岗位设置的基本原则是什么
机关事业单位岗位设置管理规定范文
机关事业单位岗位设置管理规定范文一、总则为规范机关事业单位岗位设置管理，根据《机关事业单位管理条例》等相关法律法规，制定本规定。
本规定适用于行政机关、事业单位等机关事业单位的岗位设置管理工作。
二、岗位设置原则1. 适应工作需要原则：岗位设置应根据单位工作职能和任务的需要进行规划，确保工作的顺利开展。
2. 合理配置原则：岗位设置应合理分配各类职责，确保各项工作有专人负责，避免职责重叠和工作失误。
3. 人员适应原则：岗位设置应根据人员的专业技能和能力进行合理配置，确保人员适应工作岗位的要求。
4. 绩效导向原则：岗位设置应注重绩效评价，建立高绩效岗位和高绩效激励机制，激发工作动力。
5. 简化机构层级原则：岗位设置应避免不必要的机构层级，简化行政手续，提高工作效率。
三、岗位设置程序1. 需求调研：机关事业单位应根据工作需要进行岗位设置的需求调研，明确工作职能和任务。
2. 岗位分析：对需要设置的岗位进行详细的分析，确定岗位所需的具体职责和任务。
3. 岗位规范制定：制定岗位规范，明确岗位名称、级别、要求和权限等。
4. 内部协调：对岗位设置方案进行内部协调，征求各部门和单位的意见，确保设置方案的科学性和合理性。
5. 审核批准：组织有关部门进行审核和批准，核实岗位设置方案的合规性和实施可行性。
6. 岗位编制：根据批准的岗位设置方案，进行岗位编制工作，明确岗位编制的数量和分布。
7. 岗位发布：将岗位设置方案和编制情况进行公示和发布，确保岗位设置工作的透明和公正。
8. 人员招聘：根据岗位设置的要求进行人员招聘工作，确保岗位的职责得到有效履行。
四、岗位管理责任1. 机关事业单位主要负责人对岗位设置管理负总责，应建立健全岗位设置管理制度，指导和监督岗位设置工作。
2. 各部门和单位负责人应负责组织和实施岗位设置工作，确保岗位的合理性和有效性。
3. 人事部门应根据岗位设置方案，组织人员招聘和配置工作，实施岗位管理措施，建立岗位管理档案。
山东报社岗位设置管理制度
山东报社岗位设置管理制度一、总则为了规范山东报社岗位设置，提高工作效率和员工满意度，制定本岗位设置管理制度。
二、岗位设置原则1.合理性原则：岗位设置应与企业发展战略和业务需求相匹配，能够满足各个部门和岗位的工作需求。
2.公平性原则：岗位设置应公平合理，遵循公平竞争、择优录用的原则，保障员工的合法权益。
3.灵活性原则：岗位设置应具有一定的灵活性，能够适应企业发展和市场变化的需求。
4.可操作性原则：岗位设置应具有可操作性，能够明确岗位职责和工作要求，有助于员工进行工作分工和协作。
三、岗位设置流程1.需求分析：各部门负责人根据部门业务需求和发展战略，提出相应的岗位需求和职责。
2.岗位描述和职责分析：人力资源部门根据需求分析，制定岗位描述和职责，明确岗位的职责范围和工作要求。
3.内部审核和审批：岗位描述和职责经过内部审核和审批后，提交给上级领导审批通过。
4.岗位发布：人力资源部门将岗位信息发布在内部招聘系统上，供内部员工申请。
5.岗位申请和面试：内部员工根据岗位需求和职责进行申请，并经过面试环节进行选拔。
6.岗位设立和调整：根据招聘情况和岗位需求变化，人力资源部门制定岗位设立和调整方案，并报经上级领导批准。
四、岗位设置分类根据岗位职责和工作性质的不同，将岗位设置分为以下几类：1.编辑类岗位：负责新闻采编工作，包括新闻报道、编辑、排版等。
2.广告营销类岗位：负责广告销售和营销策划工作，包括广告销售员、广告策划师等。
3.技术支持类岗位：负责报社技术设备和网络维护工作，包括技术维护人员、网络管理员等。
4.行政管理类岗位：负责报社行政管理工作，包括人力资源、财务管理等。
5.市场推广类岗位：负责报社市场推广和品牌建设工作，包括市场推广人员、品牌经理等。
五、岗位职责与权责1.岗位职责：根据岗位描述和职责分析，明确岗位的职责范围和工作要求。
2.岗位权责：对于每个岗位，明确其权责范围和所需权限，保障员工在工作中的权益和责任。
岗位设置与调整管理制度
岗位设置与调整管理制度一、目的和适用范围本制度旨在规范和管理企业岗位设置与调整工作，确保岗位设置符合组织发展需求和员工职业发展路径，同时提高岗位的透亮度和公平性。
本制度适用于全体员工，包含正式员工、合同工以及临时工。
二、岗位设置原则1.组织需求原则：岗位的设置应基于企业发展策略和组织结构调整的需要。
2.分工专业原则：岗位的设置应与员工的专业背景和技能要求相匹配，实现职责明确、工作专业化。
3.合理调配原则：岗位的设置应合理调配工作量和职责，保持工作负荷的平衡。
4.管理层级原则：岗位的设置应结合企业层级和管理体系，确保组织架构清楚、管理效率高效。
5.职业发展原则：岗位的设置应为员工供应职业发展路径和晋升机会，鼓舞员工连续学习和成长。
三、岗位设置流程1.需求提报：各部门负责人依据组织发展和工作需求，提出岗位设置的需求申请，并提交给人力资源部门。
2.岗位分析：人力资源部门对申请的岗位需求进行分析，包含工作内容、职责要求、工作关系等方面的调研和讨论。
3.岗位描述和职责：人力资源部门依据岗位分析结果，编写岗位描述和职责，明确岗位的工作目标、职责范围和工作要求。
4.岗位审核：人力资源部门将编写的岗位描述和职责提交给高层管理层审核，确保岗位设置符合组织发展需求和管理层级体系。
5.岗位发布：经审核通过的岗位将通过内部通知或者招聘平台发布，供员工申请或者新员工招聘。
6.岗位更改：依据组织调整和员工职业发展需求，可进行岗位调整、合并、撤销等更改操作。
7.岗位调整审批：岗位调整需经过部门负责人提报，人力资源部门审核，高层管理层审批，并通过内部通知予以公示。
8.岗位调整执行：经过审批的岗位调整方案将由人力资源部门负责执行，包含岗位调整通知、工作交接、薪酬调整等方面的布置。
四、岗位调整的依据和标准1.组织战略和需求调整：依据企业战略调整和业务需求变动，对岗位进行调整。
2.绩效评估结果：依据员工绩效评估结果，对表现优秀或有低绩效的员工进行岗位调整。
专业技术职务岗位设置及结构比例管理办法
专业技术职务岗位设置及结构比例管理办法一、概述专业技术职务是指在科研、技术或者其他专业工作中从事独立创新、技术研发、技术推广、技术应用和管理工作的职位。
合理设置专业技术职务岗位以及管理其结构比例，对于提高科研、技术工作的质量和水平，推动创新能力和核心竞争力的提升，具有重要的意义。
