企业组织管理与组织结构设计报告
企业战略管理与组织结构设计
企业战略管理与组织结构设计随着市场竞争的日趋激烈，企业战略管理与组织结构设计变得越发重要。
企业面临日益复杂的经济环境，应当灵活应对所面临的挑战。
如今，管理者们必须采取一些有效的策略和方法来保持企业的竞争力和长期可持续发展。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略管理与组织结构设计的重要性，并提供一些建议。
战略管理企业战略管理是制定和实施企业业务计划的过程，通过评估企业内部和外部环境来确立企业目标、明确战略方向。
战略管理是一种长期规划，需要在整个企业内部广泛实施。
企业战略管理包括对企业当前市场环境和未来预测进行分析和评估，明确企业愿景、使命和价值观，并制定相应的目标和策略。
随后，企业需要采取一系列的举措，包括组织和管理相关的资源、开展营销和销售活动、推广公司品牌等，以实现这些目标。
战略管理对企业的重要性在于：1. 主导企业发展方向企业进行战略管理，可以在市场竞争中占据优势，主动制定与市场需求相符合的产品和服务，并有效地规避潜在的风险。
2. 建立共享愿景战略管理对于建立企业内部共同的愿景、使命和价值观有着重要作用，统一企业各部门的发展方向。
3. 优化企业资源配置战略管理可以优化企业内部资源的配置，为企业增加效益，提升企业竞争力。
通过全面优化企业资源，可以有效提升企业的总体运营效率和利润。
组织结构设计组织结构设计是为了支持企业战略，调整企业内部形式与成分，并在人员分工、组织职能、资源配置、管理形式、企业文化等方面进行相应的设计与调整。
正确的组织结构能够提高企业的运营效率。
与不同的公司规模、行业、组织目标和资源配置等因素相关联，组织结构应当是一个有机的整体。
一个优秀的组织结构可以达成以下目标：1. 拓宽企业的经济及市场空间企业组织结构设计可以概括性地绘制公司的协调与分工，调整力量去覆盖不同的市场和有益的企业资源。
2. 人力资源管理公司应当拥有适当数量、质量的员工和经理，制定合理的企业制度以保证人力资源的最优化，让每个员工能正确地安排自己的工作内容，发挥出最大的效率。
企业组织结构调整报告
企业组织结构调整报告一、背景介绍二、现状分析1. 组织结构的问题与挑战2. 环境变化与竞争压力三、调整目标与原则1. 调整目标的确定2. 调整原则的制定四、调整方案设计1. 组织结构变革方向2. 组织结构调整的具体措施五、调整实施与过程管理1. 调整实施的步骤与时间计划2. 调整过程的管理与评估六、调整的风险与控制1. 调整过程中可能面临的风险2. 风险控制措施的制定一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不断变化，我们公司的组织结构面临着一些问题和挑战。
为了适应市场需求和提高竞争力，我们决定进行组织结构的调整。
二、现状分析1. 组织结构的问题与挑战目前，我们公司的组织结构存在一些问题。
首先，由于业务线过于紧密，导致决策缓慢，协同效率低下。
其次，部门之间的沟通不畅，信息流通不畅导致信息孤岛问题。
再次，公司内部创新和创造力不足，缺乏激励机制。
2. 环境变化与竞争压力当前，市场环境变化迅速，竞争压力越来越大。
我们所处的行业正面临技术革新和市场格局的重构，传统模式面临淘汰的风险。
三、调整目标与原则1. 调整目标的确定我们的调整目标是建立一个灵活、高效、创新的组织结构，以适应市场竞争的变化和技术的进步。
2. 调整原则的制定在调整过程中，我们将遵循以下原则：客户导向、流程优化、权责明确、协同效应、激励机制和人才培养。
四、调整方案设计1. 组织结构变革方向我们将转变传统的功能型组织结构，采用跨功能、跨部门的矩阵式组织结构，以提升协同效能和决策速度。
2. 组织结构调整的具体措施我们将设立项目团队，跨部门协作，以项目为驱动实现流程优化和业务创新；同时，逐步优化部门设置，完善内部沟通和协同机制，激发员工的创新潜能。
五、调整实施与过程管理1. 调整实施的步骤与时间计划我们将对调整工作进行详细规划，包括调研分析、方案设计、沟通培训和实施评估等环节，并制定时间计划，确保调整工作的顺利推进。
2. 调整过程的管理与评估我们将建立调整过程的管理团队，负责调整工作的协调与监督，并将根据调整目标制定评估指标，定期对调整效果进行评估和反馈，及时调整和优化工作。
组织架构设计运行评估报告
组织架构设计运行评估报告1. 引言组织架构是一个企业的基本管理模式，决定了企业内部权力、责任和资源分配的方式。
一个合理、高效的组织架构对企业的发展至关重要。
本报告对某公司的组织架构进行了设计运行评估，旨在发现问题并提供改进建议。
2. 组织架构设计评估2.1 工作流程经过对公司的访谈和资料收集，我们了解到公司目前是以部门为基础进行工作划分的。
每个部门都有其专业领域的员工，但不同部门之间的沟通和协作存在一定的问题。
这种划分方式导致信息传递较慢，决策效率低下。
2.2 组织结构公司的组织结构较为扁平，决策权集中在高层管理层手中，部门之间的联动协作不够充分。
这导致了部门之间缺乏协同工作，重复劳动和资源浪费。
2.3 领导层管理能力公司领导层在管理能力上有待提高。
由于决策权过于集中，很多决策不能及时做出，反应迟缓。
此外，领导层对下属的激励和指导不够到位，员工积极性不高。
3. 组织架构运行评估3.1 沟通协作问题由于部门之间信息传递较慢，导致决策效率低下。
