国家电网公司创一流同业对标工作管理办法(试行)
电网供电公司班组同业对标系统
电网供电公司班组同业对标系统电网供电公司班组同业对标系统（一）概述班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单元，是企业管理的基础和一切工作的落脚点，是培养四有”职工队伍和三个文明建设的前沿阵地。
班组是企业的基石，班组实则公司稳，班组强则公司强，抓好班组建设直接关系到企业的安全和效益。
2009年年中，国务院国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（国资发群工【2009】52号文件）；随即，国家电网公司迅速下发《关于加强班组建设的实施意见》（国家电网公司【2009】653号文件），提出班组建设三十条重点要求；同年9月，省电力公司召开班组建设动员大会，围绕着抓好基层班组建设各种工作随即开展起来。
泰豪软件公司根据上述要求和相关标准研制了供电企业班组同业对标系统（Power supply en terprises with the in dustry sta ndard system team ，以下简称泰豪1ST”。
该产品能够帮助供电企业强化班组建设、提升班组凝聚力、执行力、技术与管理水平，并通过抓典型、树标杆”激励供电公司下属各班组学先进、找差距、抓管理、争上游。
（二）产品功能泰豪IST功能模块如下所示:泰豪1ST以标杆管理”理论为核心，为客户提供一个基于标杆管理的最佳指标分析和决策支持平台。
帮助各级部门推动先进班组、标杆班组、创一流班组同业对标工作，而且能够利用商业智能技术对各类指标进行统计、分析、规划与预测，从根本上摆脱繁重的手工操作现状，帮助电力企业管理层及时掌握运营中的各种情况，协助领导决策。
以上功能模块说明如下：1）动态指标管理本模块主要对安全管理、资产管理、营销服务、电网调度、电网运行、通信信息、人力资源、电网建设、精神文明、农电管理方面等动态指标及其计算报送方式进行设定。
同时对日常同业对标工作中记录、文档、图纸等归集到班组同业对标资料数据库中，有利于资料的集中保管，生成同业对标文件。
供电分公司创一流同业对标工作实施方案
供电分公司创一流同业对标工作实施方案清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在桌面上，我泡了杯咖啡，打开电脑，开始构思这份方案。
供电分公司创一流同业对标，这可是个大工程，得好好梳理一下。
一、目标定位我们要明确目标。
供电分公司要在同业中脱颖而出，成为行业标杆，这不仅仅是提升自身的管理水平，更是对整个行业有着深远的影响。
所以，我们的目标就是“追求卓越，打造一流”。
二、现状分析看看我们目前的状况。
虽然我们有着一定的优势，但与行业领先者相比，还有不小的差距。
这其中包括技术、管理、服务等多个方面。
要想缩短这个差距，就必须找到问题的症结。
三、对标对象选择对标对象是关键。
我们要找的是那些在行业内有口皆碑的企业，比如国家电网、南方电网等。
通过对标他们的管理模式、技术标准、服务流程，找到我们的差距所在。
四、具体措施找到了差距，就是具体的改进措施。
1.技术提升：引进先进的技术，提升我们的供电能力。
同时，加强技术人员的培训，提高他们的技术水平。
2.管理优化：学习先进的管理理念，优化我们的管理流程。
比如，引入项目管理、风险管理等先进的管理工具。
3.服务改进：以客户为中心，提升我们的服务水平。
这包括优化供电服务流程、提高供电服务效率、改善供电服务态度等。
4.人才培养：人才是企业发展的关键。
我们要加强人才培养，提高员工的整体素质。
这包括内部培训、外部招聘等多种途径。
五、实施步骤明确了措施，就是具体的实施步骤。
1.调查研究：深入了解对标企业的管理模式、技术标准、服务流程等，找到我们的差距所在。
2.制定方案：根据调查研究的结果，制定具体的改进方案。
3.实施方案：将改进方案付诸实践，逐步提升我们的管理水平。
4.监测评估：在实施过程中，定期进行监测评估，确保改进措施的有效性。
六、预期成果1.技术水平显著提升：供电能力得到大幅提升，技术水平达到行业领先水平。
2.管理水平明显提高：管理流程得到优化，管理水平显著提高。
3.服务质量大幅改善：供电服务流程得到优化，服务质量得到大幅提升。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
供电公司领导在创一流同业对标调度会上的讲话
供电公司领导在创一流同业对标调度会上的讲话尊敬的各位领导、同事们：大家好！首先，我想对各位同事辛苦付出的工作表示诚挚的感谢和衷心的敬意。
在这一次的创一流同业对标调度会上，我有幸站在这里与大家一同交流和分享我们公司的发展方向和目标。
作为供电公司的领导，我们肩负着为社会提供稳定、高效、安全的电力供应的重要使命。
然而，在当前激烈的市场竞争环境下，我们面临着诸多挑战和压力。
因此，我们要及时调整思路，紧密围绕行业一流企业进行对标调研和学习，找准差距，强化短板，提升自身实力，推动公司业务的持续发展。
首先，我们要不断加强自身的技术实力和创新能力。
随着科技的迅猛发展，电力行业面临着新的技术变革和挑战，我们必须加强技术研发，掌握前沿的科技成果，并将其应用到实际工作中。
同时，我们还要提高科研成果的转化能力，加快技术创新在业务中的应用，提升公司的市场竞争力。
其次，我们要注重人才队伍的建设和培养。
人才是企业的核心竞争力，只有拥有一支高素质、专业化的员工队伍，才能推动企业的快速发展。
因此，我们要加大人才引进和培养的力度，提供广阔的发展空间和良好的培训机会，搭建良好的激励机制，吸引更多的人才加入到我们的团队中。
同时，我们也要注重员工的职业发展规划，为他们提供晋升的机会和平台，使他们能够在公司中获得更大的发展空间。
再次，我们要持续改进服务质量，提升客户满意度。
作为一家供电公司，我们的最终目标是为客户提供稳定、高效、安全的电力供应服务。
因此，我们要加强对客户需求和意见的收集和分析，不断改进服务质量，提高客户满意度。
