多元化战略与专业化战略有什么不同.pdf
专业化与多元化的关系(1)
专业化与多元化的关系（1）一、经济学视角下的多元化与专业化（一）多元化与专业化只是经营模式的差别，没有优劣之分多元化通常被认为可以化解风险，把握机遇，而专业化可以培养核心能力，取得高市场地位；多元化四面出击，每一方面的力量都很薄弱，而专业化可能造成路径依赖，丧失发展机会。
这两种模式需要的能力随着环境的变化也在变化，如信息技术的发展，提高了沟通的效率，对于多元化经营是一个有利的支撑。
所以，如果从多元化与专业化所需要的能力上来分析这两种经营模式可以提供给我们一些新的启示。
在西方经济学中，单一要素对效用、产量等的影响并不遵循线性规律，而是到达某一个数值后，边际影响作用递减。
那么这种思想推而广之，任何一种管理维度的极端化都会导致效用递减，管理者获得最大回报的最好方法就是适度平衡，当然平衡并不是平均。
那么这个度如何掌握，这才是衡量管理者能力高低的一个重要尺度。
如果把专业化能力与多元化能力视为两种达到企业绩效的两种途径的话，借鉴经济学的方法，实际上可以假定存在一组绩效无差异曲线，而专业化能力与多元化能力是两种资源，构成等成本线。
等成本线与绩效无差异曲线存在均衡，那么这个均衡位置就是最佳位置。
（二）多元化与专业化要求的能力不同，至少是侧重点不同多元化能力要求的重点在整合能力、协同能力，而专业化则侧重于研发能力、合作能力等。
如果我们把获得多元化能力的价格设为Pm，获得专业化能力的价格设为Ps，多元化能力设为M，专业化能力设为S，则我们可以构造一条能力成本线：C=M •Pm+S•Ps，C为企业构造其能力付出的成本。
一定的成本对应一条能力成本线，在这条线上的点代表确定成本下，企业所能获得的能力组合。
无论是多元化还是专业化，都是获得高绩效的途径，也就是说是达到同一目的的不同路径选择。
或者也可以这样理解，之所以探讨多元化的问题，并不是说多元化能否达到我们的绩效要求，而是寻求达到一个确定绩效要求下，企业的能力如何与之匹配的问题。
浅析企业多元化与专业化发展战略选择
浅析企业多元化与专业化发展战略选择Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT浅析企业多元化与专业化发展战略选择xxx[内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。
本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。
[关键字]发展战略多元化专业化一、多元化发展战略分析（一）多元化发展战略定义多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。
是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。
纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。
（二）多元化发展战略优点1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。
在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。
而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一方面的经营损失可以由其它方面的收益来弥补，从而以赢补亏，平衡收益，降低风险。
简述公司发展战略的三种类型
简述公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型包括：多元化战略、专业化战略和国际化战略。
1. 多元化战略：多元化战略是指公司扩展其产品线、进入新的市场或产业的战略。
多元化战略的目标是通过增加业务的多样性来降低风险，并通过利用现有资源和能力来实现进一步增长。
多元化战略的几种常见类型包括垂直整合、水平整合和集团多元化。
2. 专业化战略：专业化战略是指公司专注于某一特定领域或细分市场的战略。
通过专注于特定领域，公司可以建立竞争优势并提供个性化的产品或服务。
专业化战略的几种常见类型包括专业领域专注、创新与差异化专注和成本领导专注。
3. 国际化战略：国际化战略是指公司扩展其业务至国际市场的战略。
通过进入国际市场，公司可以获得更大的销售机会和增长潜力。
国际化战略的几种常见类型包括出口、直接投资、合资和收购等。
这三种策略类型并非互斥，公司在发展战略时可以采用不同类型的组合。
例如，通过多元化战略扩展产品线，然后通过专业化战略在某一特定领域建立竞争优势，最后采用国际化战略进军国际市场。
专业化与多元化的关系(2)
专业化与多元化的关系（2）二、城投类企业专业化与多元化战略选择问题在企业发展战略调整中，特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。
特别是针对市场转型期的地方政府城投类企业，要适应政策环境和转型发展的要求，都会面临多元化或专业化的战略选择。
（一）企业专业化经营和多元化经营的含义一般来说，所谓企业专业化经营与多元化经营是指在一定时间内该企业的经营状态。
如果企业在一定时间里只是从事一种行业或一类产品的生产经营或服务，或只生产这些产品的部分，或只完成这些活动的个别环节，就称为专业化经营；而当企业同时从事两个或两个以上产品或行业的生产经营和服务活动时；就称为多元化经营，也可称为多种经营、多角化经营或跨行业经营。
从企业发展的动态角度看，企业的专业化或多元化则是指企业采取专业化经营战略或多元化经营战略。
企业管理大师彭罗斯（E.T,Penrose）认为，多元化是“企业在基本保留老产品生产线的情况下扩张其生产活动,开展若干新产品的生产”。
“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加”。
另一位企业管理大师迈克尔·戈特（M.GOrt）对企业多元化的定义是：“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加”，“是一个企业所活动的行业数目的增力口”。
（二）城投类企业多元化经营有它存在的价值人们常说：“挣不完的钱，干不完的活。
”本意是劝人不要过于操劳，要注意节制。
其中也包含了专业化的哲理。
因为钱是挣不完的，所以每个企业、每个人只应该挣最合适自己的那份钱；因为活是干不完的，所以每个企业、每个人只应该做最适合自己的那份工作。
确实，一个人甚至一个企业所拥有的时间和资源是有限的，所以不可能在任何领域甚至任何几个领域都做到出类拔萃。
要想在有效的时间和资源条件下，有所发展，有所成就，初期的专业化经营战略是必然的选择，也就是说必须把有限的资源，能力集中使用在某一点上。
相对专业化经营战略，多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划，以充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
专业化、多元化与核心竞争战略
专业化、多元化与核心竞争战略引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着巨大的压力来实现持续的增长和盈利能力。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定明智的战略，其中包括专业化、多元化和核心竞争战略。
本文将探讨这些战略的概念、特点以及它们之间的关系。
专业化战略专业化战略是企业将资源和精力集中在特定领域的一种战略选择。
通过专注于特定产品、服务、市场或技术领域，企业可以建立起自身的专业实力，提供高品质的产品或服务，并在市场中获得竞争优势。
专业化战略的特点包括：•突出企业在特定领域的专业实力和专业声誉；•集中资源于核心业务，提高效率和质量；•通过专业化，为客户提供个性化和高附加值的产品或服务；•通过专业化，培养企业内部的专业人才和专业文化。
专业化战略的一个成功案例是谷歌公司。
谷歌始终专注于搜索引擎技术和广告服务领域，并通过在这一领域的创新和持续投资取得了巨大成功。
谷歌的专业实力和技术优势使其成为全球最知名和最受欢迎的搜索引擎之一。
多元化战略多元化战略是企业选择进入多个不同的产品、服务、市场或技术领域的战略。