我们建议公司引入跨部门的项目组，由专业团队负责项目的整体计划和协调工作，以加快沟通和决策的速度。
3.2 部门职责不明晰公司需要对各个部门的职责进行明确划分，避免工作重复和资源浪费。
同时，建立起部门之间的协作机制，促进知识和经验的共享。
3.3 领导层管理能力提升公司领导层应该加强管理培训，提升自身的管理能力。
同时，鼓励下属提供建议和意见，增强领导与员工之间的互动。
有效的激励机制也需要建立起来，以提高员工的积极性和工作动力。
4. 改进建议4.1 优化组织架构- 重新设计组织架构，实现更有效的沟通和决策流程。
- 引入跨部门的项目组，负责项目的整体计划和协调工作。
4.2 明确部门职责- 对各个部门的职责进行明确划分，避免工作重复和资源浪费。
- 建立部门之间的协作机制，促进知识和经验的共享。
4.3 领导层能力提升- 加强领导层的管理培训，提升自身的管理能力。
- 鼓励下属提供建议和意见，增强领导与员工之间的互动。
企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
企业管理中的组织结构与职能设计
企业管理中的组织结构与职能设计【企业管理中的组织结构与职能设计】在企业管理中，组织结构与职能设计起着至关重要的作用。
组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式的总和，而职能设计则是根据组织结构的需求，对不同岗位以及相关职能进行合理的划分和安排。
本文将探讨企业管理中的组织结构与职能设计的重要性和应该注意的一些原则。
一、组织结构的重要性组织结构的合理设计能够有效促进企业内部的协作与沟通，使各个部门之间的工作井然有序。
首先，良好的组织结构可以使企业实现高效的决策与执行。
在一个层级清晰、职责明确的组织结构中，决策的传达更加迅捷，执行的效率更高。
其次，合理的组织结构有利于激发员工的积极性和创造力。
员工在明确的岗位职责范围内工作更加专注，不会出现责任不明确或者工作重叠的问题。
最后，适当调整组织结构可以使企业更好地适应外部环境的变化。
例如，在市场需求变化很快的行业中，企业可以通过调整部门设置和职能划分来迅速响应市场的变化。
二、组织结构设计的原则1. 适应企业发展阶段：组织结构需要根据企业的规模、业务和发展阶段进行设计。
初创企业可能采用创始人一人负责的扁平型结构，而规模较大的企业则需建立更复杂的分工分层结构。
2. 明确职责权限：不同岗位之间的职责要明确，各部门的权限和责任也要清晰划分，以避免工作重叠和责任不明确的情况出现。
3. 协调信息流动：组织结构应该有利于信息的流通和共享，以提高企业内部的沟通效率。
在设计中，可以考虑设置跨部门的交流机制或者利用信息技术来加强信息的传递。
4. 灵活调整：组织结构设计应具有一定的灵活性，以便于根据外部环境的变化进行调整。
企业应保持敏感性，及时对组织结构进行优化和改进。
三、职能设计的重要性职能设计是基于组织结构的需要，将岗位的职责、权限和要求进行合理划分和安排。
合理的职能设计有助于提高员工的工作效率和工作质量，进而提高整个企业的绩效。
良好的职能设计能够让员工清楚知道自己的工作职责，明确工作目标，有助于提高员工的工作动力和积极性。
企业组织架构优化总结汇报
企业组织架构优化总结汇报尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在此向大家汇报我们企业在组织架构优化方面所取得的成就和进展。
在过去的一段时间里，我们不断努力，积极探索，最终实现了一系列重要的改革和优化，为企业的发展打下了坚实的基础。
首先，我们对企业的组织架构进行了全面的审视和调整。
通过精心设计和科学规划，我们重新划分了各部门的职责和权限，优化了工作流程和决策机制，实现了资源的合理配置和高效利用。
这不仅提高了企业的运营效率，还增强了企业的应变能力和市场竞争力。
其次，我们注重了人才的培养和激励。
我们制定了一系列的人才发展计划和激励政策，为员工提供了良好的成长空间和发展机会。
通过培训和激励，我们不仅提高了员工的综合素质和专业能力，还增强了员工的凝聚力和归属感，为企业的长远发展奠定了人才基础。
最后，我们加强了部门间的协作和沟通。
我们建立了跨部门的协作机制和信息共享平台，促进了各部门之间的紧密合作和信息共享。
这不仅加强了企业内部的协同效应，还提高了企业对外的响应速度和市场适应能力。
总而言之，通过组织架构的优化，我们实现了企业资源的最大化配置和利用，为企业的可持续发展创造了有利条件。
在未来的工作中，我们将继续秉承“以人为本、科学管理、创新发展”的理念，不断完善和优化企业的组织架构，为企业的发展贡献更多的力量。
最后，感谢各位领导和同事们对我们工作的支持和配合，也希望大家能够继续携手合作，共同努力，为企业的发展创造更加美好的明天！
谢谢大家！。
组织结构及组织管理分析报告