我们要通过科学的管理和先进的技术手段，提升服务的效率和便利性，更好地满足客户的需求。
最后，我们要深化，提高经营效益。
在市场经济条件下，企业的生存发展离不开和创新。
我们要勇于面对带来的机遇和挑战，积极主动地推动企业的发展，提高企业的经营效益。
我们要加快产业结构调整，推动企业的转型升级，打造具有核心竞争力的优势产业。
同时，我们还要加强内部管理，提高全员的责任心和执行力，确保企业的稳定发展。
供电公司党群工作同业对标经验交流材料
供电公司党群工作同业对标经验交流材料供电公司党群工作同业对标开展情况汇报开展党群工作同业对标营造团结和谐政治氛围同业对标是国际上一种先进的管理方法，在省公司系统全面开展创一流同业对标工作后，__公司党委创新思路，将这一先进管理方法引入到党群工作中来，进行了党群工作同业对标的探索。
以期通过建立党群工作同业对标指标体系，用指标对比查找差距，完善各项管理办法和措施，实现党群工作管理的新突破，不断提高党群工作水平。
下面，就将公司开展党群工作同业对标的情况作个介绍，仅供参考。
工作背景开展党群工作创一流同业对标的主要背景：一方面，公司党委在对党群工作的检查考核上已有一定的原型，积累了一些经验，具备了良好的基础。
03年以来公司党委就较为全面地在公司各基层党支部中开展了“五项工作”（支部建设、党风廉政建设、文明创建、政治理论学习、企务公开）检查，每半年考核一次，并作为支部评先的依据。
各党支部因此在加强领导、履行职责、建章立制、规范管理、落实工作等方面有了长足进步，形成了比学赶超的良好氛围。
另一方面，在05年省公司系统全面铺开创一流同业对标工作后，公司党委敏锐地意识到创一流同业对标这一崭新课题将会给供电企业管理带来深刻的变化。
在这一新形势下，党委思谋党群工作该如何围绕创一流同业对标来开展，如何将建立党员先进性教育长效机制与创一流同业对标有机结合起来。
2005年5月份，公司党委提出党群工作要紧跟形势、自我加压，要结合公司党群工作的特点，参照省公司系统创一流同业对标的评价模式，探索公司党群工作创一流同业对标的途径。
准备工作思路决定出路。
在确定了要建立公司党群工作同业对标体系后，公司党委考虑，该如何抓好这项工作。
我们的设想是，在以往对党支部工作进行考核的基础上，完善内容，细化指标，改进不足。
首先考虑的是整个党群工作同业对标的几个“核心”问题。
第一，对象——党群工作同业对标的当然对象是各党支部。
各分工会、团支部是在党支部的领导下独立开展工作的，对其的考核可纳入到党支部综合考核中。
同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见工作汇报报告总结
同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见_工作汇报_报告总结同志们：按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。
一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。
通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。
1．积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习，不断提高认识。
公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。
二是健全组织机构，加强组织领导。
公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。
三是加强制度建设，深化指标体系管理。
公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。
四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司年度对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标20XX 年至20XX年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。
五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。
2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距国家电网公司发布的20XX年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。
国家电网公司创一流同业对标工作管理办法(试行)
目录第一章总则第二章同业对标的原则第三章同业对标指标体系第四章同业对标工作程序第五章同业对标管理第六章组织领导与职责第七章附则第一章总则第一条按照建设“一强三优"现代公司发展目标，为全面贯彻“三抓一创"工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法.第二条开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。
以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。
第三条同业对标工作要求真务实，力求实效。
各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。
对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。
第四条建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。
以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。