通过多元化，企业可以降低对单一市场或产品的依赖，分散风险，并获得更多的增长机会。
多元化战略的特点包括：•进入多个不同领域，扩大产品或服务的范围；•利用现有的资源和能力，寻求新的增长机会；•在多个市场中建立强大的品牌和市场地位；•分散风险，降低企业的依赖度。
多元化战略的一个成功案例是阿里巴巴集团。
阿里巴巴最初是一个电子商务平台，通过其核心业务的成功，它开始在多个领域扩展，包括物流、金融、云计算等。
这种多元化战略使得阿里巴巴成为全球领先的科技企业之一。
核心竞争战略核心竞争战略是企业为实现长期竞争优势而制定的一系列战略选择。
核心竞争战略强调企业在特定领域中的优势，并通过这些优势来满足客户需求、抵制竞争和实现增长。
核心竞争战略的特点包括：•基于企业在特定领域的核心能力和资源优势；•着重于满足客户需求，提供独特的价值和体验；•与竞争对手区分开来，保护企业的市场地位；•支持企业的增长和持续的盈利能力。
多元化经营战略与专业化经营战略的比较及选择
多元化经营战略与专业化经营战略的比较及选择企业多元化经营和专业化经营是企业制定战略很重要的决策点，往往许多企业盲目的进行战略选择，只看到一时的利益，而没有考虑企业长远的发展规划。
文章通过对企业专业化经营与多元化经营的利弊分析，以及对万科集团发展三部曲：多元化、专业化、规模化的分析，探讨企业如何根据环境分析以及自身定位进行战略选择。
标签：企业经营战略多元化经营专业化经营万科集团战略选择一、两者运作机理的比较1.企业多元化经营的运作机理多元化经营也称多样化经营、多角化经营，最初是由产品—市场专家安索夫在20世纪50年代提出的。
一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营，想不通的行业市场提供产品和服务。
而随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经营被赋予更多新的理念：首先，它不仅是经营方式的选择，而且透视出企业成长行为。
多元化经营强调的是，企业生产经营异质产品进入异质市场，或者拓展新业务到新产业。
多元化经营的优势：①多元化经营可以建立内部资本市场。
Stulz（1990）指出，由于多元化经营企业创造了一个更大的内部投资市场，使多元化经营企业比单一经营企业更多利用净现值为正的投资机会，从而提高企业的价值。
②风险分散效应。
根据马克维茨（Markowitz）的投资组合理论，企业参与经营各种行业时，会使企业面临的风险分散化。
所以，多元化战略并不一定能够提高企业利润率，减少企业利润率的波动。
③能够凭借自身的很好发展势头，抓住更多投资机会，迅速扩大企业的资产规模。
④能够更有效地使用企业资源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。
例如，相同的原材料而最终呈现的产品形态不同，就会产生原材料使用上的协同效应；如两项业务可以使用相同的销售网络，总销售成本就能降低，这就是销售组合的协同效应。
⑤在多元化迅速发展的同时取得市场地位，增强企业与下游的谈判筹码。
公司多元化与专业化战略选择
2.1国内外相关学者研究 国内研究
20 世纪 90 年代，清华大学管理学院博士 后尹义省在《企业多角化成长战略与管理》系列 讲座中对多元化和产品系列化加以区分，认为多 元化并不只是一种经营方式，而是企业的一种成 长行为，涉及业务范围的拓展和产业方向的选择。 他通过国内企业经营实践指出，现实的相关多元 化实务多为市场多元化、技术多元化、生产多元 化的有机组合，共用商标和共用融资渠道也更有 利于保证企业业务拓展的顺利进行。
• 市场的多元化，是指企业的产品在多个市场 ，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全 球市场；
• 投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集 中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世 界各国；
• 资本的多元化，是指企业资本来源及构成的 多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证 券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
1、分散经营风险。相对于专业化而言多元化相当于一组投资组合，可以 避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。 2、用企业代替市场,降低交易费用。根据科斯理论用企业来代替市场即企业 内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费 用小于外部市场交易时的成本时可以节省外部交易成本。 3、有利于企业内的协作提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个专 业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品 放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源 进行协作整合，合理配置资源提高资源的利用效率。 4、树立良好的企业形象使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说 绝大多数都是多元化经营，有很大的规模影响力很大，在与其他企业交易、 合作时无疑增加了自己讨价还价的能力。 5、保证自己的供给以及供给质量等问题。
2.1国内外相关学者研究 国外研究
专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容
专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容一：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。
核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。
我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。
专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。
与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。
管理大师彼德•德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。
信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。
在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。
现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。
与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。
作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式。
二：一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。
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什么是业务管理系统﹖如果把一个公司看作为一部机器，把公司 的所有业务流程用 1－12 月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪 个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。
第四季度 Ｓ2 运营计划阶段：落实新举措