华立组织结构及组织管理分析报告华立组织结构/组织管理存在六大问题•职能部门过于庞大，职能交叉重叠•部门设置和人员调整过频，缺乏连续性•官僚作风，本位主义，责任推委•沟通不力•对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力•组织的优良传统正在丧失华立组织结构复杂性较高，增加了管理难度横向：横向：•持股结构复杂•所有制成分多样•所跨行业多•持股结构复杂•所有制成分多样•所跨行业多纵向：纵向：•管理层级多•管理层级多空间上：空间上：•在全国各地拥有控股公司、制造工厂•即将在国外设立工厂•在全国各地拥有控股公司、制造工厂•即将在国外设立工厂•制造工厂多•部门多•部门间协调复杂•制造工厂多•部门多•部门间协调复杂华立组织结构的复杂性部分缘自外部环境的复杂性外部环境越来越复杂，组织结构也能够无限复杂下去？外部环境复杂需要专门的部门和人员应付增加部门和人员内部环境更复杂推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确中层阻碍和过滤信息的原因•中层对高层的战略意图理解不清•对下级的意见不重视，或认为自己可以解决•中层依据自己的理解和需要向下级传递信息•报喜不报忧•中层低估了下级的理解能力和对理解高层信息的需要•对中层的考核指标中缺乏对信息沟通的要求问题五：对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力•对市场变化反应迟缓DD58表的推出迟于DD201；四川选型失误•对三星的崛起麻痹大意•研发滞后于市场需求•预见到“两网”改造的历史机会，但准备不充分•从高层管理团队到基层个人有骄傲自满的情绪谢谢大家！。
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
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企业组织管理与组织结构设计报告班级：工管065班组长：潘金平（2006093259）组员：柴宏妍（2006093072）李紫娟（2006093204）王若男（2006093355）王蕊（2006093354）柳静（2006093233）魏荣涛（2006093376）李睿彬（2006093295）刘微微（2006011056）韩宝萱（2006093130）一、根据杜邦的组织机构演变历程讨论以下问题1.杜邦公司组织变革的内在动因是什么?(结合组织理论和组织变革理论及变革实践)这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的组织变革有什么启示.2.组织变革的基点应如何选择影响组织变革的因素有那些?何时应进行组织变革.组织变革究竟沿着怎样的主线进行?3.组织变革的模式有几种?变革的路径有多少?组织变革的效果应如何进行评价?二、对以上问题讨论结果如下1. 杜邦公司组织变革的内在动因主要是由于杜邦的当时管理模式，经营方式，组织结构形式与当时的时代不相适应迫使公司不得不进行组织变革以适应当时经济的发展。
在亨利时代，单人决策式的经营基本上是成功的，这种经营适合当时的社会，从公司方面讲主要是当时公司规模不大，经营产品比较单一，公司产品在当时占了绝地优势，竞争者难以超越，市场变化不甚复杂。
公司能够顺应社会继续发展，但经济是处在时刻变化中的，一种固定经营方式与管理模式组织结构形式会使企业短命，因此后来杜邦公司开始转变经营方式组织结构形式。
从松散的家族企业到高度集中的中央集权的职能制。
在集团经营管理体制下，公司权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则。
大大促进了杜邦公司的发展，杜邦公司也时刻根据市场的变化适时调整战略是企业长足发展下去。
这个案例也给当代中国家族企业及其他企业的组织变革很大启示，任何一个企业在发展不同阶段的组织形式都要与当时经济环境相匹配，这样企业才会在激烈竞争的社会上立于不败之地。
2. 组织变革的基点应根据当时的社会环境，市场需求，公司发展状况等各因素综合考虑全面决策进行组织的变革。
组织变革的进行也不是一帆风顺的，在进行组织变革的过程中会遇到很多阻力如：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力、来自社会方面的阻力。
企业在进行组织变革时必须克服这些阻力才能取得成功。
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。
因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。
组织结构需要变革的征兆有：（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
因此当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
组织变革通常沿着以下程序进行。
3.组织变革的模型（1）．Lewin变革模型组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。
Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
解冻。
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。
鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。
可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。
此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
变革。
变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。