不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策.第五条按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。
第六条本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等.公司系统其他企业可参照本办法执行。
第二章同业对标的原则第七条全面开展同业对标的原则.在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。
在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。
第八条动态比较的原则。
按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆,确保标杆的先进性。
根据公司“一强三优”发展目标的要求,确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。
供电公司领导在创一流同业对标调度会上的讲话
供电公司领导在创一流同业对标调度会上的讲话供电公司领导在创一流同业对标调度会上的讲话第1篇同志们：自去年以来，公司按照集团公司的统一部署，积极开展了创一流同业对标工作，公司上下，抓住重点，打牢基础，努力超越，争创一流，公司同业对标工作取得了初步成果。
今天，我们召开创一流同业对标工作调度会，主要任务是总结前段创一流同业对标工作，分析当前对标工作存在的问题，建立和完善对标工作的常态运行机制，不断深化对标工作，进一步认清形势，统一思想，明确任务，狠抓落实，确保创一流同业对标工作目标的全面实现。
下面，我讲几点意见：一、提高认识，加大创一流同业对标工作力度。
今年以来，集团公司创一流同业对标工作不断深入，系统各单位创一流同业对标工作力度不断加大，前进步伐不断加快，公司创一流同业对标工作面临新的问题与挑战。
公司同业对标基础薄弱，部分经济技术指标水平还不够先进，部分单位和部门对同业对标工作重要性认识还不足，责任感、紧迫感不强，将对标作为一种额外负担，致使工作中存在两张皮，重排名、轻改进等现象。
所以，我们要进一步提高对开展创一流同业对标工作的认识，真正将同业对标作为提升管理的有效手段，加大工作力度，把对标工作的重点放在技术水平和管理水平的提高上，把功夫下在深入工作、狠抓落实上，确保在年底集团公司同业对标综合评价中提高一个位次。
二、深化指标分析，持续改进提高。
创一流同业对标工作是一个动态过程，必须坚持不懈，持之以恒。
同业对标的目的不是简单的指标数据的对比，而是要通过指标的对比，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，透过指标看到本质。
要把同业对标工作的重点放在开展指标四项分析、梳理完善业务流程上，放在落实改进措施上。
各单位不仅要关注指标，更要关注与指标有关的管理流程。
要坚持指标与管理兼备的原则，既要进行指标数据的对比，更要注重管理手段、方法和流程的比较，做到对照指标找差距，对照流程查根源，突出重点抓整改，持续改进重实效，不断提升公司综合实力。
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目录
第一章总则
第二章同业对标的原则
第三章同业对标指标体系
第四章同业对标工作程序
第五章同业对标管理
第六章组织领导与职责
第七章附则
第一章总则
第一条按照建设“一强三优”现代公司发展目标，为全面贯彻“三抓一创”工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法。
第二条开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。
以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。
第三条同业对标工作要求真务实，力求实效。
各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。
对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。
第四条建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。
以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。
不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。
第五条按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。
第六条本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等。
公司系统其他企业可参照本办法执行。
第二章同业对标的原则
第七条全面开展同业对标的原则。
在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。
在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。
第八条动态比较的原则。
按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。
根据公司“一强三优”发展目标的要求，确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。
同业对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。
第九条指标与管理兼备的原则。
实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。
通过同业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。
