面，人力资源管理本质上只是一种工具，它的层次和地位是由使用者的目标所决定的，因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。
试想一下，人力资源部的部长如何能和其它负责生产、营销的副总，自由平等地讨论企业的战略目标和人力资源规划问题？对于面临市场化冲击的大型国企来说，尤其是近年来发展非常迅速的基础工业，如石油、钢铁、煤炭行业等，利润与产能暴增的同时凸现人力资源的匮乏，而实际上因为人力资源规划职能的缺失，人才储备无法满足企业发展的要求，人力资源部门成为千夫所指。
另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中却不是人力资源部门的分内事，而可能归于财务部或其它管理部门。
面对上述困境，从目前看来，国企人力资源变革的尝试取得了一定成效，但因为很多时候是“头痛医头，脚痛医脚”，因此也出现了许多不尽人意的地方。
那么，国有企业的人力资源变革到底如何进行才能更为行之有效呢？
SSTP模型——国企HR变革的解决之道
笔者经过多年人力资源咨询经验的沉淀和总结，开发出一套全面诊断及改善企业人力资源管理的工具，即SSTP模型。
在笔者看来，要改善国企的人力资源管理现状，并不能仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，方能达到治标更治本的效果。
S：Strategy—战略高度
从战略高度来说，优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。
人力资源的重要性的确在国企内部各层级得到普遍认同，但是，深入研究这些企业的人力资源管理状况就会发现，这些企业的人力资源管理依然处于十分被动的地位。
如前文所说，正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观期望与实际情况相背离的状况。
因此，成功的人力资源管理变革，首要因素就是要有一位专业、推动力强的人力资源总监或副总。
口头或书面的重视并不足够，在目前人力资源变革的节骨眼上，更重要的是在地位上和责权上的倾斜，才能使各级管理者和人力资源部门各自承担所相应的人力资源管理角色和责任。
T：Team—队伍规划
对目前国企来说，尤其是走上发展快车道的大型重工业国企来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。
这也是公司高层最关心的人力资源工作。
在七、八十年代，大型国企吸纳了大量国内最优秀的人才，因此国企整体人员素质相对较高，并且单位人力成本相对较低，这是优势所在。
但是，因为国企的机制比较僵化，因此营销人才和战略人才是国企的短板，并且，由于民营企业越发活跃，国企的技术人员被大量挖角，这也成为国企发展的极大障碍。
此外，企办社会和铁饭碗的历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是国有企业中极为普遍和常见的。
因此，对于国企来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。
一方面，通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术人员流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低功效大幅度抵消了原本显著人力成本优势，因此国企应该设立同行效率标杆，季度跟踪，年度考核，逐步提升劳动生产率。