这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。
Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
再冻结。
在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。
为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
(2）．系统变革模型系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。
这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
输入。
输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。
其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。
企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
变革元素。
变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。
这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
输出。
输出部分包括变革的结果。
根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
(3)．Kotter组织变革模型领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。
Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。
Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
(4)．Bass的观点和Bennis的模型管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。
他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。
沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。
当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。
组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。
这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。
在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
(5)．Kast的组织变革过程模型弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤：①审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；②觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；③辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；④设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；⑤实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；⑥反馈效果：评价效果，实行反馈。
若有问题，再次循环此过程。
(6)．Schein的适应循环模型艾德加·施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：①洞察内部环境及外部环境中产生的变化；②向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；③根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；④减少或控制因变革而产生的负面作用；⑤输出变革形成的新产品及新成果等；⑥经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
三、小组讨论后的心得通过根据杜邦的组织机构演变历程的了解，小组成员一起讨论，从中学到了更多的知识，我们更深入的了解什么是组织变革。
组织变革也叫组织改革，它是为组织发展提供达到目的的手段。
所谓组织变革，即组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织地人、财、物等资源以达到进一步增强组织地活力了；知道了组织变革的程序，企业什么时候开始要进行组织变革，影响组织变革的因素以及组织的发展应与经济的发展同步，不断创新，适时改革这样一个企业才能长久的走下去等等，在讨论的时候也感到了自身知识的匮乏，对什么都不了解，但通过这次的讨论更加激发了我们学习的热情，我们会用知识武装自己，相信只要努力，我们会有一个好的未来。