Ｓ2 运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实 施的运营计划，所以从十月份开始，ＧＥ将全球 150 位高层经理召集 在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（一）下一年度运营 计划的重点；（二）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（三） 所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
第二季度 Ｃ阶段：检查实施进度和效果
四月份，公司在互联网上对 11 000 名员工进行一次不具名的 “ＣＥＯ调查”。五月份开始，ＧＥ开始对所有业务领导和员工进行 绩效考核，主要内容包括：（一）业绩；（二）人才使用与员工的目 标承诺；（三）绩效评价（20％优秀／70％一般／10％淘汰）。六月 份的第二季度公司执行官会议，重点是总结战略实施中的优秀经验， 质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
· ＧＥ的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一 经提出，一个月进入操作状态，一年见效。
关于ＧＥ多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再赘述，在这 里只在战略层面上列出ＧＥ多元化成功的几个原因：
第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从 而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有 战略的利润中心。ＧＥ著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格 玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。
就ＧＥ的多元化而言人们真正关心的是它如何让分布在全 球 100 多个国家的几十种业务、30 多万员工按照统一的战略去获得 高速增长。答案是ＧＥ精心构造了以一年为一个循环、以一季度为 一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构 造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可 以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和 各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化 平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
多元化战略与专业化战略有什么不同？
从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距
“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”
几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而 几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这 种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强 的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。
业务筛选模型，ＧＥ公司在 80 年代设定的远景是：“我们要在从事 的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革， 既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥 有有强势凝聚力和控制力的企业文化以使公司能够通过共同的理 念减少管理成本。譬如，ＧＥ的企业文化中强烈要求价值观上的认同 要求绝对遵守ＧＥ的企业道德原则和公司规则ＧＥ恐怕是全世 界对员工职业道德要求最严的公司之一。
第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与 创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩 张。譬如，ＧＥ拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务 运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背 后的持续支撑动力。
第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功 能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如ＧＥ拥有著名的
第三季度 Ｓ1 战略规划阶段：提出新举措
战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境／竞争环境， 讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要 的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非 正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。九月份公司 执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的 标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中 的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化，但我并不反对多元化 本身。为什么？公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：ＧＥ和 诺基亚都是世界上最优秀的公司，ＧＥ的道路是多元化，诺基亚的道 路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些 国内优秀企业的多元化？根本的原因在于，国内大部分在学ＧＥ走多 元化道路的公司，并不真正懂得ＧＥ多元化道路成功的“真正原因”， 只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。
十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目 标、每个业务部门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议， 主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部 门提出的关Байду номын сангаас行动措施要点。
学ＧＥ走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得ＧＥ多元 化道路背后的真正支撑点，否则我建议还是去学诺基亚，老老实实走 专业化道路。
ＧＥ多元化真相：我们忽视了ＧＥ真正伟大的东西
· ＧＥ多元化成功的战略经验是超业务的战略强调适应变 革的核心竞争力竞争性的远景与极高道德要求的文化而最基本 的是业务管理系统。
ＧＥ的业务管理系统由四个季度组成：
第一季度 全球运营经理大会（ＢＯＣＡ）：新举措和新战略的 实施启动
一月份，召开由全球 600 名经营经理参加的“运营经理ｏｐｅ ｒａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｒ会议”，主要讨论并通过各个业务 部门送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。二月份，公 司上下全力实施新战略。三月份，公司召开执行官会议 35 位业务 部门ＣＥＯ和公司高层，这是每季度末都要召开的公司级业务质询 会。第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所 需的资源是否足够。