二、岗位设置原则1.科学性原则：岗位设置应以科研、技术工作的具体需求为依据，确定所需的专业技术职务岗位。
2.灵活性原则：岗位设置应具有一定的灵活性，能够适应科研、技术工作的需求和发展变化。
3.公平性原则：岗位设置应遵循公平原则，综合考虑不同专业领域、不同技术层次等因素，确保岗位设置的公正性和公平性。
三、岗位设置程序1.需求调研：通过调查研究、用户需求分析等方式，了解科研、技术工作对专业技术职务的需求情况。
2.岗位设置方案制定：根据需求调研结果，制定相应的岗位设置方案，明确专业技术职务的名称、职责和任职条件等。
3.内部评审：由相关部门或者专家组织内部评审，对岗位设置方案进行审查和评估，确保其科学性和合理性。
4.公示和征集意见：对通过内部评审的岗位设置方案进行公示，并征集相关人员的意见和建议。
5.审批和发布：经过公示征集意见后，由人力资源部门审批并发布，作为专业技术职务岗位设置的指导文件。
四、岗位结构比例管理1.领导岗位：根据科研、技术工作的特点和需求，设置专业技术职务领导岗位，负责组织、协调和管理技术工作。
领导岗位的设置比例应根据科研、技术工作的规模和复杂性进行合理调整。
2.专业技术岗位：根据科研、技术工作的需求和发展方向，设置各类专业技术职务岗位，包括研究员、高级工程师、技术专家等。
各类专业技术岗位的设置比例应根据科研、技术工作的类型、复杂程度和发展方向进行合理分配。
3.支撑岗位：根据科研、技术工作的需求，设置各类支撑岗位，包括管理、文秘、实验、技术人才培训等。
支撑岗位的设置比例应根据科研、技术工作的规模和复杂性进行合理调整。
定岗的6大原则（岗位设计）
定岗的6大原则（岗位设计）定岗的原则简单分为六类第一，因事设岗原则绝大部分的教科书上都会说到因事设岗，但我们这里边给大家举例的是：因事为主，因人为辅。
因事设岗它是我们的理论，一般来讲企业定岗位是组织分析法、关键使命法、整个流程法，所以是先有这样的事，才有这样的人。
先有事后有人，所以因事为主，对岗不对人是我们岗位设置的原理。
随着企业的发展和现在人的能力的体现，原来我们没有人的能力的概念，是因为我们大部分都是生产制造型，人口红利时代，人的成本相对来说比较低，给人安排在一个岗位上，按照那个岗位的操作的说明做就可以了，不用发挥人的主观能动性。
但现在的社会是创新型社会，未来企业需要的员工就只有创新型的员工，在这种情况下人的能力就发展起来，因为人的社会阅历和生存背景不一样，人的能力呈现着多样化和差异化的个性，很多企业我们又不得不看到这个人身上具备这样的条件，叫因人设岗。
我给大家举个例子，我们在3年前，在上海遇到一个企业，他的薪酬专员是一个不愿多说话的小男孩，他需要跟各部门去沟通，相对来说工作还不错，到年底开年会的时候，这个老板就过来跟人力资源来去敬酒，这小男孩就跟领导碰了个杯，这个老板也不知道为什么，就跟他说了3-5分钟的话，说着说着，这个小男孩的背景就出来了。
这个小男孩的背景是在湖北当地，爸是当地的一个公安局的局长，这个老板突然就感觉发现了宝贝一样，让这小男孩当绩效专员，他觉得很不合适，马上给他派了一个岗位，就外驻湖北大区的办公室主任。
不管这个男孩是否借助他爸的资源，但是他在当地不出半年，很多业绩就改善了。
我们想说的是，有的时候我们真的看看人背后的资源和能力，能力跟资源未来都要捆绑着看，不仅是能力，也要看资源。
所有的时候，我们做人力资源管理者，并不会了解核心人才身上的能力，更不用说背后的背景和经验。
第二，相互监督原则因为企业中有一些职位，必须有许多岗位来共同承担，虽然你一个人全能干了，但是我们要实现岗位之间的互相监督，来确保公司的资产和经营的安全，存在监控关系的岗位是必须是分开设立的，比如会计跟出纳，其实在很多企业完全可以一个人干，但我们要保证公司的安全，降低风险。
岗位设置实施方案优秀
岗位设置实施方案优秀一、前言岗位设置是组织架构的重要组成部分，对于企业的运营和发展起到关键性的作用。
优秀的岗位设置方案能够使企业具有更高的效率和竞争优势。
本文将就如何制定一个优秀的岗位设置方案展开阐述。
二、目标和原则1.目标：建立合理的岗位体系，高效的组织结构，提高企业运营效率和人员工作满意度。
2.原则：（1）科学性原则：岗位设置方案要基于科学的研究和分析，符合实际情况和企业的发展需求。
（2）灵活性原则：岗位设置方案要具有一定的灵活性，能够适应环境变化和组织发展的需要。
（3）公平性原则：岗位设置方案要公平公正，避免产生剥夺一些员工的机会或权益的情况。
（4）适应性原则：岗位设置方案要适应不同层次的员工的需求和特点，为不同层次员工搭建合适的发展通道。
三、步骤和方法1.岗位分析：对于每一个岗位进行详细的分析，包括工作内容、职责和权责等，了解每个岗位的具体需求。
2.人员需求分析：根据企业发展战略和业务需求，确定各个岗位的人员需求数量和能力素质要求。
3.岗位分类和归类：根据岗位分析和人员需求分析的结果，将各个岗位进行分类和归类。
4.岗位设置和调整：根据岗位分类和归类的结果，制定岗位设置方案，包括岗位层次、职责和权责等。
5.组织结构设计：根据岗位设置方案，设计合理的组织结构，包括岗位的上下级关系和职能划分。
6.工作流程规划：根据岗位设置和组织结构的调整，制定新的工作流程和工作规范，确保岗位之间的协作和沟通顺畅。
四、注意事项1.充分调研和沟通：在制定岗位设置方案之前，需要充分了解企业的情况和人员的需求，进行全面的调研和沟通。
2.合理权衡：在岗位设置方案中需要权衡各种因素，包括业务需求、员工的能力和发展需求等。
3.适度满足个体需求：岗位设置方案要充分考虑员工的个人能力和发展需求，尽可能满足他们的个体需求。
4.定期评估和调整：岗位设置方案应定期进行评估和调整，以适应企业的发展需要和员工的变化。
五、实施和监控1.组织沟通和培训：在实施岗位设置方案之前，对企业的员工进行沟通和培训，让他们了解岗位设置方案和自身的角色和职责。
工作岗位设计的原则
招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以 免很快发完。需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备 好。