在同业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。
第十条持续改进完善提高的原则。
不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。
实现同业对标工作的闭环管理，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。
第三章同业对标指标体系
第十一条建立科学合理、突出公司“一强三优”发展目标和业绩考核要求的同业对标指标体系。
指标体系立足于从单项指标向单项、复合型指标转变，从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合转变；既看水平、成果又看成本、效益，以获得最佳投入效果比；既能够与国际接轨，体现公司的一流水平，又符合公司战略发展规划要求。
第十二条同业对标指标体系包括电网公司对标指标体系和供电企业对标指标体系。
内容包括安全生产、电网结构、电网建设、基建管理、技术装备、调度管理、资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、人力资源、法律事务、科技与信息化等指标。
第十三条公司将对指标进行动态分类分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、年度发布制度。
根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及同业对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。
第十四条建立同业对标工作过程控制管理机制。
对同业对标过程中阶段性工作目标提出要求；对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响企业指标先进性问题，及时提出阶段性的控制和改进要求；促使相关企业及时制定措施，强化管理。
第四章同业对标工作程序
第十五条开展同业对标要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证同业对标取得成效。
围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进等五个阶段开展同业对标工作。
第十六条现状分析阶段。
通过分析现状，梳理管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。
第十七条选定标杆阶段。
收集国内外先进电网企业的管理标准及指标信息，依靠公司发布的同业对标指标体系，通过对标杆进行分析，确定最终标杆单位和先进指标。
第十八条对标比较阶段。
与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。
第十九条最佳实践阶段。
按制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。
在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。
第二十条持续改进阶段。
在部分或全部达到和超越对标企业后，应动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标。
第五章同业对标管理
第二十一条国家电网公司建立创一流同业对标管理信息系统，实现各电网公司和供电企业指标数据网上报送、自动计算排序、实时分析和动态发布。
以指标动态排序发布的方式，激励各企业学先进、找差距、抓管理、争上游。
第二十二条各单位在创一流同业对标管理信息系统中进行查询、开展对标。
要增强企业意识，自我加压，把开展同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越，追求卓越”的自觉行动。
第二十三条各单位要按规定时间和规定要求报送指标数据，指标数据按月、季、年上报，每月10日前报送上月指标数据，每年4月10日、7月10日、10月10日前报送季度指标数据，次年1月15日前报送上年度指标数据。
第二十四条各单位报送的数据应保证准确性、实时性和唯一性，各单位法人对指标数据的真实性负责。
第二十五条对数据库中含有国家电网公司主要商业秘密的内容，各单位要严格执行保密规定，不得向社会和咨询机构提供指标信息。
第六章组织领导与职责
第二十六条国家电网公司成立创一流同业对标领导小组，全面领导公司创一流同业对标工作，主要职责是：
（一）根据公司发展战略，制定创一流同业对标工作指导思想和基本原则，审批创一流同业对标工作管理办法、同业对标指标体系和同业对标工作过程控制管理办法等；
（二）审批公司创一流同业对标工作计划；
（三）决定公司开展创一流同业对标工作中的有关重大事项。
第二十七条国家电网公司总部各部门按照“一强三优”发展目标和同业对标指标体系要求，结合管理职责，针对公司系统生产经营综合管理水平和同业对标情况，提出各项管理标准及同业对标的指标内容，提出公司系统及国内同业最优、国外同业最先进指标；审核各单位上报的指标数据；组织开展指标执行情况的跟踪分析；加强过程控制管理，考核指标完成情况；开展创一流同业对标工作相关内容的分析、评估和总结。
第二十八条国家电网公司生产技术部负责汇总各类指标；组织开展各类调研和专题论证；组织管理和编制指标体系；组织信息动态发布；组织建立同业对标指标数据库及指标数据的滚动更新；组织创一流同业对标工作总结和经验交流。
第二十九条公司创一流同业对标工作实行分层分级动态管理。
国家电网公司负责各级电网公司创一流同业对标工作的监督管理；区域公司、省公司分别受国家电网公司委托负责所辖供电企业的创一流同业对标工作监督管理。
第三十条公司系统各单位要按照同业对标工作的统一部署，完善过程控制、流程控制手段，立足于管理手段的创新。
根据对标结果，开展指标专项分析，制订完善措施，做好持续改进工作。
第七章附则
第三十一条本办法由国家电网公司负责解释。
第三十二条本办法自颁布之日起执行。