3.招聘人员准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的 人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都要做好充分准备。
3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也 缺乏准确的评价。因此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学生 的职业指导，注意纠正他们的错误认识。
4.对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常 会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工 作人员在回答问题上口径一致。
3. 判断是否符合职位技术和经验要求：在客观内容中， 首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格 和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。
4. 审查简历中的逻辑性：在工作经历和个人成绩方面， 要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。
5. 对简历的整体印象：通过阅读简历，问问自己是否 留下了好的印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以 及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。
筛选申请表的方法：申请表的筛选方法与简历的筛选有很多 相同之处，其特殊的地方如下：
1.判断应聘者的态度：在筛选申请表时，首先要筛选出 那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。为应聘不认真的应 聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其筛选掉。
2. 关注与职业相关的问题：在审查申请表时，要估计 北京材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、 技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时要注意分析其 离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。
的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人 单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限 制无法到单位工作。
岗位设置与调整管理规定
岗位设置与调整管理规定一、背景为了保障企业的正常运营和员工的合理权益，确保岗位设置与调整的公平、公正和科学性，制定本《岗位设置与调整管理规定》。
二、岗位设置1. 岗位设置的目的和原则岗位设置旨在根据企业的业务需要和人员组织架构来确定岗位的性质、职责和要求。
岗位设置的原则包括：（1）客观公正原则：岗位设置必须建立在公平、公正和客观的基础上，不能存在任何歧视性。
（2）合理适度原则：岗位设置应根据企业的业务需求和人员组织架构来确定，既不能过多造成冗余，也不能过少导致工作负担过重。
（3）灵活性原则：岗位设置应具备一定的灵活性，能够根据企业的发展和变化做出相应调整。
2. 岗位设置的程序（1）上级部门提出岗位需求：上级部门根据业务发展的需要，提出岗位设置的需求。
（2）岗位需求审批：上级部门将岗位需求提交给人力资源部门进行审批，并提供相关的岗位职责和要求。
（3）岗位发布：人力资源部门根据审批结果，在企业内部适当的渠道发布相关岗位信息。
（4）岗位竞聘和录用：有意向的员工根据自身的能力和条件进行岗位竞聘，经过面试和综合评估后，由人力资源部门确定录用人选。
三、岗位调整1. 岗位调整的原因和方式岗位调整可能发生的原因包括岗位变化、业务调整、组织优化等。
岗位调整的方式可分为岗位调整内部竞聘和岗位调整外部招聘。
2. 岗位调整的程序（1）岗位调整申请：员工申请岗位调整时，应向人力资源部门提出申请，并提供相关的岗位调整理由和个人能力背景等。
（2）岗位调整审批：人力资源部门将员工申请的岗位调整信息提交给上级部门进行审批。
（3）岗位调整通知：经过审批通过后，人力资源部门将岗位调整结果通知相关员工，明确岗位调整的职责和要求。
（4）岗位调整执行：员工按照岗位调整结果的要求，履行新岗位的职责和义务。
四、岗位调整的注意事项1. 公平公正：岗位调整应遵循公平、公正的原则，不能存在任何人身攻击和歧视行为。
2. 人员关怀：在进行岗位调整时，应重视员工的感受和需求，及时沟通和解释，积极解决员工的疑虑和困扰。
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在以上这两个极端之间是平衡矩阵形式。
项目和职能部门的职责组合可以有多种形式，当一个部门的某个小组经常为项目提供服务时，一 般可将小组作为一个独立的职能单元，例如，多产品制造企业中的质 量保证小组可以像承包商一样承担项目的工作，如果将项目作为某个职能部门的一部分显得太勉 强，而将项目作为一个独立的单元又太昂贵时，则采取矩阵式组织， 项目经理可以从相应的职能部门临时抽调所需要的资源。
各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一， 容易产生矛盾， 协调工作量大； 4、难以从组织内
部培养熟悉全面情况的管理人员； 5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织
4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线 - 参谋型组织和职能组织特征
5 、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业
行高度集权。 优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手， 因而能够对
本部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点； 活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 缺点： 1、下级部
门的主动性和积极性的发挥受到限制； 2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策； 3、
这种结构的缺点：一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门 之间的合作与交流方面存在一定困难；二是这种组织结构使得客户得 不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；三是 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成 功，其采取的工作方式必须是面向问题的；四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高， 项目任务不会被视为是他们的主要工作，有的甚至将项目任务当成额 外的负担；五是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经 理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导 致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。
并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效。（ 力的平衡。 4 横向型 5 混合型
5）需要做出很大努力来维持权
企业组织结构类型
1、直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一 位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职 权。优点： 1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点： 1、在组织规模较大的情况下所有管理 职能都集中由一个人承担，是比较困难的； 2、部门间协调差。
这种结构的优点是：首先，在人员使用上具有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作 为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而 且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次， 在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性 的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
根据以上项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型：
一、职能式组织结构
层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管 理则沿着塔顶向下分布。 一个项目可以作为公司中某个职能部门的一 部分，而这个部门应该是对 项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
矩阵型 加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种 人才。 集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
项目管理组织结构的类型及比较
组织结构， 是反映生产要素相互结合的结构形式， 即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。 由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是 一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运 行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就 需要建立合理的组织结构。
从专业走向管理的五项修练 (1) —— 认知的转变 (2) —— 心态的转变 (3) —— 能力的转变 (4) —— 人际的转变 (5) —— 习惯的转变
组织结构 比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形 1 职能型：优点（ 1）实现部门内部的规模经济（ 2）促进知识和技能的纵深发展（ 3）促进组织 实现职能目标（ 4 ）最适于只有一种或少数几种产品的组织。缺点（ 1）对环境变化反应迟钝（ 2） 可能导致决策堆积于高层，层级链超载（ 3）导致部门间横向协调差（ 4）导致缺乏创新（ 5）对 组织目标的认识有限 2 事业部型：优点（ 1）适应不确定性环境中的快速变化（ 2）产品责任和接触点明确会使顾客满 意（ 3）实现跨职能的高度协调（ 4）使各单位能适应不同的产品，地区，和顾客（ 5）最适于提 供多种产品的大型组织。（ 6）决策的分权化。缺点（ 1）失去了部门内部的规模经济（ 2）导致 产品先之间的协调差（ 3）不利于能力的纵深发展和技术的专业化（ 4）使跨产品线的整合和标准 化变得困难。 3 矩阵型：优（ 1）获得满足顾客双重需要所必需的协调（ 2）促使人力资源在多种产品线之间得 到灵活的共享（ 3 ）适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要（ 4）为职能和产品两方面技 能的发展提供了机会（ 5）最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。缺点（ 1）导致员工面临双 重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感（ 2）意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强 度的训练（ 3）耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决问题（ 4）除非员工理解这种模式，
7 、多维立体组织结构： 跨国公司或跨地区的大公司
8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络
技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以
此种形式， 能够快速获取处于全球各处的资源， 为我所用， 从而缩短“从观念到现金流”的周期。
二、项目式组织结构
项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员 和管理人员。
项目式组织结构的优点： 首先，项目经理对项目全权负责， 因此他可以全身心地投入到项目中去， 可以调用整个组织内部与外部的资源；其次，项目组织的所有成员 直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；第三，权力 的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层 管理的意图做出更快的响应；第四，项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力 于这个单一目标，团队精神能充分发挥；第五，由于项目从职能部门 中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。
矩阵式组织结构的优点可以概括为：一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整 个项目，负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目；二是 由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以，项目可以分享 各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都 是可用的，可大大减少像项目式组织中出现的人员冗余；三是当有多个项目同时进行时，公司可 以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要 求；四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的 响应；同时，在矩阵组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会 在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性；五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少， 他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种 “家”的感觉。
在建立组织结构时，必须注意以下五个基本原则：一是组织结构必须反映公司的目标和计划；二 是必须根据工作任务需要来设计组织结构；三是必须能保证决策指挥的统一；四是必须有利于全 过程及全局的控制；五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。
除了上述一般组织的设计原则，项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则：一是项目的性 质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种 组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公 司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目 对公司效益的影响不同， 对于特别重要的项目， 公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现， 而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一 部门去自行组织。
2、职能型组织结构： 采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者； 各职能
机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示， 直接指挥下属。 优点：1、管理工作分工较细；
2、由于吸收专家参加管理， 减轻了上层管理者的负担， 使他们有可能集中注意力以实行自己的职
责。
缺点： 1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责
这种组织结构的缺点：第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会 造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在项 目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来， 使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长；第 二，当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调 用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三，对项目组成员来
不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
组织结构形式
特点 适用范围
直线型 权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。 劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。